1809 企业战略管理 成品

*******************************单********************************** 爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采取(B.主动的收缩战略) 新上任的总裁助理适合于用什么方法选择？(D.以上都不行)。 (A公司战略)是企业总体的、最高层次的战略 (A银行信用)是指利用短期借投来融通短期资金

(A职能型)组织结构是按企业各单位所执行的工作的性质来构造的。

(A总体环境)是由那些在广阔的社会环境中影响到一个企业和行业的各种因素组成的。

(B波特)于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》.《竞争优势》两本书，群体分析方法的代表作。 (B产品或服务型(事业部))组织结构，就是将生产和销售某些产品获服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。 (B战略目标)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。

(B职能战略)主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。 (C企业能力)是企业战略制定的出发点、依据和限制条件

(C区域型)组织结构中，生产产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。 (D供应商的讨价还价能力)不是行业进入壁垒。

(D矩阵型)组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列。 (D提高某个业务单元的不佳经营状况)不是执行多样化战略的原因。

(D文化和价值观)不是在对总体环境中人口方面问题进行分析时通常会考虑的因素。 “××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是(A、企业生存目的)。 “把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述(A.重点集中战略)。 “东方不亮西方亮”是用来比喻(C.多元化战略)。

“公司发展事业的基础是技术革新、生产率和市场占有率”，这句话表明的是(B企业经营哲学) “过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是(B长期计划阶段) “过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是C(C：战略计划阶段)

1956年宜家开始使用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了(B产品差异化战略)

2005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。这一政策对房地产行业的影响是(B.降低进入壁垒)。

20世纪60年代的企业兼并浪潮是(A)。A、以不相关行业的合并为特征B、集中于单一业务C、对生产同类产品的企业的横向兼并D、大规模的纵向兼并

A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。这是(A.市场渗透战略)。

TCL并购法国阿尔费公司，这属于(A、成长型战略)。

TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于(A.公司战略)

B把鸡蛋放在一只篮子里的做法是什么战略的形象表述(C.集中化战略)。

百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是(B.低成本集中化)。

百事可乐所采取的战略类型是(B.低成本集中化)。

北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的(D.政治法律环境)因素。

北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是(A.北京百盛购物中心)。 被称为特殊有形资源的是(D)。D、人力资源 波士顿矩阵特别适用于(D.多元化公司)。 伯恩斯和斯托克的研究发现，在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用(D机械结构)；而在不断发展变化的非稳定的环境中，成功的企业倾向于采用(D有机结构)。 不属于发展战略的是(D、收获战略)

C差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的(B.独特性)。 差异化战略对技能的要求不包括(D、低价分销)

差异化战略对资源的要求不包括(A、严格的成本控制)

产品--市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场的结合而成(B.产品开发)战略。 产品市场战略中产品开发战略是现有市场与(新产品)的组合战略.

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产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和(产品项目)的组合式搭配，它表明企业经营范围和结构。 处于战略结构第二层次的是(D、经营战略)。

从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续(下降)的产业。 当(A、一个公司生产自己的原料)的时候发生向后一体化。 长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是(A.债券)。 长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是(D.普通股)。 D当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时(C、行业增长缓慢)。

当买方资产专用性高，而卖方资产专用性低时，买方企业选择的战略是(C)C、一体化 当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。(D.面包) 低成本战略对技能的要求不包括(C)。C、研究能力 低成本战略对资源的要求不包括(B)。C、结构化高

迪斯尼公司在美国本土.日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了(C.社会文化因素)。

董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于(A、自由企业家式管理)。 董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于(C、木偶式管理)。 董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于(B、合作式管理)。 动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的(B.无形资源)的效果。

杜拉克认为，(A)的组织结构就是最优的结构，判断一个“好”的组织结构的标准是它不带来问题。A、能够完成工作任务的最简单B、最完善C、最先进D、最能适应企业领导风格

对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有(C.确定采取降价策略还是个性化策略) 对国内市场(B)的公司来说，国际化战略是一个更有吸引力的战略。B、在发展机会上受到限制。 对企业高层管理人员而言，(D、思维能力)能力最为重要。 对企业基层管理人员而言，(A、技术能力)能力最为重要。

对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是(A)。A、SWOT分析矩阵 对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标(D.成长性指标)。 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：(B.规模经济)

对于旅游点来说，下列因素中属于宏观因素的有(D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显)。 对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是(A．中国联通)

多元化战略是由新产品领域与(D)组合而成的一种企业成长战略。D.新市场

F法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中(B、计划)管理职能之首。 反映企业成长性的指标有(A.销售收入增长率)。

纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于(A.前向一体化)。 分散化经营单位最适应的经营战略是(B)B.集中化战略

分析资源利用情况，原则上运用(B)来进行。A、利润与销售收入的比率B、产出与资源投入的比率C、利润与成本的比率D、利润与资金的比率

福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？(A.发展建筑玻璃产品)

G格鲁克(W.Glueck)的研究表明，在经济繁荣时期最受欢迎的战略是(D)。A、防御战略B、发展战略C、稳定发展战略D、组合战略

公司层的国际本土化战略是指(C)。C、将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元

公司层的全球化战略认为(D)。A、世界上对产品的需求不断增长B、全世界的收入水平提高。C、不同国家间的文化差异加剧D、不同国家市场的产品更趋于标准化。

公司的战略管理层次主要有(B)B公司战略——竞争战略

公司发展事业的基础是技术革新、生产率和市场占有率，这句话表明的是(D.企业经营哲学)。

管理学家(C、哈罗德?孔茨)在总结前人研究的基础上，归纳总结出一系列(14条)组织工作基本原则；并认为这些原则是普遍适用的真理，虽然这种普遍性不像纯粹自然科学的规律

规模经济是指(B)。B、当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少

国际化战略是指(B)。A、美国公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略。B、在本国市场以外销售公司的产品C、欧盟国家的整合D、公司在美国市场销售的扩张

H海尔公司的企业使命可能是(C.创中国的世界名牌)。

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行业吸引力－竞争能力分析法是那个公司提出来的(B)A、波士顿公司B、通用电器公司与麦肯锡咨询公司C、壳牌公司D、亚瑟\利特尔咨询公司

环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和(B)分析法两种。B.SWOT分析

环境分析中技术方面的因素包括：(A、创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动)。 环境中的法律政策因素表现在：(C、公司和其他组织与政府之间相互影响的结果)

J吉尔布莱斯和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。他们的研究表明，当企业采取非相关多样化战略后，公司的组织结构(C) C、事业部式 吉尔布莱斯和卡赞佳认为，单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域中经营)，应当按照(A)的结构来组织。A、职能式B、事业部C、复合式(或控股公司)D、矩阵式

吉尔布莱斯和卡赞佳认为，进行非相关产品或服务多样化的公司，应当按照(C)的结构来组织。A、职能式B、事业部C、复合式(或控股公司)D、矩阵式

集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是(A)。A.差异的集中化

加农的五阶段模型表明，随着企业从小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，企业的(A)将随着这种规模的发展而变化。A、组织结构B、战略C、战略目标D、组织文化

甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是(A.政治法律因素)。 价值链理论所依据的基本逻辑关系是(C.经营资源—价值活动—竞争优势) 将经营重点放在不同需求的顾客群上，是(顾客集中化战略)的主要特点。

尽管对战略管理要领概念论述差异较大，但大部是的美国著名战略学家(B)的产品市场战略为核心展开的。B.安索夫 进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响(高利润高风险)。 进入国际市场的方式中拥有最大控制权的方式是(D、建立全新企业) 进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及(现有企业的反应程度)。

经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是(波特)。 经济环境是指：(A、一个公司参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向)。 经验认为，速动比率较为合适的比例是(A)。A.1：1

经验效益法中的“经验”指(A)。A、累积产量或服务量B、实际生产经验C、总产量D、工人的工作经验 竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的(协同效应)。 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是(大规模定制)。

具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是(问号类)。

据经营单位组合分析法(BCG)，假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是(明星经营单位)。

决定活动顺序的因素不包括(D)。D、有些活动不经常发生，但在确定的某一时间又必然发生 K柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域(C.信息记录)。

科学管理创始人(泰勒)强调，要通过计划工作，挑选.培训和组织工人，以便增加产量。 可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种(B.水平多元化)。 可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功(D、形象)。 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于(市场开发战略)。 扩大核心产品份额之争为企业间核心能力竞争的(C)。A、第一层次B、第二层次C、第三层次D、第四层次 L利润分配是利用价值形成对(社会剩余产品)进行分配。

两个或两个以上的成员企业通过互利互存、优势互补、组成的利益共同体称为(B共生型企业集群) 柳州某牙膏的厂原来在生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于( B水平多元化)

M美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是(D.多品牌)。 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快.利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的(D.企业愿景)。

美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于(D.企业价值观)。 美国电话电报公司将企业的生存目的定位于提供信息沟通工具和服务而不是生产电话，说明了描述企业生存目的必须(满足顾客的某种需求)。

面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：(A、提前性变革)。

某企业原来经营专为高档消费群体的\向阳\牌服装，该市场成功后，又以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是(D.

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品牌延伸)。

某轻型企业公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是(A)是否有必要进入载重汽车市场

某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于(B.水平多元化)。 目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次.有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中(B.经济环境)因素影响的表现。

N那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力，是企业核心能力判断标准的(B)标准。A、有价值的能力B、独特的能力C、难于模仿的能力D、不可替代的能力

那些拥有可以应用于国际市场的核心竞争力的公司，它可以(A)。A、获得协同效应并以更低的成本进行生产 能够产生范围经济效果的战略类型是(A.多元化战略)。

能够稳定供求关系，规避价格波动的战略是(B.纵向-体化)。 你认为手机行业最主要的特征是(D.行业的进入/退出壁垒都高)

P评估判断一个企业的现实经济能力、首先必须对企业的(A财务状况)进行客观公正。

普遍认为，任何一种组织结构并不能适用于所有的情况，也不存在一种普遍的最好的组织方式，因此，人们提出了组织设计的(C)。C、随机制宜理论

Q奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是(A.成本领先战略) 企业的竞争优势源于(A)。A、企业的核心竞争力

企业更愿意将(B)作为企业能力和核心竞争力的基础。B、无形资源 企业竞争优势的根基是(核心能力)。

企业培育核心能力最主要的方法应是(C)。C、利用自身力量

企业人力资源战略分为人力资源开发战略.人才结构优化战略.(人才使用战略)三个方面。

企业是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等属于企业文化分析中的(D)。A、文化现状分析B、文化特色分析C、文化形成机制分析D、文化建设分析

企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而赢取竞争优势的一种战略是(成本领先战略)。

企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是(A.低成本战略)。

企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的(C)。A、企业目标B、企业哲学C、企业宗旨D、企业环境

企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合是(企业价值链)。

企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于(差别优势)。 企业战略管理的第一步是确定企业的(D)D产品与市场领域 企业战略最根本的特征是(C.全局性)。

企业中一般采用( B 预算)方法来分配资金资源 企业追求范围经济，目的是实施(A．多元化战略) 企业追求规模经济，目的是实施(成本领先战略)

钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略及其相应的组织结构，认为与地区扩散战略阶段相适应的是(B、总部与部门)的组织结

钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中，研究了战略与组织结构之间的关系，得出这样的结论：(B、组织结构服从于战略)

强调对“优秀战略”的研究方向主要贡献的(伊丹敬之)。

确定企业宗旨必须弄清企业与(B)之间的关系。A、股东B、顾客C、政府D、雇员

R日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是(B.纵向一体化战略)。

如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为(C.以顾客行走舒适为己任) 如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜争取战略的是(B)B.先稳定后发展战略 如果一个产业的进入壁垒比较高，对产业内现有企业的威胁就(B)。B.越小

若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施(C.横向一体化)战略。 S生产的--市场战略中市场开发战略是由现有市场与(A.新产品)的组合战略 生命周期法是那个公司提出来的(A、亚瑟\利特尔咨询公司)

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生命周期分析法的战略建议有：(A、发展战略)

生物制药是具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是(A)进入壁垒高，退出壁垒高。 胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是(公司战略－职能战略)。

石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是(B.产业集中度)。 实行国际化战略的公司通常可以(B)收回它们在研发上的投资B、更快地

使公司扩张以进入国际市场的动机不包括下列的哪一项？D、迫使当地政府同意提供公司所需要的特许和法律约束。 使命的内容包括(经营哲学)。

市场渗透战略先由企业现有产品和(C 现有市场)结合而成的战略 市场营销战略属于企业战略的哪一个层次？(C.职能战略)。 市场营销组合战略的目的是以( D 顾客)为中心，使产品定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，使更好地实现企业战略目标。

市场转移战略最主要的优点是：(A.早期投资少)。

虽然每个企业的目标差异很大，但按照杜拉克的观点可以把企业战略目标归纳为(C、4)个层次结构

所谓差异化战略，是指为使企业产品与(B.竞争对手产品)产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 所谓行业，可以被定义为：(D、生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。) 所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了(A.战略目标)或战略管理的理想状态。 所有产品都使用同一个品牌的品牌策略是(B、家庭品牌)。

T推进全球生产一体化进程的压力主要来自于(B、全球性的产品需求)。

W为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于(A.横向一体化)。 维持类经营单位所在的象限也称为(黄灯区)。

未来展望由未来(D.10～30)年的远大目标和对目标的生动描述组成。

我国自行车这种消费品在中国家庭的普及率达95％以上。这表明该产品已进入其生命周期的(：成熟期)。 沃尔玛的成功是因为他实行了(D.简化产品型成本领先战略)。

X西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步 (A.建议的措施方案与企业目标不一致)。

下列活动中属于企业的支持活动的是(C)。A、经营B、后勤C、采购D、销售 下列哪一项不是出口产品的缺点?A、收购国外生产设施所需花费的高成本 下列哪一项不是公司层的国际化战略?B、差异化战略

下列哪一项不是公司进行跨国经营的动机?C、减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力 下列哪一项不是业务层的国际化战略?C、国际本土化战略

下列哪一项是实行国际化成本领先战略的主要目标?A、获得规模效应 下列属于价值链的基本活动的是(生产)。

下列战略中不属于合资经营中的基本战略的是(B)。A、蛛网战略B、集中化战略C、结合——分离战略D、逐渐一体化战略 现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的市场关联性的，这样的多元化称为(B)。A.集团多元化B.水平多元化C.同心多元化D.相关多元化

现有企业间的竞争是(产业内)各个企业之间的竞争关.

现有企业间的竞争是指(A)各个企业之间的竞争关系和程度。A.行业内 销售渠道分析的重点是对(销售渠道管理)进行评价分析。

新竞争者进入的威胁主要受到(A、进入壁垒，预期的市场先入者的报复)的影响。 新兴产业是指由于技术创新的结果，或(A.新的消费需求)的推动，或其他经济.技术因素变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发

需要有规模经济效益支持的战略类型是(A.成本领先战略)。 Y研究开发战略选择常受企业总体战略和(经营战略)的影响。

要了解企业财务及经营的发展变化情况，需要对企业财务资料进行(B)B.动态分析 一般进入壁垒高与退出壁垒低的产业是(稳定的高利润)。 一般来说进入壁垒低退出壁垒包产业是(低利润高风险) 一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是(A.高利润高风险)。

一个公司收购其产品供应商的行为属于(D)。A、横向收购B、不相关收购C、纵向收购D、恶意接管

一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则反映了这个企业的(B)。A、企业目标B、企业哲学C、

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企业宗旨D、企业环境

一家从事牙膏.牙刷生产经营的企业，只专注于宾馆酒店的销售。这种战略是(D．单一市场集中化) 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是(B.青少年奶粉) 由职能管理人员制定的短期目标和规划成为(B、职能战略)。

原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是(A.交易量)。 Z在《竞争战略》一书中(A)提出了著名的五方面竞争力量模型。A.波特

在BCG矩阵中，企业对瘦狗类经营单位实行的战略是(C)。A、市场开发B、维持战略C、收缩和放弃战略D、收获战略 在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是(C.产品差异)。

在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位。(C、金牛类) 在产品—市场3*3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与(新兴市场)组合而成的战略。 在产品—市场3*3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是(多元化)。

在产品--市场3×3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与( C . 新兴市场)组合而成的战略 在产品--市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是(B)。B.多元化

在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是(C)。A、发展B、增加市场份额C、维持现状或抽资D、抽资或清算、放弃

在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位弱时，企业应实行的战略是(D)。A、发展B、增加市场份额C、维持现状或抽资D、抽资或清算、放弃

在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于开发期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是(B)。A、发展B、建立市场份额C、维持现状或抽资D、市场集中

在产品—市场战略2*2矩阵中，新产品与现有市场的结合而成(产品开发)战略。 在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与新市场对应的企业战略是(B)。B.多元化 在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司称为(战略集团)。

在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大量生产则采用( 成本领先战略)战略较好 在成熟产业中选择战略时，如果是指大生产则采用(成本领先战略)较好。

在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是(C.复兴商业城) 在公司层的资源分配方式中，集中指导的程度低、对变革在感觉上的需要高的方式是(D)。D、公开竞争 在公司层的资源分配方式中，集中指导的程度高、对变革在感觉上的需要高的方式是(B)。B、指定优先级 在行业吸引力－竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为(A)Ａ。绿灯区

在某个特定的产业中相互关联的，在地理位置上相对集中的若干个企业和机构的集合是(B.企业集群)。 在企业财务能力分析中，考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势采用(C)。C、成长性指标

在市场增长率－相对市场占有率矩阵(波士顿矩阵)中，具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是(A、问号类) 在市场增长率－相对市场占有率矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪些企业。(C)Ｃ.金牛类 在所有的公司战略类型中，最不期望作出选择的战略是(清算战略)。

在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是(B)。B.竞争优势 在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是(A)。A、有多少利润

在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是(D.增长型)。 在战略选择与评价矩阵中，具有战略建议笼统性不足的模型是(A)A.行业吸引力——竞争能力矩阵

在组织结构与技术之间关系的研究中，(B、伍德沃德)按生产方法的“技术复杂性”标准将公司分类。这一研究鉴别出下列三种生产技术方法：单件或小批量生产；

战备目标的制定应遵循关键性.平衡性(D)等原则。D.权变性

战略的前导性是指企业战略的变化要快于(D)的变化。D、组织结构 战略管理的目的是(C、提高企业的环境适应能力)。 战略管理的主体是(A、企业高层管理人员)。 战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业下物为基础的竞争战略观和以(资源.知识)为基础的核心能力理论三个阶段的演变。 战略管理是企业()管理理论。C、最高层次

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取()。A、计划性模式

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取()B、企业家战略管理系统模式

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战略集团分析不会去考察()公司。D、彼此生产的产品之间有替代性。

战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的(公司群体)。 战略控制的目的主要控制(C)，确保战略目标的有效实现。C.战略失效 战略控制的目的主要控制(战略实施)。

战略联盟这一概念首先由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家(内格尔)提出的。

战略目标的定量化是使目标具有(C)的最有效方法。A.可接受性B.可实现性C.可检验性D.可挑战性 战略目标制定应遵循关键性.平衡性和(权变性)原则。

战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何(A、实施企业战略)。

战略优势是企业在竞争中夺取胜利的有力武器。云南玉溪烟卷厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪烟卷厂所具有的这种优势属于(C资源优势)

战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于( D 组织战略)

战略与资源的动态组合要求达到资源的动态相辅效果和(B)A.动态相加效果B.动态相乘效果C.动态积累效果D.动态使用效果 制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性，这是指战略目标制定的(C、激励性)原则 中国工商银行与中国石油化工总公司合作发行的牡丹加油卡，这种合作属于(C合作营销。) 中国工商银行与中国石油总公司－牡丹加油卡，这种合作属于(战略联盟的合作关系)。

中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的(B.经济环境)因素。

重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重(利润)

资源规划应解决的主要问题不包括(C)。A、关键成功因素B、关键任务C、财务计划D、测试假设

组织发展的阶段模型的基本思想是，各企业是从简单到复杂连续地向前发展的，可在这条连续发展线上确定出阶段 (B、实行不同的组织结构)。

最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者(D、钱德勒)。

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1993年，由安文尼等美国战略管理学者提出的竞合战略是哪两个因素的合二为一。（A）A、合作与竞争B、合资与竞争C、合作与竞赛D、协调与合作

并购后两个企业的协同效应主要体现在（生产协同，经营协同，财务协同，人才技术协同）。

伯恩斯和斯托克通过对组织结构与环境关系的研究，将组织结构得类型分为（DE）特征。A、官僚等级系统B、分权化的扁平系统C、柔性系统D、机械系统E、有机系统 补缺战略成功的关键是（A）。A、专业化B、差异化C、规模化D、最小成本

不同产业和国家间的实践(惯例)和政策的标准化不可能通过（）而实现。A、增加不同国家间经济的互相依靠性B、政府命令C、公司收入和不同国家间资产基础的扩张

差异化的基本途径有（产品，服务，人事，形象）。 差异化战略的核心：（）。C、取得某种对顾客有价值的独特性 差异化战略的类型有（形象差异化|人事差异化|产品差异化）。 差异化战略对资源的要求包括（BDE）。A、严格的成本控制B、松散的控制C、详细汇报D、简单汇报E、很强的协调、协作

产品大类中各种不同品种.规格.质量和价格的特定产品是指（产品项目）。 产品或服务型型组织结构所适应的战略条件可以概述为：（BCDE）。A、不确定性低的稳定的战略环境B、变化较大而不确定性为中等或更高的环境C、大型的企业规模D、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关E、公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标

成本领先战略有哪些具体类型？（降低人工费用|简化产品|生产创新|改进设计|材料节约） 处于不同环境条件下企业可采用的研究与开发战略有（基本型，渗透型，反应型）。 大多数市场挑战者的目标是（A）。A、扩大市场份额B、树立品牌形象C、垄断市场D、建立企业文化 当公司处于拥有（）的国家中，他们会实行国际差别化战略。C、特殊要素D、扩展速度很快的规模需求 低成本战略对资源的要求包括（BCDE）。A、基于市场的激励B、严格的成本控制C、结构化高D、详细汇报E、量化目标 短期资金来源，常有（商业信用，银行信用，应付费用）。

对核心能力整合的基本方式有（技术复合，技术融合，技术的功能性配合）。 对于稳定战略，最常采用的行业是（BCE）。A、消费品行业B、建筑业C、采掘业D、工业品行业E、石油业

多样化的战略利益有(ABDE)。A、实现范围经济B、分散经营风险C、增加市场占有率D、增强竞争力E、产生协同效应 多元化的战略利益有（实现范围经济，分散经营风险，增强竞争力量）。 发展战略的类型包括（ABDE）。A、集中生产单一产品或服务的战略B、相关多样化战略C、收获战略D、不相关多样化战略E、纵向一体化战略

反映企业成长性的指标有（销售收入增长率）。 防御战略作为一种整体战略概念，一般包括（ABCE）。A、调整战略B、放弃战略C、收获战略D、暂停战略E、清算战略 分析战略与环境是否匹配，主要是看战略攻势，而战略攻势又主要表现在（AC）。A、创新攻势B、产品攻势C、市场攻势D、竞争攻势E、资源寻求攻势

根据并购动机，可以将企业并购分为（善意并购|恶意并购）。

根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的（未来的目标，自我假设，潜在能力，现行战略）。

根据对优秀公司组织结构的研究，彼德斯和沃特曼提出，未来组织结构应当满足企业经营三方面的基本需要，于此呼应，他们设想未来组织结构的基础应是三根“支柱”或三项基本原则，是指（ACD）。A、稳定性原则B、分权性原则C、企业家精神原则D、破除习惯势力原则E、权责一致原 公司层资源分配的两种极端方式是（AC）。A、公式化B、指定优先级C、自由讨价还价D、公开竞争E、对资源实行有约束的竞价

公司战略有（增长型战略，稳定型战略，紧缩型战略）。 购并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、联合统一C、控股经营D、兼并E、横向一体化 国际多元化可以导致（）。C、更多的创新D、创新更容易产生。

国际化低成本战略不可能在需求（）的国家中采用。A、有限D、稳定

行业成熟度包括下列阶段中的那些？（BD）A、开发阶段B、孕育阶段C、扩张阶段D、发展阶段 行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（BC）A、生产规模B、行业规模C、市场增长速度D、市场占有率

行业吸引力－竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（ADE）A、生产规模B、行业规模C、行业利润D、单

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位形象E、市场占有率

行业吸引力——竞争能力矩阵中的行业吸引力取决于哪些因素？（市场容量|行业竞争结构|进行壁垒） 核心能力评价标准有（占用性，耐久性，转移性，复制性） 霍福尔（C.Hofer）的研究表明，企业最常采用的战略是（BD）。A、相关多样化战略B、产品开发战略C、向前一体化战略D、渗透战略E、内向式发展的多样化战略

技术创新的特征（不正确性，时滞性，复杂性，累积性）

加农的组织发展阶段模型把组织的发展分为以下几个阶段（ABCDE）。A、创业阶段B、职能发展阶段C、分权阶段D、参谋激增阶段E、再集权阶段

价值链的辅助活动包括（研究开发 | 人力资源管理）。 价值链中的价值活动包括（AC）。A、基本活动B、生产活动C、支持性活动D、采购活动

将工厂和设备开到其他国家所带来的位置优势包括下列哪几项：A、成本更低的劳动力C、容易获得一些资源和顾客 紧缩型战略的类型有（转向战略|清算战略|放弃战略）。

尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的即（稀缺性|相关性|耐久性）。

进入壁垒高低的因素主要有（规模经济，产品差异优势，资本需求，转换成本，销售渠道） 进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及（AE）。A.进入者的多少E.替代品的数量 经营层资源计划与战略进行匹配时应解决的中心问题是（ABD）。A、资源确认B、与现有资源的一致性C、规划优先级D、资源间的一致性E、预算

经营资源中的无形资源包括（技术资源，商誉）。 竞合战略的主要实现形式是（D）。A、合资企业B、股权参与C、国际联合D、战略联盟 竞争对手分析包括以下哪几项：（）。A、竞争者的目标B、竞争者的能力C、竞争者的想法 竞争对手分析集中在：A、那些与公司直接进行竞争的企业C、行业中有影响的企业 矩阵型组织结构所适应的战略条件可以概述为：（ABDE）。A、不确定性高的和比较复杂的企业环境B、各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术C、企业规模为小型或中等规模D、具有几种产品类型或项目的大企业E、以产品创新和技术专业化为企业目标

具有代表性的企业发展阶段模型有（AE）。A、塞恩、苏格特和陶森等人的三阶段模型B、加农的三阶段模型C、塞恩、苏格特和陶森等人的五阶段模型D、吉尔布莱斯和卡赞佳等人的三阶段模型E、加农的五阶段模型 决定企业使命的因素除了普通公众、政府、当地社区还有（ABCDE）。A、股东B、顾客C、雇员D、供应商E、竞争者 决定替代品压力大小的主要因素有（替代品的盈利能力，替代品生产企业经营策略，转换成本）。 决定资源分配方式的主要因素是（AC）。A、资源库中对变动程度的需要B、资源数量C、分配过程的集中程度D、资源的共享程度E、资源规划的目的

考虑外部环境因素限制与内部经营能力和经营目标的要求，企业可采取如下定价策略（新产品定价.产品组合定价，折扣定价，差别定价.心理定价策略）。

可供挑战者选择的进攻战略有（ABCDE）。A、正面进攻B、迂回进攻C、包围进攻D、侧翼进攻E、游击进攻 扩大市场需求量的作法有（ABDE）。A、发掘新的使用者B、开辟产品的新用途C、开发新的产品D、增加使用量E、开辟新用户

美国的绿箭公司专门生产口香糖一种产品属于专业化模式的那一种（B）。A、垂直专业化B、产品或产品线专业化C、服务项目专业化D、质量—价格专业化

明茨博格认为，中层管理者的有效性主要依赖的能力是（）。A、思维能力B、人际能力 明茨博格认为处于低层次管理者所需要的能力主要是（）和（）B、人际能力C、技术能力 企业的成长方向战略有（市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略，多元化战略）。

企业的协同效应可以表现在哪些方面（销售协同效应，生产协同效应，投资协同效应，管理协同效应）。 企业的战略可划分为（）等三个层次。A、公司战略B、经营战略C、职能战略 企业的组织结构可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内各个组成单位的（ABCE）。A、任务B、职责C、权力D、义务E、相互关系

企业核心能力的创建基本方式有（整合|创新）。 企业核心能力的判断标准有（ABCE）。A、有价值的能力B、特殊的能力C、难于模仿的能力D、领先能力E、不可替代的能力

企业核心能力分析的内容有（ABE）。A、主营业务分析B、核心产品分析C、核心地位分析D、主营产品分析E、核心能力分析

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企业宏观环境包括（政治法律，经济，技术，社会文化）。

企业宏观环境主要包括（经济|政治法律|技术|社会文化|财政货币政策）等宏观因素。 企业经验效益来源于（ABCDEF）。A、劳动效率的提高B、劳动分工与重新设计工作方法C、新的生产工艺D、生产设备效率的提高E、产品的标准化和产品的重新设计F、有效地利用资源 企业内部生产管理能力分析包括（ABCDE）。A、生产过程分析B、生产能力分析C、库存分析D、劳动力分析E、质量分析 企业内部营销能力分析包括（ABDE）。A、产品竞争能力分析B、销售活动能力分析C、市场占有率分析D、新产品开发能力分析E、市场决策能力分析

企业培育核心能力的方法主要有（BCD）。A、合作B、外部购买C、战略联盟D、企业自身力量 企业外部环境分析包括（宏观环境`产业环境`竞争环境）。

企业文化应具备哪些方面（文化特征，文化建设过程，文化环境适应性，文化与目标.战略的一致性）。

企业文化应具备哪些方面的特征？（文化特征|文化与目标、战略的一致性|文化建设过程|文化环境适应性） 企业业绩分析主要包括民下内容（目标的完成情况，战略的执行情况，成绩与经验，失败与教训）。 企业在目标市场上可以“扮演”不同的角色，即（市场领导者，市场挑战者，市场追随者，市场补缺者）。 企业在生产经营过程中，具体生产问题，影响企业战略目标的实现（物料方面的问题，制造管理方面的问题）。 企业战略管理的特征有（高层次性，整体性，动态性）。

企业战略管理过程是由三个环节相互联系，循环反复、不断完善动态管理过程组成，它们是（战略制定|战略分析|战略评价|战略实施|战略控制）。

企业战略管理特征有（整体性|高层次性|动态性）。 企业战略过程三环节（战略分析，战略制定，战略实施）。

企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的（BCE）所构成。A、企业任务B、指导思想C、基本观点D、企业环境E、行为准则

企业制定战略目标时应遵循的原则有（ABCDEF）。A、关键性原则B、可行性原则C、定量化原则D、一致性原则E、稳定性原则Ｆ、稳定性原则

企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，分为（CE）。A、标准周期的资源B、短周期的资源C、流量资源D、长周期的资源E、存量资源

企业资源分析的关键是确定企业（AB）。A、资源强势B、资源弱势C、竞争优势D、竞争劣势 企业资源分析过程包括（BCDE）。A、分析潜在资源B、分析现有资源C、分析资源利用情况D、分析资源的应变力E、进行资源的平衡分析

钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中，研究了战略与组织结构之间的关系，得出这样的结论：（BCD）。A、二者之间没有必然联系B、组织结构服从于战略C、公司战略的改变会导致组织结构的改变D、最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物E、战略服从于组织结构 请问“说服不用香水的妇女使用香水”属于那一种战略（B）。A、市场开发战略B、市场渗透战略C、地理扩展战略D、市场争夺战略

区域型组织结构所适应的战略条件可以概述为：（ABCE）。A、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境B、各区域的技术是例行公事的独立性低的技术C、大型企业规模D、企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量E、公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标 人们将管理理论分为以下三个不同层次，包括（）。A、管理基础B、职能管理D、战略管理

如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A）。A、差别化战略B、低成本战略C、专一化战略D、领先性战略

设计一个正规的战略管理系统包括（）模式。A、自上而下的模式B、自下而上的模式C、上下结合的模式D、小组计划模式

生命周期分析法的战略建议有（发展战略，有重点的发展战略，调整战略，退去战略）。 生命周期分析法的战略建议有（发展战略|渗透战略|退出战略|调整战略）。 生命周期分析法战略建议（发展战略，夹在中间战略）。 市场挑战者在行业中是属于哪个位置的企业（C）。A、第一B、领导C、第三D、跟随

市场信号主要有哪几种形式（事前预告，交叉回避，事后宣告,竞争者对自己的行动讨论和解决）。 市场选择战略的全面进入模式的实现途径有（差异性营销|无差异性营销）。

市场战略选择的几种模式是（单一市场集中化，市场专业化.产品专业化，全面进入，大规模定制）。 衰退产业中的竞争战略主要选择有（领先战略，观望战略，抽资转向战略，快速退出战略）。

衰退产业中的竞争战略主要有(CDE)。A、渗透战略B、低成本战略C、收获战略D、放弃战略E、清算战略

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虽然每个企业的目标差异很大，但按照杜拉克的观点可以把企业战略目标归纳为（ABDE）4个层次结构。A、基本目标层次B、社会责任层次C、人力资源管理层次D、市场战略层次E、结构层次

通用电器公司要求其在每一个行业市场中都成为数一数二，否则就退出，并因此他们放弃了计算机和空调业务。就此提高其他产品的市场率，请问为了获得很好的市场占有率通用公司应该考虑的因素有那些（ABC）。A、引起反垄断的可能B、为提高市场份额所付出的成本C、所采用的营销组合战略D、企业的品牌形象E、企业的资金势力 投资组合战略的影响因素有（盈利与风险，经营规模，产业性质）。

为了更清楚地阐述战略与组织结构之间的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，这些战略包括（ABDE）。A、数量扩大战略B、地区扩散战略C、横向一体化战略D、纵向一体化战略E、多样化战略 伍德沃德关于技术与结构关系研究所得的某些结论可以概述如下：（ABCDE）。A、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加B、在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势C、技术复杂性和企业的规模之间没有显著的关系D、管理人员和监督人员占总人员的比例将随着技术复杂性程度的提高而增大E、在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势1根据对优秀公司组织结构的研究，彼德斯和沃特曼提出，未来组织结构应当满足企业经营三方面的基本需要：（CDE）。A、适应组织的网络化发展B、适应组织分权化管理的需要C、有效地完成基本任务D、不断革新E、避免僵化，至少能对重大威胁做出某种反应

下列哪几项对公司追求市场扩张的描述是不准确的？B、凯涪格和大磨房主要通过战略联盟进行国际扩张C、可口可乐正在俄罗斯出售它的储存集装箱D、雷诺汽车和日产形成了合资企业。

下列哪几项是促使公司满足本地需求的因素?A、顾客对本地维修和服务的需求B、由于文化差异而使公司引导顾客尝试不同的产品(因文化差异而要求的客户化)。D、来自于政府购买本地产品的压力。 下列哪几项是国际化收购的缺点?A、它们非常昂贵并且通常需要借债融资B、收购方必须处理本国的一些规定性的要求C、谈判非常复杂

下列那几个追随战略是正确的（BC）。A、紧跟追随B、紧密追随C、距离追随D、差异化追随E、成本追随 下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（ACDE）。A、开发阶段B、孕育阶段C、扩张阶段D、成熟阶段E、衰退阶段 下列那些是企业可选择的衰退战略（ABCE）。A、领先战略B、坚壁战略C、收获战略D、撤让战略E、快速放弃战略 下列那些是影响竞合战略制定的要素（ABCD）。A、改变参与者B、改变策略C、改变游戏规则D、改变范围E、改变企业组织架构

下列那些因素是属于控制成本的（ABCE）。A、控制规模B、控制生产能力C、控制地理环境D、控制资源E、控制学习效应 下列那些战略是生命周期分析法的战略建议？（AC）A、发展战略B、成本领先战略C、选择性投资战略D、调整战略 下列属于竞争战略的是（ABCDE）。A、总体低成本战略B、广泛差异战略C、成本集中化战略D、差异集中化战略E、最优成本供应商战略

新兴产业的不确定性表现在（技术，经济，组织，策略）。 新兴企业要发展需要面临的问题有那些（ABCE）。A、缺乏基础B、缺乏政府支持C、缺乏技术D、缺乏产品质量E、顾客的困惑

一般而言，常见的战略调整方法有（常规战略变化，有限的战略变化，彻底的战略变化，企业转向）。 一般说来，企业使命的表述应包括（企业生存目的，企业经营哲学，企业形象）。 一般战略变革时机（提前性变革,反应性变革，危机性变革）。

一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？A、出口产品B、许可协议D、收购 一个某服装企业额在开发产品时坚持高质量、体现个性化色彩的原则。在营销理念上，主要是通过专卖店的方式进行销售，而且销售人员都通过专门的培训，要求他们掌握销售技巧并树立为顾客服务的理念和行为准则。根据以上信息，你认为这个品牌产品的战略是：（B）。A、总成本领先战略B、差异化战略C、目标集中战略D、多样化战略 一个企业的使命包括（BD）。A、企业精神B、企业哲学C、企业目标D、企业宗旨E、企业价值 一个企业在其目标市场中可以占据的竞争地位下列那几个类型是正确的（ABCDE）。A、主宰型B、强壮型C、难存活型D、防守型E、虚弱型

一个有效性很差的组织结构表现出许多共同的症状：（ABCDE）。A、管理层次的增多B、过多的人出席过多的会议C、过分注重照章办事或过分注重解决部门之间的冲突D、缺乏对一般管理人员的发展机会E、过分强调作业性的事务 一体化战略的类型主要有（横向一体化，纵向一体化，混合一体化）。

以下哪几项会加剧竞争对手之间的竞争？C、当固定成本占了公司总成本的大部分时D、产品无差异化

以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件?（）B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本。D、供应商具有前向整合的能力。

以下哪几项是对互联网的说明不正确？B、提及互联网时经常被看作是“通信走廊”C、互联网是一个全球性的网络，由超过20万个计算机网络组成D、互联网具有战略内涵，不仅仅用于小公司

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以下哪几项是正常的外部分析的数据来源?A、商贸会展C、与生意有关的“传闻”D、与顾客的交谈。 影响买方的讨价还价过程的因素主要有（转换成本的大小|产品在成本中所占的比重|买方的集中度）。

应用汤姆森和斯特克兰方法，当企业面对市场增长迅速、竞争地位弱的情况时，什么战略方案可选？（AD）A、合并B、纵向一体化C、多元化D、清算

优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与（环境|竞争对手|组织|文化|资源）相适应。

由加农的对美国工业企业发展阶段及其结构的描述中可以看出，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下几个方面（ABD）。A、规范化程度B、分权程度C、管理幅度D、复杂性E、变革程度

在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（CE）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、维护战略D、放弃战略E、收获战略

在波士顿矩阵中，下列那些经营单位不属于市场增长率低、相对市场占有率高的情况？（ABD）A、问题类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类在波士顿矩阵的幼童区域，可能采用什么战略？（BD）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、清算战略D、放弃战略E、收获战略

在对中国的商业条件进行分析后，Dell的管理层认定：A、参与中国市场的竞争不具有不可接受的风险B、中国市场的潜力简直是大得不容忽视

在相关多样化战略中，范围经济来自于（ABCD）。A、技术的匹配性B、运营的匹配性C、与销售和顾客相关的匹配性D、管理的匹配性E、产品的匹配性

在研发性要求更强的行业中竞争的公司之所以实行国际化战略，不是因为（）。A、它使得公司在全世界范围内寻求专利以保护其知识产权B、它使得公司可以从世界各地引用研发的专门技术D、技术知识是没有国界的 在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？B、当存在很高的转换成本时C、他们不是供应商产品的重要采购者

在组织结构与技术之间关系的研究中，伍德沃德按生产方法的“技术复杂性”标准将公司分类。这一研究鉴别出下列三种生产技术方法：（BCE）。A、定量生产B、单件或小批量生产C、大规模或大量生产D、柔性生产E、连续性生产 造成战略前导性与组织结构滞后性的原因主要有：（ADE）。A、当内外环境的变化提供了新的机会与需求时，企业首先在战略上做出反应B、战略容易制定，组织结构不容易改变C、新制定的战略不一定正确D、新旧结构的交替有一个过程E、旧的组织结构都有一定的惯性 战略管理的构成包括（）。A、董事会B、高层管理者C、中层管理者D、战略管理部门E、智囊团F、非正式组织的领导 战略管理的要素包括（产品与市场领域，成长方向，竞争优势，协同作用）。 战略管理过程包括（）。A、战略分析C、战略选择与评价D、战略实施

战略管理理论的演变经历了以下（）时代的演变。A、长期规划时代B、战略规划时代D、战略管理时代 战略管理系统的规范性通常与（）两个因素有非常大的关系。A、企业的规模C、企业所处的发展阶段 战略联盟组建中应注意的问题（慎重选择合作伙伴，建立合理的组织关系，加强沟通）。 战略目标的基本目标有（市场目标|竞争目标|发展目标）。

战略目标的可接受性是指（有实际含义，不产生误解|能反映企业的使命|易于为企业成员理解）。 战略目标的目标有（利润目标.产品目标.市场目标.竞争目标.发展目标.职工福利目标.社会责任目标）。 战略目标的特征有（可接受性，可接验性，可实现性，可挑战性）。 战略目标制定原则有（关键性原则,平衡性原则,权变性原则）

战略能力分析主要分析企业（财务能力分析，营销能力分析，组织效能分析，企业文化业绩与问题分析）。

战略选择的主要影响因素有那些？（ACD）A、外部环境B、现有产品的生产成本C、管理者对待风险的态度D、企业过去的战略

战略与组织结构的主从关系可以更具体地表现为以下几个方面：（ACDE）。A、战略选择规范着组织结构的形式B、战略与组织结构的改变或变革要同步进行C、只有使战略与结构相匹配，才能成功地实现企业目标D、组织结构抑制着战略E、没有组织结构上的重大改变，则很少能在实质上改变当前战略

政府对竞争的影响表现在（通过政策法令约束行业竞争|为某些产业建立起进入壁垒|直接参与流通|通过立法减免税）。 支持差异化战略的主要技能包括（ACDE）。A、产品设计B、过程设计C、营销D、研究能力E、创造性的本领 支持低成本战略的主要技能包括（BCE）。A、产品设计B、过程设计C、劳动力管理D、研究能力E、低价分销售 职能型组织结构所适应的战略条件可以概述为：（ABCD）。A、不确定性低的稳定的战略环境B、各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术C、企业规模为小型或中等规模D、企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量E、公司重视对外作用、适应性和顾客满意目标 资源规划的几种主要工具是（ABDE）。A、财务计划B、预算C、价值链分析D、人力资源计划E、网络分析 资源规划是战略实施的一个重要方面，在大多数企业内可以在两个层次上进行，这两个层次是（BD）。A、战略层B、公司

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层C、战术层D、经营层E、作业层

资源规划应解决的主要问题包括（ABCD）。A、关键成功因素B、关键任务C、优先级D、测试假设E、预算 阻止公司采取放弃战略的障碍一般有（BCD）。A、观念上的障碍B、结构上的障碍C、内部依存关系上的障碍D、管理方面的障碍E、同行业企业的障碍

组织设计的随机制宜理论认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但组织结构也受企业的（BCD）等因素的影响。A、员工的素质B、规模和所处的发展阶段C、企业所采用的技术D、所面临的环境状况E、企业的传统和企业文化

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***************************判*******************************

1965年波特在其著作<企业战略论>一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（×） 20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的＜竞争战略>(战略与结构)一书出版，首开企业战略问题之先河。（×）

SWOT是最常用企业外(内)部环境因素综合分析方法。（×）

差异化(成本领先)战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。（×）

差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品(独特性)。（×） 差异化战略核心是取得某种对顾客有价值的独特性（√） 产品进入成熟期后，产量的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价(扩大其市场占有率)。从而使产业内企业竞争加剧。（×）

产品-市场战略是由世界著名战略家波特(安索夫)首先选提出来的。（×） 产品-市场战略是由世界著名战略学家安索夫首先提出来的。（√） 从实践考察企业战略管理的演进大致经历三个阶段（√）

从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股优先股公司债券三种。（√） 对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT(价值链)。（×） 防御型研究与开发战略的观点主要是受专利权的影响。（√）

放弃战略是从企业采取转向战略无效时而采取的稳定(紧缩)型战略。（×）

根据资金流向的不同，市场增长高－相对市场占有率矩阵把公司从事的每（多）项业务分为四类：即问号类明星类金牛类和瘦狗类。（×）

顾客价值矩阵是由世界著名的战略管理学家神速克纳和魁因(鲍曼)首先提出。（×） 行业吸引力-竞争能力矩阵也称为波士(GE)矩阵。（×） 核心理念由价值观和核心目的构成。（×）

衡量和评价核心能力能否到持续竞争优势的标准是占用性耐久性转移性复制性。（√） 价值活动可以分为基本活动和支持（辅助）活动两大类。（×） 价值链分析的重点位于价值活动分析。（√） 价值链分析的重点在于经营资源活动分析。（×）

进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反映程度。（√） 竞争战略主要有成本领先差异化集中化三种类型。（√）

评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况客观公正地分析的。（√） 企业的外部环境主要包括宏观环境产业环境微观（竞争）环境。（×） 企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化(多元化)战略。（×）

企业愿景是企业战略家对企业前景和发方向一个高度概括的描述。（√） 企业愿景由核心观念(理念)和企业使命(对未来的展望)两部分组成。（×） 企业战略管理最早出现在英(美)国。（×）

企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（×） 企业转向是指企业改变自己的经营目标(方向)。（×） 企业组织战略调整的根本原则是市场变化。（√） 企业组织战略调整的根本原则是适应市场原则。（×）

如果一个产业以已进入壁垒比较低(高)，对产业的现有企业的威胁就越小。（×） 设计学派是以哈佛商学院的波特(安德鲁斯)教授以及其同仁们为代表的。（×）

渗透定价策略是指企业产品以低于竞争对手的价格进入市场，以便“”到竞争者的市场中，取得一定的利润。（×）

世界著名战略管理权威安索夫(波特)提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。（×） 市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销一体营销多化营销。（√）

市场开发战略是由现有产品领域与现有（新）市场领域组合而成的一种企业成长战略。（×） 市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。（√） 市场细分的实质是需求的细分。（√）

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市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战略的优化组合综合运用，这些战略包括产品战略，定价战略，分销战略和渗透(促销)战略。（×）

市场增长-相对市场占有率矩阵是20世纪60年代后期由荷兰壳牌石油公司(美国波士顿咨询集团)提出的。（×）

投资组合战略的影响因素有：盈利与风险经营规模产业性质。（√）

销售渠道分析包括分析销售渠道结构，销售渠道管理和中间商评价，其中重点对销售渠道(中间商)管理进行评价分析。（×）

在成熟中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的，如果是小(大)批量生产，则采用成本领先战略较好。（×） 战略管理是一种全面的管理过程。（√）

战略管理要素可概括为产品与市场领域成长方向竞争优势协同作用四个方面。（√） 战略集团是指在企业中同样的战略领域遵循着相同或类似战略的公司群体。（√） 战略控制层次分为战略控制战术控制与避免型(作业)控制三个层次。（×）战略控制的特征是渐进性交互性系统性。（√）

战略联盟是一种边界模糊关系指数(松散)灵活机动的公司群体。（×） 战略目标制定的原则有关键性原则平衡性原则权变性原则。（√） 战略实施的模式有指挥型变革型合作型文化型和混合型。（×）

资源审核的基本方法和审核要求是收益分析法(价值链分析法)。（×）

纵向一体化按物质流动的方向不一划分为前向一体化和后向一体化。（√）纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前(前向)一体化和后向一体化。（×）

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************************************案例********************** 2002年9月11日，金山公司打响了5年来杀毒软件业价格战的第一枪。??基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。 试简要分析杀毒软件产业的竞争情况(根据五种力量模型分析法的原理)

1．答案要点：该产业的竞争比较激烈，主要表现在：该产业内的企业数量不多，但处于势均力敌的地位；产业处于一个缓慢增长期；产品的转换成本相对较低。

海清啤酒??，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?

问题：运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。2．如何评价金杯啤酒的竞争战略?3．海清啤酒应采用什么样的战略答：·1．(1)S：产品市场占有率高(市内：95％；全省：60％)；有一定生产加工能力；(1分) (2)w：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色；(1分) (3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；(1分) (4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力。(1分)

2．营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。(2分) 在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。(3分)

3．(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。(2分) (2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略(2分) (3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。(2分)

悦来企划

悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司??。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。 问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？ 参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。

海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。??期间很少有旅客住在宾馆。 问题：（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？ （3）如何开展该战略？ 参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性政府对旅游业的政策游客的喜好变化旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化宾馆等级的评定等。 （2）聚焦化战略

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。

横向一体化有什么战略利益? (1)获取规模经济。 (2)减少竞争对手。 (3)扩张生产能力??做出如此重大变革的迫切性。 试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。

答案要点：战略控制可以选择变革的时机有三种：提前性变革、反应性变革、危机性变革。企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代价。．

中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券信托投资为一体的综合性金融服务集团????，建设国际一流的综合金融服务集团。 请你回答以下问题： （1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

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参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。 （2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）

宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸??区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）

任志强：房地产市场

针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”理??由国家提供社会保障解决住房问题。 问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？ （2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？ （3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）

（3）大致分为高端市场（即别墅公寓）普通商品房经济适用房简易房市场。（6分）

如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。??自己的失误。 问题：（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？ （3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？ 参考答案：

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分） （2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。

泛美航空公司是美国一家航线最广历史最久的航空公司，??泛美仍位居最后。

1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年美国倒闭的第三个大航空公司。 问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？ （2）对你有何启示？ 参考答案：

（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对PIST分析预测失误。

一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

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（2）首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。

下面是一位同学对一家服装经销商的企业使命战略目标和战略措施所作的分析报告，请你根据企业使命与战略目标的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，

【企业使命】为每一件服装提供优质的工艺流程，为每一位顾客提供专业全面贴心的服务。??并根据服装制造经销商的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。

参考答案：A：优点：①企业使命战略目标战略措施都比较明确；②对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。B：不足之处：①企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用；②从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。③战略措施与战略目标没有必然的对应关系。经销的是什么样的服装，什么人群，需要多少顾客，采取什么经销与营销方案，如何开发用户群等都没有分析。

中国农业大学继续教育学院

下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。 ●名称：中国农业大学继续教育学院，

降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略

答：优点：农大外部环境分析全面，既有宏观，又有中观和微观。宏观分析指出了两个因素，一个是国内经济变化，一个是农业发展对农业教育的影响。同时对行业特点竞争对手的特点也做了概括，网络教育有一定的针对性。

缺点：环境分析不详细，微观环境中对生源竞争分析不够，主要竞争对手分析不够，网络教育出现的问题分析不够。 改进建议：改进不足发扬优点改正缺点。

北大青鸟

下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。

企业名称：北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司(简称\北大青鸟APTECH\。 参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。

B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为IT行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT培训具有起点低专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。

一家书店的外部环境所做的分析报告。

答：优点：需求（顾客）分析比较细。对竞争对手分析和内部环境分析较细。 缺点：宏观分析（自身实力）中观分析（行业竞争）不够详细。 改进建议：改进不足发扬优点改正缺点。

选择你周围的一家书店分析其外部环境。、

一个1000字以内的分析报告。要求：简单介绍企业该机构的名称地址经营项目（业务范围）资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点竞争激烈程度竞争对手及竞争实力。

呼和浩特新华广场的新华书店，总面积达到1400平方米，图书品种达到12万种，其中，原版进口的图书品种占到1万种。各类音像制品2万种，其中原版进口音像制品达到5000余种。除了品种繁多，经营理念上，新华书店打的是“以外文为主延伸到综合”的概念。这从楼层的分布就看得出来，一楼是新书畅销书推荐区+少儿文教生活旅游，二楼是外语教学+人文科学，三楼是原版图书+国内艺术类图书+音像制品。 一楼基本上是中文的新书畅销书以及少儿文教。兼有经管，法律哲学历史文学小说等专业书架，但法律书以司考为主，哲学书大部分被商务出版社的那批经典的老黄皮占领。经管类教材居多，外文书一本也无。二楼外语教学与人文教学。外语原版书的主力在原版小说，口袋小说，原版语言工具书以及原版杂志和引进杂志。其他柜面很少再有原版书。往上三楼是艺术设计建筑影视等书籍。音像制品区由一小门进入，是一个单独的空间。三楼是整个书店外文书火力集中

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的地方，全部由艺术设计与建筑类的书籍充当。设计类书籍中，网页设计，工业设计，平面设计，三维设计新书入门书颇多，但外文书一本也无。所以总的来说，整个新华书店的12万种书内，大约只有1/3是外文书。而这批外文书中，完全由外语学习，原版小说，艺术设计与建筑以及进口杂志构成，其他品种的外文书几乎为零。而另外那2/3的非外文书中，则是新书畅销书与老书库存书各占半壁的光景，新书随机错落在库存书的中间怡然自得。这些新书媚态鲜明，并不比庆春店解放店的品种更人文。而那些库存老书，虽算人文却是过时，难有吸引读者翻阅的潜质。 根据实地考察，其经营的书籍品种有以下几个显著的特点： 外文原版书主体上由“原版小说”“外语学习”“设计建筑”“进口杂志”所构成，其他品种没有提供。 新华书店主营方向依然是人文教育生活，特别以中文社科畅销书为主要生力军。 新书与库存书良莠混搭，泥沙俱下。 前景不太看好。

比较分析一：本市其他书店的外文书

就呼市的书业经营现状而言。图书店中，有外文书上架的有多家。都属于大型综合类图书卖场，外文书以原版小说与外语学习书；工业科技类传播新闻类对外教育类以及美术设计类书；金融经济类，科技类等居多。这些外文书，特别是各个专业领域的进口书和影印版以及选译编译全译版，很多都有着响亮品牌与卓著口碑，在各自专业领域书籍市场上表现优异，并为各专业从业人员所称道。如果把这四个店的所有外文书加起来，其总量都将是新华书店现有外文书的多倍。

选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

苏州市吴中区“车坊成人教育中心校”原是一所专业培训成人的学校。专门为当地企业、机关培训企业管理的专业人材，以及为在职人员车间操作人员等业务课程培训。该学校的创办人沈校长是个成功的学校管理者，他酷爱企业，并坚信这是一项对当地企业和政府培训骨干的地方。能提高企业在职人员各项操作技能的摇篮。

在沈校长看来，这个培训机构是个非赢利性的单位，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，培训机构就不可能发展。培训机构开办以来，企业培训的人数逐年增多。

培训机构的课程主要分两类，一类是成人普通课程，一类是特殊课程。普通课程是培训机构的起家项目，针对在职职工训练开设。虽然这部分的收入占了整个培训机构全部营业收入的60%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司和机关干部的要求，专门开办的学习。这部分课程是根据公司和机关需要开设的，深受各大公司经理和机关人员们的欢迎。在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与学校的长期合作。同时，这类课程为培训机构带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会对学校产生影响。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。

在培训成立初期，没有特别关注管理问题，觉得很简单。有时每年在暑假里也开始组织人员培训，（如机算机、英语，日语等等）短期培训就招生开课，到暑假结束就结束。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，培训机构变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。在暑假期间还要大量外聘老师，支出很大。暑期培训过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，但是要常年聘请老师开支更大。与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。

分析：1、学校要想继续开展下去，就必须把盈利性项目和非盈利性项目结合起来，不是免费机构，因此学校运作要遵循市场规律。还要考虑到企业生产实际情况等等。

2、要想发展，学校必须想到企业生产和培训的矛盾如何协调好，要重新定位，要统计分析培训人员的比重，对增长快的群体调高收费标准，不盈利性项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传，同时，在不盈利性项目上争取保本经营，将规模小，周期短的课程削减，增加规模大、周期长的项目，来适应假期的长短；在项目组合上，在淡季可以面向社会招生，组建微利项目，在普通课程的基础上加以组合，费用也可适当提高。

3、当前学校的突出问题表现在课程安排和师资队伍的管理上，对于课程的安排，可以利用价格杠杆来调节，对于假期的高峰，应重点推出大规模的项目，并适当提高收费标准，而淡季可以优惠价格进行长短期相结合项目的推广，这样长短周期相结合，有利于避免与特殊课程的冲突。对于师资队伍要结合项目一起来管理。对盈利性的要有优秀而稳定的教师队伍，而不盈利性项目则可以利用假期找兼职教师；另外在解决营运资金短缺方面可以采取一定的营销策略。利用专业设备和培训基地，与培训人员上课时间避开。从长远看学校管理上需要进一步改革，对不盈利性的普通课程、微利组合课程和盈利性的特殊课程，随着规模的扩大，可以实行优先管理和领导直接管理。对不盈利性项目给予一定

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的补贴，并努力将其办成更有特色的专业培训学校。统一协调之间的合作关系，随着学校培训规模的不断提升。学校的未来将变得越来越光明，走上规模化稳定发展的道路。 成人教育培训公司

企业名称：新希望成人教育培训公司

成人教育培训市场主要由两大部分组成：一是个人进行的自我充电培训，二是单位或企业组织为员工提供的培训，目的在提高员工技能和整体工作效益。从二OO七年以来的情况下，个人进行自我充电培训的人数多，数量大，但总销售额较低，并且在较低的总销售额中，学历类的教育培训和发放国家认可证书的教育培训项目占有率高达85%以上。换句话说，个人自我充电的目的有两个，一个是切实学习一些知识技能提高自己的真实理论水平和技能操作水平，学习和实习结合；另一个目的是以学习培训为手段获取相应的资格证书，作为找工作或提升职务的手段。这是两个主要目的，其中后者是绝对主流，这说明中国乃至华人圈成人教育培训的市场整体观念还是需要进一步成熟和提高。同时从另一侧面来看，能确实提供良好的课程项目，通过教学和实习切实提高被培训人员综合能力的优秀课程项目的组织或培训机构则是屈指可数，凤毛麟角，市场处在一个自我发展的初期，加上外国教育培训资本刚进来，其处在市场调查和分析阶段，没有确定具体市场策略，导致了当前的一些情况。

以后重庆市成人教育培训市场技能类培训市场发展趋势主要体现在以下几个方面：一是驾驶技能类培训项目的费用收取标准有可能上涨。举例说明，现在进行重庆市C照培训的报名费用加上体检费用大约在4500元（学习车型：SANTANA），新年随着油价上涨和物价CPI的上涨将可能上调，目前为止，93号汽油的每公升单价已经达到4。88元。 二日语类培训市场竞争将明显加大。除了比较传统的英文培训山木培训外，许多新兴的培训机构也在迅速发展和崛起，在课程内容，产品结构，产品线组合，市场定位，促销方式和营销渠道等许多方面都面临着开春后更剧烈的竞争。 三是计算机类培训特别是实用技能类培训的市场情况将有下滑趋势，前期培训中许多培训机构承诺的“培训后能找到高薪IT职务工作”等目标对绝大部分学员来说无法实现。举例说明，许多计算机培训机构培训招生的时候，不管学员以前学什么，将来想什么，都不问，总之一句话，哪怕你是砖头，只有你交学费，我完成招生任务，就万事大吉，管你将来学的如何。这种短视策略导致了计算机类培训市场口碑日下，重新树立市场信誉恐怕需要在市场精准和市场细分上下功夫，就是说，招生固然有任务，要收学费产生利润，但对学员还是要把关，不然的话，做上几年就可能CLOSE了。成人教育培训的技能类培训作为成人教育培训市场下面的一个小类，在新的一年存在着巨大的潜在市场，增长速度应当在30%以上。既然有市场有需求，立足市场，满足需求并创造社会和培训机构及学员三方面的最大价值，将做成事业和做长久，作为新希望成人教育培训公司今后发展的依据。

选择你周围的一种品牌的酒厂或其销售商，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

企业名称：市南孔酒业有限公司住址：市三衢路258-8号主要业务：生产中、高度白酒

注册资本金：500万。我们分析，酒精饮料行业面临的宏观因素主要有：消费升级对酒精饮料行业影响主要体现在“纵向”拉动上，也就是消费者从中低端向高端升级换代的过程。而酒精饮料企业近年来的主要产品结构就是高端化。高端化意味着高毛利，这是近年来酒精饮料行业景气度不断增加的主要原因。(1)高端产品竞争加剧问题在于，虽然居民消费能力增加，但这是个长期过程。且居民收入的金字塔结构和消费选择由低到高的金字塔结构短期内将不会改变。(2)所得税：从2008年1月1日起，企业所得税率统一调整为25%。由上表中可见，目前重点酒精饮料上市公司所得税率平均为34.23%，而调整后税率降为25%，净利润平均增幅13.55%。市南孔酒业有限公司的竞争对手主要来源于以下几个方面：1、市白酒与外来强势品牌的竞争。这部分竞争者主要是川酒品牌、贵州酒品牌、皖酒品牌、东北酒品牌、湘赣酒品牌等。2、市白酒品牌之间的竞争。地方保护与白酒消费的地域特征，使得市各地方白酒品牌之间的竞争更加激烈。 3、市白酒品牌酒与杂牌酒的竞争。监管政策的不到位，使得各地小酒厂蜂拥而上，蚕食和扰乱品牌酒的市场。二、替代品的竞争力白酒作为一种人际沟通的特殊媒介，虽然会长期存在，但随着人们健康观念的转变和兑健康的日益重视，整体上处于行业整体萎缩的状态。除了“饮酒伤身”观念的影响，替代品的竞争占据了白酒的市场份额。 1、啤酒。浙江是啤酒大省，啤酒产量与消费量都居前列，而且越来越多的年轻消费者更青睐于口感细腻的的啤酒，而疏远了白酒。2、果酒。市葡萄酒厂近年开始了大规模的推广，力图将“果酒＋白酒”的概念灌输给消费者，果酒对白酒的地盘之争开始发力。3、黄酒及补酒。秋冬季进补的传统消费观念使得即墨老酒、至宝三鞭酒及劲酒、枸杞酒等在消费旺季蚕食传统白酒的份额。三、新进入者的竞争力白酒行业的所谓“暴利”，吸引着形形色色的新进入者，与现有白酒品牌形成竞争，主要有以下几类：1、资本型的新进入者。主要来自于白酒行业以外，如市新兴酒业。2、投机型的新进入者。主要来自两个方面，一个是靠在大酒厂周边的“李鬼”式的小酒厂的不断涌现；一个是职业操手操作“买断品牌”。

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企业名称：青岛啤酒厂 地址：青岛市

经营项目：啤酒生产 资金力量：非常雄厚

主要的宏观环境因素及所在行业的竞争特点、激烈程度：自20世纪90年代，中国啤酒行业进入了快速发展的阶段，行业发展至今，中国的啤酒产量和人均消费量均有大幅度提升。在2003-2007年5年间，中国啤酒经济指标取得了一定增长，啤酒产量增加1426万千升，增长56.9%；销售收入增加455.2亿元，增长88.6%；税金增加47.04亿元，增长47.7%；利润增加35.83亿元，增长137.8%。

2007年1-11月，中国规模以上啤酒制造企业实现累计工业总产值95,444,527,000元，比上年同期增长了17.54%；实现累计产品销售收入91,098,629,000元，比上年同期增长了16.30%；实现累计利润总额5,814,904,000元，比上年同期增长了21.01%。

2008年1-8月，中国规模以上啤酒制造企业实现累计工业总产值79,466,673,000元，比上年同期增长了12.90%；实现累计产品销售收入78,209,671,000元，比上年同期增长了16.00%；实现累计利润总额4,657,958,000元，比上年同期增长了4.21%。

中国啤酒行业向集团化、规模化，啤酒企业向现代化、信息化迈进；除产品制造外，品牌和资本越来越显现其重要性；外资对中国啤酒行业的影响已经向纵深发展，表现出积极的作用，使中国啤酒业加快和国际接轨的步伐。

中国啤酒消费仍有很大的提升空间。从世界范围看，发达国家啤酒的人均消费量增长缓慢，而在经济增长较快地区，如东欧和中国的啤酒需求量和产量增长速度远远高于世界平均增长速度，增速比发达国家高3%。中国啤酒消费存在着地域分布的不均衡性。中国啤酒行业的发展路径与世界啤酒的发展路径基本一致，也就是从发达地区向不发达地区过渡。区域发展的不平衡也为啤酒企业提供了抢占市场份额的机会以及行业增长的空间。对不发达地区的开发是各啤酒企业战略部署的重点。

近年来随着消费者消费水平的日益提高，中高档尤其是中档啤酒市场迅速发展起来，但中国大部分啤酒企业90％以上的产品还是低档产品，而且啤酒企业除青岛、燕京等少数几个全国性的啤酒品牌定位已经比较清晰外，其它大多数品牌还处于发展阶段，定位还不是非常清晰。因此啤酒企业需走好品牌发展之路。随着品牌影响力的不断增强，越来越多的企业会更加重视本企业品牌发展，对品牌发展的认识程度和运作水平不断提高，将品牌发展作为企业的一项战略系统工程，深入实施。

2009年至2012年，啤酒行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给行业发展创造了巨大的需求空间；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为啤酒行业创造了新的发展机遇；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为中国啤酒行业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。

未来啤酒市场的发展前景依然看好。国内油价下调提高行业盈利空间；2008年11月国家提出的四万亿拉动内需计划及扩大内需十条政策将对啤酒行业产生有利影响，等等利好因素成为拉动啤酒市场发展的强劲动力。

竞争对手及实力：随着中国啤酒产业集团化、规模化和国际化进程的不断加快中国啤酒市场竞争者层次逐渐明显化，出现了四大阵营。

1、巨型啤酒企业。以年产量100万吨以上为划分界限，以青啤、燕啤、华润、哈啤为代表；

2、大型啤酒企业。以年产量20万吨至100万吨为划分界限，以珠江、重庆、金星、惠泉等企业为代表。 3、中小型啤酒企业。年产量20万吨以下的企业。以内蒙金川等为代表。

4、国际资本竞争者。以比利时INTREBREW、美国A＆B公司、南非SAB公司、英国纽卡斯尔、日本朝日、三得利、麒麟为代表。

整体看国内啤酒市场：品牌覆盖率低，呈现众多品牌瓜分市场的局面；全国市场的品牌集中度低，而区域市场的品牌集中度却很高，呈现明显的区域特征，如燕啤、珠啤；

国内燕京啤酒、雪花啤酒、百威啤酒、金威啤酒等；竞争对手实力虽然与青岛啤酒有一定的差距，但都很雄厚，在各品牌啤酒的产地，由于销售成本低、影响和宣传力大等各方面原因促使人们进行购买，部分青岛啤酒未开拓的市场被一些品牌创造先机，使人们形成习惯性购买行为，并成为某品牌的忠实消费者。且在全国很出名的燕京啤酒、雪花啤酒、百威啤酒、金威啤酒等都对青岛啤酒有着相当大的冲击力。作为国际品牌的青岛啤酒大力发展国内市场，并不断开拓，扩展国外市场。洋品牌的占有率不高，但市场地位不弱。忠诚度不高，但影响力不低。美国的百威、丹麦的嘉士伯和日本的麒麟啤酒等。

假设你是你所在的城市（区、县）的一家房地产开发企业，试为其制定一个企业使命、战略目标及实现该战略目标的措施。要求你的方案与所在地的房地产开发企业相符。字数控制在1000字以内。

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答：（1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 （2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。

（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。

企业使命就是公司存在的理由。使命是公司事业的价值取向和事业定位。指明了公司对经济和社会应作出什么贡献。使命代表着公司的目的、方向、责任。规定着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。

重庆啤酒厂

公司名称：重庆啤酒（集团）有限责任公司 注册地址：重庆市九龙坡区石桥铺石杨路16号

经营项目：啤酒生产非酒精饮料（限制类除外）的生产销售；啤酒设备；包装物；原材料；普通货运（不含危险品运输）

注册资本：483912万元 一宏观环境分析

目前，我国啤酒行业继续保持着持续快速增长，在2003-2007年5年间，啤酒产量增加1426万千升，增长59%；销售收入增加452亿元，增长86%；税金增加404亿元，增长47%；利润增加383亿元，增长138%。这主要得益于国民经济持续快速发展和城市化水平的提高西部大开发振兴东北地区等老工业基地促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略。2008年11月国家针对全球经济危机推出的四万亿拉动内需计划及扩大内需十条政策将对啤酒行业产生有利影响。

二行业的竞争特点

随着居民收入和消费水平的提高，啤酒的消费量持续增长和消费高端化是啤酒业发展的长期趋势。我国的啤酒行业正处于趋向成熟期阶段。啤酒行业一个突出特点就是存在着明显的地域特征。青岛燕京华润三大品牌都有自己的核心区域，形成了青岛啤酒占据山东陕西市场，燕京啤酒占据北京华北市场，华润占据东北和四川市场，珠江拥有华南市场的产业竞争格局。同时，外资啤酒大举进入中国市场，中高端市场的竞争愈发激烈。 三竞争激烈程度

啤酒行业的竞争表现为：一线品牌和地方品牌为了树品牌及开拓市场的需要，不得不在对方的地盘上相互竞争。在一些势均力敌的区域谁也不愿意轻易放弃，形成了激烈的竞争格局。随着外资啤酒品牌的加紧进入行业并购的加剧以及自建新厂所引发的规模战，啤酒行业市场竞争仍将继续，但是竞争的方式已经由过去主要依靠价格竞争转为主要在品牌服务渠道战略资本等方面进行竞争。 四竞争对手及竞争实力

国内主要啤酒品牌分别是青岛啤酒华润雪花燕京啤酒以及一些由产地强势品牌所组成的二线地方品牌如哈啤珠啤金威等。青岛啤酒借品牌优势战略在中高档啤酒市场份额稳步增长。华润雪花借助资本与品牌优势前期的战略布局和竞争策略，使其基地市场和市场份额不断增加。燕京啤酒在发展啤酒业的同时，向生物工程领域进军，培育新的经济增长点；英博携资本之势继参股珠江啤酒收购金狮在华啤酒业务后又出重手一举收购雪津啤酒。哈尔滨啤酒集团以超百万吨的生产能力，使其形成了在中国啤酒市场上的“锋线”地位,并以绝对优势掌控东北市场。

假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。 答：雅戈尔服装

雅戈尔服装经销商的企业使命：雅戈尔服装由“制造”到“高品质创新”！

任何一家企业必向“高品质创新”转变,否则他将面临淘汰出局中国是服装大国，但大而不强却是不争之痛。在设计流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量。品牌方面，国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市

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场的高端，获取高额的利润。虽然中国纺织服装每年创造的出口利润非常可观，但是多数企业却仍停留在替国际知名品牌做加工的阶段。此外，传统的劳动力的比较优势以及中国已经形成的配套产业链的优势也日渐受到威胁。在这样的状况下，要想实现中国由“服装大国”向“服装强国”的转变，中国服装业必须从“制造”到“高品质创新”的转变。

雅戈尔服装“高品质创新”使命

“雅戈尔”作为中国服装行业的原创一线男装品牌，自成立以来就突破行业内依靠外来技术的模式，形成自己的核心技术和创造型队伍，尊重原创设计，不断提升品牌内涵。 现在，“中国创造”的序幕已经拉开，雅戈尔愿意作为先行者，以敦煌“天垂丽象”品牌概念发布会为契机，通过国际化的视角和完全市场化的运作，不断进行卓越创新，并激励其他企图以创新促进中国服装产业发展的企业和个人，共同为中国服装业从“中国制造”走向“高品质创新”作出自己的贡献。 下面是我从多方面阐述制定企业使命的理由： 第一企业的宗旨和企业的形象： 雅戈尔自组建以来，一直致力于企业文化的建立和营造，坚持以人为本原则，将惟人------认识人了解人尊重人；惟实------务实诚实；惟新------永恒创新；惟美------追求美发现美创造美奉献美作为企业的核心价值观。建成的企业文化长廊，集中展示了雅戈尔品牌的发展历程和企业形象。 第二市场背景---清楚消费者是谁？

国内西服市场品牌众多竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在，关键是找到自己独特的市场定位。

品牌竞争格局。国内西服市场品牌竞争激烈。但是市场机会还依然存在雅戈尔在经过市场调研后认为，市场空档依然存在。“男性进口名牌服饰，以优选的面料新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费群，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。”弄清楚“消费者是谁？”才能制定正确的传播策略。雅戈尔将目标消费者界定为收入偏高的工薪阶层白领阶层及独立自主的时尚青年。其共同心理特点是对自我生活有强烈的提升愿望，并通过服饰装扮表现出来，他们追求品位和时尚，易受流行趋势影响。 第三顾客满意度如何---顾客满意工程策略。 雅戈尔在业内率先推出“CS（顾客满意）工程”，以顾客为中心，以消费者满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将消费者现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程，其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。 第四顾客关系-以顾客为中心。 企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。

超越价格战。在细分市场内，雅戈尔不仅面临低价竞争者的替代竞争，还面临同档次品牌的直接竞争。我认为消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。

推出顾客满意工程。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将顾客现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程。其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。

个人量体定制。“CS工程”的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质内涵以及外型的最大优点完美发挥，最大程度的体现个性魅力。雅戈尔的个人量体定制对顾客不收额外费用。但是对企业来说，成本加大。据统计，雅戈尔每年的定制服装达到1万多套。雅戈尔认为，这样可以抓住回头客。这是也企业生存的目的所在。

不断设计出新。为消费者提供与世界同步的最新工艺技术。雅戈尔承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服挺柔西服非粘合衬西服等新品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。 第五顾客需要的是什么---“贴身版”西服引领新时尚

运用差异化的营销策略进行市场细分，通过市场细分去发现未被满足的潜在客户和客户未被满足的潜在需求，从而相应地改进产品，这一直是雅戈尔在竞争中提升自身的品牌优势的市场战略。

“贴身版”西服是该公司精心酝酿的大手笔。中国地大物博，南北方居民体型穿着习惯也不尽相同，针对传统版型不太适应的江西湖南湖北福建等南方市场，推出了全新″贴身版″西服。所谓″贴身版″西服就是依据华东地区消费者的体形特点精心设计制作而成，从西服的消费群体来说，南方消费者较北方更显修长和细腻，南方人穿传统版型的西服显得较为臃肿，有人喻为像一个钢笔帽套在了铅笔上。此外随着收入的增加和居民素质的提高，保健运动已经蔚然成风，一大群属于新新人类的年轻成功人士的涌现等等，酝酿出了一个诺大的市场空缺，时尚美观的“贴身版”西服由此应运而生。

雅戈尔“贴身版”西服汲取欧洲西服的制作精髓，设计风格华贵大方，时尚品位高雅明快，略带中性化的线条完美展

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现俊朗优雅的气质。在面料选择上，采用了高档绒面花呢毛料，柔软有韧性，呢面平整丰满；清爽宜人的纯净色彩，暗条纹和浅条纹隐约交替，质感柔软，轮廓自然流畅，体现出男式西装的典雅与挺拔，不同色彩的款式每道工序精益求精，剪裁精准流畅，形成“薄轻软新挺”的最佳效果，每款服饰都呈现现代时尚与流行趋势的巧妙结合，传达“贴身版”消费者对事业生活与时尚的强烈追求，为消费者带来完美的舒适体验。 在近几年竞争激烈的服饰行业也是难得一见。“贴身版”西服的成功推出，得益于雅戈尔“天天超越自我，时时追求卓越”的创新精神，标志着雅戈尔人性化的设计和亲情式的服务（量体订制）更臻完美，市场细分更加成熟，在“打造以知识为基础的国际品牌”的愿景里，雅戈尔也必将飞得更高更远更好。 我们的企业为什么---打造国际化名牌，有制造到高品质创新。

卖场不仅仅定位为“卖”货品，而是根据名牌服饰店的国际卖服务，更是卖体验。让消费者分享雅戈尔对高品质生活的承诺，对前卫生活方式的向往，对成功的理解和追求，因此，雅戈尔品牌将让消费者体验对现代生活的激情与梦想。 设计创新是产品的灵魂，是一种文化，是一种知识，是一种艺术。没有灵魂的产品是引不起人们的注意的，也是没有生命力的，它不可能提升销售业绩，不可能提高品牌形象。设计要提倡原创性，独创性，我们不要跟在别人的后面跑，我们要走在别人的前面，要有雅戈尔的品牌风格特征，雅戈尔就是雅戈尔，雅戈尔与别人就是不一样，别人想模仿仿也模仿不走。我们要要加大开发执行力度，永远走在时尚的前面。雅戈尔产品开发结构就是从整体上对产品进行解构，以传统的优雅时尚为主体，以运动休闲和华贵奢侈两种不同的品位为三维结构模式。

查阅两面针集团的基本信息，根据目前该企业的业务状况及经营业绩，假定该企业打算实行多元化经营，请你为其制定多元化战略目标、多元化业务的数量及所属行业领域。说明你选择的理由。字数控制在1000字以内。

答：多元化要立足于资源，要把握规模，切忌贪大求全，超负荷运行。同时，要注意走出多元化发展误区。不能盲目扩张

总的来说，多元化经营并不总是一种成功的经营模式，在世界“财富500 强”中，仅有通用电气是多元化发展的大型企业集团。诸多实践证明“把鸡蛋放在十个篮子里面，如果精力不够，照看不好，还不如把所有的鸡蛋放在一个篮子，然后专心看好这一个篮子”。因此，两面针集团在实施企业多元化发展战略时应采取审慎的态度，千万不能盲目多元化，超前多元化。更不能将企业实施多元化战略作为企业高速成长的“灵丹妙药”，而应在自己资源配置能力较强、已形成了核心竞争力的前提下，从大局、长远着眼，谨慎考虑多元化，且重点考虑相关多元化，力争在所涉足的行业中都能象通用电气一样成为领头羊而不是末位兵，这样企业才能真正找到新的利润增长点，保证企业的可持续发展。两面针集团开始生产牙刷，其目标是，在全球范围内及时不断地提供高质量的产品及产品的配套使用。其数量同生产牙膏一样多，在买牙膏的同时，也需要更新自己的牙刷，而且是两面针牙刷。同时，希望两面针的牙膏牙刷能够是同领域的佼佼者。因为，两面针中药牙膏”为中国名牌产品，并被认定为“国家质量标准示范产品”、“全国用户满意产品”，两面针商标为中国驰名商标，历史悠久，也成为家喻户晓的，人人皆知，不需要更多的宣传，在两面针牙膏旁，放支两面针牙刷就能够很快被人们接受。

西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。 2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。 3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。 5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。

答：第一个问题是一个春节期间促销活动，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，要在春节期间开展买二赠一促销活动，“降价”促销是一项具体的促销策略，是属于日常经营管理层面的问题，不具备长远性、纲领性的特征，因此这属于非企业战略层次问题。

第二个问题是开发中档酒，是由营销部门提出的一个开发新产品的方案，是一项具有长远性的规划，但就如何开发中档酒的具体措施并没有涉及到。因此，它具备长远性和纲领性的特征，是企业战略层次应研究的问题。

第三个问题是企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。

第四个问题是就货款问题发生争议诉至法院，这是公司在经营过程中遇到的一个具体的问题，涉及到履行合同和信誉问题，并不是战略层面上的问题。

第五个问题是购买设备后的履约问题。企业在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案。这也不是企业战略层次应研究的问题。

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15.某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。

在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案：

（1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务 （2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%。

（3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。

（4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。

试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？ 该店的价格水平会定在什么水平，为什么？ 字数控制在1000字以内。

答：经营咖啡馆作为一种富有情调的行业，备受时尚人士的欢迎，在赚钱之余还能兼顾生活品位的追求，的确是两全其美的选择。所以，许多初涉商海的文化人喜欢经营咖啡馆，使咖啡馆具备了丰厚的人文气息，从而让咖啡馆更加吸引人。事实上，目前国内大、中、小城市都兴起了经营咖啡馆的热潮。

如果你也想开店，不妨试试开咖啡馆。那么，怎样才能得心应手去经营一家不失品位的咖啡馆呢？又怎样才能算得上一流的咖啡馆快乐族的成员呢？显然，懂得了经营咖啡馆的要点，变可以摆脱这样的茫然无据状态。当你的生活变得更富有情趣，你也同时发现自己的生意、社交和管理水平从此变的轻松自如。

咖啡馆是零售行业的一种，零售业是商品转到消费者手上的最后一个环节，由于各种经营条件和内容的不同，产生各种专门店铺，销售内容包含了衣、食、住、行、育、乐等生活相关的商品。咖啡馆属于食的范畴，但主要目标却是乐的范畴。由于与消费这做直接的接触，所以有关咖啡的消费意识与消费结构的变迁，都可以反映在咖啡馆的经营之上，因此，咖啡馆的经营，对于消费者生活形态的了解以及确定顾客对象是开店的前提。

良好的口岸：适当的地点是选定咖啡经营的关键，曾经友人这么说：如果一家咖啡店能选择良好且适当的点，则经营的成功率在70%以上。我们如果在鱼影很淡的位置垂钓，那就不要奢望能有好的收获。同样的，若在顾客足迹稀疏的地方，即使修筑了多么气派的店铺，陈列了多么有吸引力的咖啡，销售额也很难达到理想。咖啡馆销售原则，就是要在能够充分吸引顾客的场所修建店铺（即通常所谓的“口岸”）。尤其是小规模的咖啡馆，因为它不像大型的咖啡馆决有其他综合性的技能，所以更应当注意地点的选择，这将是咖啡馆成功的出发点。

优秀的咖啡：在咖啡馆里，咖啡的构成力一定要很强，不管是哪一种咖啡，假如在价格的制定上偏高，或是有咖啡品质欠佳、组成不够齐全，或是咖啡的存货量不够多等现象，就立刻会影响销售，自然更不容易增加固定顾客了。在咖啡馆的经营上，不但要面临地域内各咖啡馆的竞争，更要面对各种商店的竞争，所以“咖啡的美丽”便成为了商店成功的基础。

商品作为整体战略，对于咖啡馆而言，也是需要经常重视的。诸如经营计划、咖啡采购、咖啡开发、存量管理，乃至后勤的商品业务等综合全部的商品相关活动，都是与咖啡馆商品力的强化有相当密切的关系。 卓越的服务：

最直接的，就是咖啡馆的服务人员在等客时，要有优雅的姿势，且注意服装、化装等仪表；接待顾客之际，要有适当的表情、态度几合宜的应对。所有服务员都要具备丰富的咖啡知识，适时的为顾客做说明，同时还要具备商谈能力。还有，店铺内部的装潢设施、有魅力且具美感的吧台陈设，以及店铺的照明等，都要有效的运用，并进一步加强广告媒体的宣传效果，并提供各种服务设施。总之，咖啡馆的服务能力必须动用“人”、“设备”、“便利”等种种因素的整店综合活动。

也就是说，一家咖啡馆的成功，基本上必须“口岸”、“咖啡”、“服务”三项要素有效的运用与配合。同时在经营之际，有关情报的收集，诸如时常的竞争情况及消费者的需求变迁等，也应该随时掌握，作为管理调整改进之用。

总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上以教材第六章的内容，根据你对平时周围事件的观察，编制一道作品题，提出解答该作品题的要求。

要求：能够应用本章的主干知识及原理，所编制的事件真实（或能够发生）并有提炼与概括。 特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，编制的作品题占80%。

学习企业战略管理的体会

通过本学期对企业战略管理的学习,改变了过去那种只把管理看成是把本部门本职工作的事情做好就好的观念,更改变了自己认为“管理”和我是毫不相关的思想。通过学习了解到企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对

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内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合商场竞争技术创新以及企业文化企业形象和人力财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。在工作中遇到问题能从企业战略管理课程中学习的知识去加以领会和理解，有助于提高自己的管理知识和水平，提高自身的职业道德和职业素养，从而更好地服务于企业。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

教材第四章主要内容有确定企业使命战备目标体系企业战略目标制定三个方面。其中基本知识点是： 1企业愿望企业使命和企业战略目标的构成及其三者之间的关系 2企业使命表述主要内容 3企业战略目标的制定原则

作为移动公司的一名员工，在学习的过程中，对以下知识点印象较深刻：

【企业使命】创无限通信世界，做信息社会栋梁。及时充分而有效的沟通是人类实现资源共享社会实现集约快速发展的必要条件。通信业的发展，帮助人类逐渐打破沟通的时空障碍，使人与人之间的沟通更为快捷有效。“无限通信”的世界是我们每个人的梦想乐园，在没有任何沟通限制和障碍的世界，在能够“随时”“随地”“随意”“沟通无极限”的世界，人类能够自由共享所有知识，自由传达所有情感。中国移动凭借卓越的技术和才能，把创造和实现人类共同的梦想“创无限通信世界”作为自己无上的企业使命。 【战略目标】创世界一流通信企业。明确要求中国移动必须在运行效率业绩和服务水平等方面持续保持世界领先水平；企业规模进入世界同行业先进行列；具备多项核心竞争优势；具有一流的管理水平和优秀的企业文化,并能成为承担社会责任和推动人类文明进步的典范。为了实现这一战略目标，中国移动确定了“十五”期间的“核心能力战略”，并将“服务与业务领先”作为了近期的战略重点。

【战略措施】培育先进企业文化锤炼持久核心能力塑造卓越企业形象。信息化是当今经济和社会发展不可逆转的大趋势，它在一定程度上，甚至已成为衡量一个国家和地区国际竞争力现代化程度和经济成长能力的重要尺度。这证明，世界已进入以信息产业为主导的新经济时代。从宏观上看，基于信息技术的知识的积累和运用，将提高人类所支配的资源的质量，为经济发展带来新的动力；从微观上看，信息技术的广泛应用减少了时间和空间给社会发展带来的限制，将极大地提高劳动生产率，成为经济发展的“加速器”。与此同时，信息技术创造了知识广泛共享的基础，使人类文明的大规模共享成为可能。由当前信息技术令人震惊的发展速度，中国移动可以预见，信息化将成为未来相当长一段时期内世界发展的主旋律，信息产业将始终具有对社会发展的重要影响力。

近几年来，全球经济发生了巨大变化，尤其是今年以来，国际金融危机和全球股市的下挫等因素，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模没有品牌没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来一书中说：“对没有战略的企业来说，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。

近年来，移动公司不断加大移动通信网络建设，拓展业务运营范围，加强企业管理，提升服务水平，锻造先进文化，争做优秀企业公民，使各项工作迅速走上快车道，企业发展连年迈上新台阶。在现有业务基础上展开“便捷服务，满意100”的服务主题和号簿管家139邮箱飞信《平凉手机报》等业务。2010年，移动公司将继续秉承“便捷服务，满意100”这一主题，大幅提升智慧经营能力，丰富“三新市场”内涵，持续巩固2G市场优势；大幅提升TD-SCD-MA运营能力，夯实TD-SCD-MA发展基础，推动G3业务上规模；大幅提升全业务运营能力，突破全业务网络建设瓶颈，提升维护支撑能力，加快移动互联网建设，保持企业可持续发展；大幅提升网络支撑能力，突出建设的前瞻性，打造服务型支撑系统，确保网络领先优势。大幅提升统筹管理能力，以人为本加强人力资源管理，统筹兼顾推动综合管理上水平，履行责任提高企业社会影响力。

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化政治董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析预测规划控制等手段，实现充分利用本企业的人财物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

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Motel6和里茨?卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰恰相反。

Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。为了达到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：（1）选择相对便宜的地点来建筑住宿房间――通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；（2）只建设一些基本的设施――没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；（3）依靠标准的建筑设计，并且只需要一些并不昂贵的材料和低成本的建筑技术；（4）房间设施和布置也很简单。这样一来，就既降低了建筑成本，又降低了运作成本。由于没有饭馆酒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员房间清扫人员房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单的旅行者中推进Motel6的概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人TomBodett来制作的，它们描述了Motel6的干净房间没有附加项目的设施友好的氛围，以及较低的费用（每晚通常在30美元以下）。

卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者。卡尔顿的特色是：（1）黄金地段――从很多房间都能够看到如画的视野风景；（2）定制的建筑设计；（3）幽雅的饭店，食物精美名厨主理；（4）游泳池健身设施及其他休闲设施；（5）雅致的休息间和酒吧；（6）高级的房间住宿条件；（7）适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；（8）大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意面竭尽全力。

请根据以上资料回答：

（1）两家公司分别采用的是何种竞争战略？这两种不同的竞争战略的适用条件有哪些？ （2）两家公司都是经营旅馆业的，为什么能够采取截然不同的竞争战略？ 字数控制在1000字以内。 答：（1）Motel6采用的是重点集中战略，该战略适用的条件为：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。卡尔顿才用的是差异化战略，该战略的适用条件为：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 （2）.虽然经营的是属于相同的行业，但是顾客的需求差异很大，因此可以在市场细分的基础之上根据企业的实际情况，选择适合自己实际的目标市场。因此Motel6和里茨·卡尔顿选择了不同的顾客（Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者；卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者）采取不同的战略并为之提供服务，都取得很好的效果。 ΧΧ集团房地产开发集团发展战略规划 【企业使命】“讲正义走正道，得正果”，坚持以人文主义理想为指导，坚守对社会的责任和义务，秉承“真诚善意精致完美”的核心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为企业使命，致力于为社会创造文明和谐温馨优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的作品。

【战略目标】发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。跻身广东省房地产行业前10强，积极拓展业务，保持集团经济持续快速健康协调发展良好势头 【战略措施】以培养ΧΧ集团房地产开发核心竞争力为目标，在未来X年内做强核心主业——房地产开发业务的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。

ΧΧ集团房地产开发的核心竞争力体现在管理竞争力市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。

市场竞争力：从投资策划品牌建设等关键环节入手，通过组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化ΧΧ集团房地产开发集团整体的市场竞争力。

管理竞争力：从提高ΧΧ集团房地产开发总体战略规划能力，建立激励和考核制度关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。

治理结构竞争力：从ΧΧ集团房地产开发未来的治理结构着手，管理模式在现阶段形成“强总部”的集权操作型管理模式，强化职能部门的能力和权力。通过对组织结构的调整，形成总部对人财物等关键要素的统一管理。从改善企业内组织流程财务管理和人力资源三个环节开始，结合企业战略应伴随公司发展有阶段性地推进和深入的特点，将工作任务细化为不同时间段内应完成的相应指标。将庞大的战略实施问题，分解成一件件分得清轻重缓急的具体工作。让ΧΧ集团房地产开发高管人员一目了然，用他们自己的话说，就是“每一脚踩下去都是实的”。

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某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北东北华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 1当地一条街道当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。

答:不属于企业战略层次的问题。理由：这是企业的经营活动中属于日常经营管理工作，这只是一种冠名活动，只是一种广告措施而已，企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已，所以只是战术的选择。只是一种扩大企业知名度的赞助广告方式决策而已。企业考虑是否参加竞标，说明这项活动涉及到企业的长远发展，对一条街道还是进京列车单个还是全部冠名，如果冠名活动成功，会给企业带来不可估量的广告和经济效益，将对酒类企业的发展起着非常重要的作用。

答2：这个不是企业应研究的战略层次问题。这只是一个销售问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的可以提高销量的机会的问题。

2西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。

答：不属于企业战略层次的问题。理由：本题主体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；要在春节期间开展买二赠一促销活动，同行企业在市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，在价格竞争成为了经营管理中最基本最常见最主要的竞争手段。“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场现有的产品现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。 3鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。

答：属于企业战略层次的问题。理由：本题主体是营销部门，由营销部门提出开发中档酒的方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，涉及到具体产品的经营方向。这是竞争战略中的产品结构调整战略，产业进入到成熟期后，产品特色逐渐减少，价格也逐渐下降，为此就需要进行产品结构分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高用户急需的项目和产品上，努力使产品结构合理化。实际上，在产品成熟期前企业就应当把注意力放到产品结构调整上，及时开发产品的新系列和新用途，只有这样才能免除企业在产业成熟期后期陷入被动。

4企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。

答：不属于企业战略层次的问题。理由：企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，属于企业日常经营活动。企业在选择做广告可能会涉及到决策和战略，但在决策后的选择广告方案仅只是一个实施过程，并未涉及长远性全局性的谋划或方案。 5营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答:不属于企业战略层次的问题。理由：营销部门通过对前面战略实施的效果分析，提出走公益赞助广告之路，是营销部门长远性全局性纲领性的一个方案，只是营销部门对营销方案做了一些修改，究竟是否进行公益赞助广告还没有具体磋商，因此不是企业战略层次应该研究的问题，只属于一个战略性的思想，属于企业营销职能战略。 6经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。 答：属于企业战略层次的问题。理由：无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析未来发展预测远景目标设定勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。本事件认为东南亚地区市场对企业有重要意义，所以应该争取打入并占领该市场，这正是对经营环境的分析和预测得出的企业长远目标，所以应对于这个目标决定并购当地一家洒厂以扩大产品生产能力而开拓并占领东南亚市场。完全符合企业发展战略的特点。所以应该进为战略层次研究的问题。

7董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。

答：研究决定收购酒厂是战略决策研究问题，这涉及到企业纵向兼并问题，可能会大幅影响公司以后的发展方向和营运收入。

8与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

答：不属于企业战略层次应研究的问题。理由：就货款难题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次难题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中碰到的一个很小的难题，可可以涉及到履行合同和信誉难题也只是一些战术难题，而并不可以谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济激烈竞争环境，在总结历史经验调查现状猜测未来的基础上，为谋帮求生存而作出的长远性全局性的谋划或方案。

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9由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。

答：属于企业战略层次要研究的问题。理由：因为企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远健康的发展。

购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。

答:是购买设备后的履约问题。这不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农村饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处??一举超越了先前的行业领先者。 根据该例说明

（1）该公司采取的是哪种竞争战略？

（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？ 参考答案：

答：该公司采取的是成本领先的竞争战略。

答：从以下几各方面：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 ②该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 ③该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

④降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手大早的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。??的POS和ATM上使用。根据以上信息，试分析：

（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。

答：属于合作营销。该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。

答：工行提高了收益，保持高端的客户。中石油扩大销售开拓市场降低经营成本，另外通过优惠，促进了销售。扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。 扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。

答：成功条件：都拥有品牌优势，建立健康的合作关系维护双方利益，同时既要保持各自的独立性，又要在更广泛的范围开展合作。一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。

北京聚丰房地产开发集团公司的企业使命战略目标及战略措施进行的分析 请你根据企业使命与目标的理论对该作品进行客观的评价。

答：优点：明确了企业使命和战略目标。战略措施充实具体，使得战略规划比较清晰，目标体系完善。

缺点：没有用高度概括性语言描述使命和目标，企业使命的描述没有突出对顾客价值的分析，另外，对战略目标的描述缺少关键数据。不便于测量，战略目标对业务突出不够。 理论：

企业使命：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

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企业目标：企业目标是企业战略所归化行动的最终结果，它表达出到什么时间，尽可能保质保量完成什么任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。

措施：措施提的太具体，有些已经不属于战略层面上，且与北京市的50强目标如何实现没有对应关系；再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。

选择你周围的一家银行，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

企业机构名称：上海共和新路支行地址：上海市闸北区共和新路2400号经营项目：个人业务：卡业务、本外币储蓄业务、消费信贷业务、中间业务、个人电子银行业务、个人理财业务

公司业务：贷款融资业务、中间业务、企业电子银行业务 电子银行：个人电子银行业务、企业电子银行业务 国际业务：个人外汇业务、企业外汇业务 客服中心95559：

交通银行始建于1908年，是中国历史最悠久的现代商业银行，也是中国近代史上的发钞行之一。1987年，交通银行重新组建，成为中国第一家全国性股份制商业银行。2004年起，交通银行先后完成了“财务重组——引进外资——公开上市”改革三部曲，于2005年6月在香港联交所成功挂牌上市，成为第一家完成财务重组的国有控股银行、第一家引进国际战略投资者的大型商业银行和第一家在境外公开上市的内地商业银行。2006年，交通银行成为“中国2010年上海世博会”唯一商业银行全球合作伙伴。2007年5月，交通银行成功回归A股市场。2008年4月，交通银行成为我国第一个超过百年历史的民族金融品牌。进入2010年，交通银行市值进入全球银行业前列，品牌价值在中国银行业排名前三，在《财富》世界500强排行榜中位列第440位，较去年上升54位。在《福布斯》全球2000强企业排名中位列总排行榜第96位，银行类第25位，并荣获《银行家》杂志“2010最佳财富管理银行”和“最具研究能力银行”奖项。截至2010年9月末，交通银行资产总额达 3.8万亿元，实现净利润295亿元。

交通银行总行设在上海，在全国190个城市有2648家网点，在纽约、东京、香港、新加坡、首尔、澳门、法兰克福、伦敦、悉尼、台北等地设立了分行或代表处，与全球125个国家和地区的1000多家银行建立了代理行关系。交通银行业务范围已涵盖银行、保险、证券、租赁、信托等多个领域，旗下拥有交银保险、交银国际、交银金融租赁3家全资子公司，控股交银施罗德基金、交银国际信托、交银康联保险、大邑交银兴民村镇银行，并作为第一大股东参股江苏常熟农商行。

交通银行凭借一流的经营管理水平荣获国内外多项荣誉和奖项：《银行家》2010年“最佳财富管理银行”和“最具研究能力银行”，《欧洲货币》“2010年最佳现金管理银行”；《亚洲银行家》“2009银行及企业现金服务成就奖”，《财资》“2009年中国最具成长性现金管理银行”，《欧洲货币》2008年度“中国最佳私人财富管理银行”，世界品牌实验室2007年度中国三大银行类品牌等。

交通银行现已成为一家具有百年历史、现代体制、成长性好、全球展业、综合经营的大银行，一家在市场上具有领先优势和重要影响的金融机构。作为中国最具竞争力的大型银行之一，交通银行正向着“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的战略目标阔步迈进。

报喜鸟服装制造经销商的企业使命：中国服装由“制造”到“创造”！ 向“创造”转变势在必行

中国是服装大国的地位已毋庸置疑，但大而不强却是不争之痛。在设计、流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量。品牌方面，意大利、美国、法国等国家的一批国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市场的高端，获取高额附加值。

虽然中国纺织服装每年创造的出口额虽然非常可观，但多数企业却仍停留在替国际知名品牌做加工的阶段。此外，传统的劳动力的比较优势以及中国已经形成的配套产业链的优势也日渐受到威胁。在这样的状况下，要实现中国由“服装大国”向“服装强国”转变，中国服装业从“制造”到“创造”的转变就势在必行。

报喜鸟的“创造”使命

“报喜鸟”作为中国服装行业的原创一线男装品牌，自成立以来就突破行业内主要依靠外来技术的模式，形成自己的核心技术和创造型队伍，尊重原创设计，不断提升品牌内涵。

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现在，“中国创造”的序幕已经拉开，报喜鸟愿意作为先行者，以敦煌“天垂丽象”品牌概念发布会为契机，通过国际化的视角和完全市场化的运作，不断进行卓越创新，并激励其他冀图以创新促进中国服装产业发展的企业和个人，共同为中国服装业从“中国制造”走向“中国创造”作出自己的贡献。

下面我从多方面阐述制定企业使命的理由： 第一企业的宗旨和企业的形象：

报喜鸟自组建以来，一直致力于企业文化的建立和营造，坚持以人为本原则，将惟人---认识人、了解人、尊重人；惟实---务实、诚实；惟新---永恒创新；惟美---追求美、发现美、创造美、奉献美作为企业的核心价值观。建成的企业文化长廊，集中展示了报喜鸟品牌的发展历程和企业形象。

第二市场背景-清楚消费者是谁？

国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在，关键是找到自己独特的市场定位。 品牌化生存。我国已成为服装大国，还不是服装强国，主要表现在生产厂家众多、产量大，同时缺乏强势品牌、产品价格低。随着买方市场的来临，服装企业依靠数量、质量占领市场的策略不再奏效。报喜鸟集团组建后，创立品牌成为迫切任务。

品牌竞争格局。国内西服市场品牌竞争激烈。国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端；国内知名品牌如雅戈尔、杉杉处在中端；一些区域性品牌占据低端。

市场机会。报喜鸟在经过市场调研后认为，市场空档依然存在。“男性进口名牌服饰，以优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费群，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。”弄清楚“消费者是谁？”才能制定正确的传播策略。报喜鸟将目标消费者界定为收入偏高的工薪阶层、白领阶层及独立自主的时尚青年。其共同心理特点是对自我生活有强烈的提升愿望，并通过服饰装扮表现出来，他们追求品位和时尚，易受流行趋势影响。从细分市场角度看，价位在1800元—2000多元的中高端市场还少有人涉足。由此切入，可以避免同国内实力雄厚的品牌正面竞争，同时这也是有利可图的市场。

第三顾客满意度如何--顾客满意工程策略。

报喜鸟在业内率先推出“CS（顾客满意）工程”，以顾客为中心，以消费者满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将消费者现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程，其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。

第四价格策略：

承诺全国统一价不打折，使得企业在市场上承受的压力加大。但是，在准备充分的前提下，此举有利于提升品牌地位，拉开同竞争品牌的距离。

出现跟风现象。报喜鸟起用明星掘得第一桶金之后，国内服装企业争相效尤，重金请来周华健、梁家辉等港台明星甚至布鲁斯南等国际巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”对报喜鸟的既定套路构成了干扰。新的兴奋点在哪儿呢？

对打折说不。1999年，报喜鸟公开宣布全国统一价不打折。此时，国内服装市场打折风一发难收，打折成为了各品牌竞争的常规武器。

挑战常规。据了解，打折压力十分强大，接受打折甚至成为国内服装品牌进入大商场的必要前提。在如此重压之下，一些品牌采取了虚标价的做法。报喜鸟则采取成本定价的策略。报喜鸟不打折基于以下考虑：

1、对特定消费群体的锁定作用。中国服装市场很大，报喜鸟锁定的是愿意为品牌付出相应价格以体现个人品位的群体，而不是要通过降价上量占领整个市场。

2、保值作用。在报喜鸟的消费构成中，礼品消费约占10%多的比重，这类顾客看重的是品牌价值；婚嫁市场占有20%的比重，顾客看重的是富有民族喜庆色彩的品牌名称。据了解，20%的顾客是冲着报喜鸟不打折来的。如果打折，得罪的将是老顾客。

3、保证产品的高品质。高品质需要大投入。企业已投资1.5亿元进行技改，目前综合装备水平进入了全国前三。不打折可以保证品牌具备持续提升的能力。

4、防止窜货。全国统一价是规范连锁系统的一块基石。报喜鸟的430家专卖店遍及全国200多个城市，形成了国内男装企业规模最大、管理最规范的连锁专卖体系。

第五顾客关系-以顾客为中心。

企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。

超越价格战。不打折实质上是对消费者品牌忠诚度的考验。在细分市场内，报喜鸟不仅面临低价竞争者的替代竞争，还面临同档次品牌的直接竞争。吴志泽认为，消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。

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推出顾客满意工程。为支撑不打折承诺，报喜鸟推出“CS(顾客满意)工程”。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将顾客现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程。其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。

个人量体定制。“CS工程”的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外型的最大优点完美发挥，最大程度的体现个性魅力。报喜鸟的个人量体定制对顾客不收额外费用。但是对企业来说，成本加大。据统计，报喜鸟每年的定制服装达到1万多套。报喜鸟认为，这样可以抓住回头客。这是也企业生存的目的所在。

不断设计出新。为消费者提供与世界同步的最新工艺技术。报喜鸟承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。

第六顾客需要的是什么---“瘦身版”西服引领新时尚

运用差异化的营销策略进行市场细分，通过市场细分去发现未被满足的潜在客户和客户未被满足的潜在需求，从而相应地改进产品，这一直是报喜鸟在竞争中提升自身的品牌优势的市场战略。

“瘦身版”西服是该公司精心酝酿的大手笔。中国地大物博，南北方居民体型、穿着习惯也不尽相同，报喜鸟公司在2004秋冬投石问路，针对传统版型不太适应的江西、湖南、湖北、福建等南方市场，推出了全新″瘦身版″西服。所谓″瘦身版″西服就是依据华东地区消费者的体形特点精心设计制作而成，从西服的消费群体来说，南方消费者较北方更显修长和细腻，南方人穿传统版型的西服显得较为臃肿，有人喻为像一个钢笔帽套在了铅笔上。此外随着收入的增加和居民素质的提高，保健运动已经蔚然成风，一大群属于新新人类的年轻成功人士的涌现等等，酝酿出了一个诺大的市场空缺，时尚、美观的“瘦身版”西服由此应运而生。

报喜鸟“瘦身版”西服汲取欧洲西服的制作精髓，设计风格华贵大方，时尚品位高雅明快，略带中性化的线条完美展现俊朗优雅的气质。在面料选择上，采用了高档绒面花呢毛料，柔软有韧性，呢面平整丰满；清爽宜人的纯净色彩，暗条纹和浅条纹隐约交替，质感柔软，轮廓自然流畅，体现出男式西装的典雅与挺拔，多达18款不同色彩、385道工序精益求精，剪裁精准流畅，形成“薄、轻、软、新、挺”的最佳效果，每款服饰都呈现现代时尚与流行趋势的巧妙结合，传达“瘦身版”消费者对事业、生活与时尚的强烈追求，为消费者带来完美的舒适体验。

在近几年竞争激烈的服饰行业也是难得一见。“瘦身版”西服的成功推出，得益于报喜鸟“天天超越自我，时时追求卓越”的创新精神，标志着报喜鸟人性化的设计和亲情式的服务（量体订制）更臻完美，市场细分更加成熟，在“打造以知识为基础的国际品牌”的愿景里，报喜鸟也必将飞得更高、更远、更好。

我们的企业是什么---打造国际化名牌，有制造到创造。

卖场不仅仅定位为“卖”货品，而是根据名牌服饰店的国际卖服务，更是卖体验。让消费者分享报喜鸟对高品质生活的承诺，对前卫生活方式的向往，对成功的理解和追求，因此，报喜鸟品牌将让消费者体验对现代生活的激情与梦想。

最后产品结构系列：

设计是产品的灵魂，是一种文化，是一种知识，是一种艺术。没有灵魂的产品是引不起人们的注意的，也是没有生命力的，它不可能提升销售业绩，不可能提高品牌形象。设计要提倡原创性，独创性，我们不要跟在别人的后面跑，我们要走在别人的前面，要有报喜鸟的品牌风格特征，报喜鸟就是报喜鸟，报喜鸟与别人就是不一样，别人想摹仿也摹仿不走。我们要要加大开发执行力度，永远走在时尚的前面。报喜鸟产品开发结构就是从整体上对产品进行解构，以传统的优雅时尚为主体，以运动休闲和华贵奢侈两种不同的品位为两翼的三维结构模式。

假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。

任何一家企业必向“高品质创新”转变,否则他将面临淘汰出局.中国是服装大国，但大而不强却是不争之痛。在设计、流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量。品牌方面，国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市场的高端，获取高额的利润。虽然中国纺织服装每年创造的出口利润非常可观，但是多数企业却仍停留在替国际知名品牌做加工的阶段。此外，传统的劳动力的比较优势以及中国已经形成的配套产业链的优势也日渐受到威胁。在这样的状况下，要想实现中国由“服装大国”向“服装强国”的转变，中国服装业必须从“制造”到“高品质创新”的转变。

下面是我从多方面阐述制定企业使命的理由： 第一企业的宗旨和企业的形象：

致力于企业文化的建立和营造，坚持以人为本原则，将惟人------认识人、了解人、尊重人；惟实------务实、诚实；惟新------永恒创新；惟美------追求美、发现美、创造美、奉献美作为企业的核心价值观。建成的企业文化长廊，集中展示了雅戈尔品牌的发展历程和企业形象。 第二市场背景---清楚消费者是谁？

国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在，关键是找到自己独特的市场定位。

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第三顾客满意度如何---顾客满意工程策略。

以顾客为中心，以消费者满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将消费者现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程，其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。 第四顾客关系-以顾客为中心。 企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。

超越价格战。在细分市场内，雅戈尔不仅面临低价竞争者的替代竞争，还面临同档次品牌的直接竞争。我认为消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。

推出顾客满意工程。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将顾客现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程。其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。

设计创新是产品的灵魂，是一种文化，是一种知识，是一种艺术。产品开发结构就是从整体上对产品进行解构，以传统的优雅时尚为主体，以运动休闲和华贵奢侈两种不同的品位为三维结构模式。

案例15北京乐跑

作业的长处：1：对本企业经营的业务与市场领域清晰的点了出来，这实际上是对行业进行市场细分的结果。2：分析了一个宏观关键因素----科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。3：明确指出了企业的两个竞争对手，并对其进行了比较深入的分析，明确了：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对其威胁要小一些。4：将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。

不足之处：1：对市场的总体情况（细分情况）没有做简单的分析。2：对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。3：对行业的特征没有做稍微深入的分析。4：虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入。

案例16福州大通公司

长处：1：对市场从不同角度进行了细分，这一点在其他同学的作业中是比较少见的。2：对客观环境因素指出了两个关键因素。一是经济因素，中国的发展，对漆包线的需求将会增加，二是政治法律因素，我国是一个缺铜的国家，漆对环境会有一定的影响，将受国家政治影响。3：对行业特点进行了明确的概括。4：明确指出了企业的竞争对手。 不足之处：1：这位同学虽然对市场进行了细分，但本企业的产品市场领域属于哪个细分市场却没有明确说明。2：行业特征还可分析的更深入一些。如行业的产品差异性、替代品的威胁、产品的转换成本以及行业的生命周期等，该同学认为该行业的进入壁垒较高，这一观点值得商榷。3：对竞争对手的分析还可更准确一些。文中所谈的一些竞争对手，既有面向高端市场的，也有低端市场的，只有与本企业的市场定位及实力相近的企业才是企业真正的竞争对手。

案例17长安商场

1：长安商场有两种业务。分析中应当针对某种业务。

2：分析外部环境面面俱到，没有抓住关键因素。针对百货（或超市）业务，最为突出的是经济因素。 3：只停留在对企业过去经营情况的叙述上，没有把分析重点放在“未来”。 4：还有一些不足之处是行业的特征没有进行分析。

5：最后，对竞争对手的分析也不妥。除没有明确指出其竞争对手外，更重要的是将竞争对手定位于外资企业的进入是不太恰当的。其实长安商场的对面就是复兴商业城，不远处还有百盛购物中心以及城乡贸易中心，这些是长安商场实实在在的竞争对手，应当认真的加以分析。

案例18平价超市：

该作品的长处：1：经营的商品种类比较明确，且符合成本领先的要求。2：宣传口号写的比较好，突出了该超市的物超所值。3：特色比较明显，体现了平价要求。

不足之处：1：缺少对该超市的市场预测，即有多少目标顾客，每个顾客的目标消费是多少等。2：没有对健身房的方案进行经济分析，因此，选择超市的决定依据不足。3：价格不低于普通超市的观点似乎不太现实，因为顾客更多的是在方便的条件下的低价。

案例19加油站

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长处：1：战略措施写的比较具体、明确，也方便操作。2：战略目标做了比较详细的分析。

不足之处：1：没有对企业的使命进行概括。2：战略目标的描述还比较少。如目标顾客群如何巩固、目标利润情况等，该作品是对所给的数据进行整理。3：题目中所说的车辆等待时间实际上是车辆加完油后的停留时间，这是一个市场机会。

查阅新浪、网易、TOM、搜狐最新的经营业绩资料及财务年报，近两年来的各项业务收入报表，从四个门户网站企业中选择一家，为其制定一步的战略方案，包括对哪些业务进行重点投入，对哪些业务进行缩减，新增哪些业务，尽可能按照课程的基本理论进行分析。字数控制在1000字以内。

解析：先填写下面是四大门户网站2006年和2007年的财务报告数据，然后从四个门户网站企业中选择一家，为其制定一步的战略方案，包括对哪些业务进行重点投入，对哪些业务进行缩减，新增哪些业务，尽可能按照课程的基本理论进行分析。

年度 项目 新浪 网易 TOM 搜狐 2006年 广告 游戏 增值 总收入 净利润 2007年 广告 游戏 增值 总收入 净利润 以下是解题模式：

例1下面是四大门户网站2006年第二季度的财务报告数据，根据下述数据，设计所在公司的战略规划，即今后的业务格局。

选择新浪分析如下：实行多元化战略，由于新浪的实力还有限，同时在多个方向上采取成长型战略，会分散企业的资源，反而达不到应有的效果，因此，广告业务采取无变化的稳定型战略；大力开发游戏业务，对于增值业务，实行密集化增长战略，争取该市场。

TOM：企业所在的行业属于发展趋势，采取多元化和一体化战略。大力发展广告业务和手机游戏业务。巩固增值业务。发展的方式为收购上上游企业。先不考虑收购门户网站。

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作业1参考

公司是一家经营印刷设备的公司，首先从宏观环境进行分析，国家号召节约纸张，无纸化办公对行业的发展不利，这将减少单位用户的需求，国家对农业税的减免，对基础教育的重视，将让广大农村地区的中小学有财力购买印刷设备。应试教育虽然

在全国广受批评，但应试教育对我们的行业的作用是积极的。（这是影响因素分析，包含有利因素和不利因素）

印刷设备在市场上还属于较贵的产品，对广大农村中小学来说，是特别需要但很多买不起，只是乡里的重点中学或以上学校才能买的起，这是我们的产品很难有更大市场的一个原因。并且客户喜欢购买大公司的产品，觉得他们有实力，信用好，这对我们这种类型的公司也不利，很难在短期内让更多的客户接受我们的产品，我们的服务。

其次分析一下公司面临的的产业环境，我们的主营产品是轻印刷设备，它面临的最大压力是胶印机和油印机的压力，复印机对他也有一定的冲击。油印机的优势是设备成本低，耗材便宜，缺点是操作麻烦，不卫生。胶印机在大规模印刷时效果好，成本底但操作麻烦，一体机的优势是印刷速度快，效果好，操作简单，可是成本较高。总体分析一体机的市场情况并不乐观，要盯住那些学生人数较多，以前没有用过印刷设备的学校或以前用油印机的学校。

这个行业有几个大公司主导，相对竞争不是特别激烈，产品更新也不是特别快.这个行业有理想、等几个大公司主导市场，几十家小公司的市场，行业竞争较激烈，（是不是矛盾）公司的重点是做好外地市场，避开和大公司的正面竞争 我公司采用郑州公司加地市办事处的方式参与市场竞争，把主要精力放到地市，发挥公司的技术实力和郑州对地市的影响力，从而占领部分市场。公司根据自己的情况选择一个窄众市场，做一部分地区的一部分客户，也就是专注一点战略。

公司采用和大公司完全不同的战略，对一线多投入，让大公司无法对我公司的方法模仿通过认真做好服务建立口碑逐步扩大市场占有率。

作业2参考

参考答案一：

北内集团战略目标——整合资源，从小做起。 二、公司战略

整合资源，盘活良性资产。 对企业进行现代企业制度改造，在北内控股公司下属成立以资产为纽带、有自然人参股、投资主体多元化的股份公司，使集团内部资金流通更畅顺。 先不做大，从供应商开始做起。

北内应选择市场前景比较理想的发动机作为主导产品，利用资产置换引进生产线，利用已有房地产资源建造新厂区，集中精力开展发动机生产。 纵向并购，建造现代化生产线。

按照北内自有技术未必能生产出具有市场竞争力的发动机产品，那么就必须引进或并购相关的技术型企业，未北内增加新血液。引进国外技术成本高，对于重头做起，从小做起的北内来讲，并购国内技术型生产商最为合适。 减轻人员负担，建立精锐队伍。 人的改造是企业改造之魂。彻底改造旧国营企业的人员构成和素质水平，精简管理层，实行绩效考核制度和下岗制度。既精简人员结构，又促进人员素质的提高。 参考答案二：

1.北内集团总公司企业战略：加强内部管理，调整产业和产品结构；重整主业内燃机，争取早日扭亏为盈。 2.北内集团总公司使命：成为全国内燃机市场中用户首选的供货商。

北内集团总公司虽然经过多方经营努力，仍未能走出亏损的困境，我认为其主要原因仍然是主业问题――内燃机还不能起死回生、还不能盈利。北内集团其主业的员工有3360人，占全公司的50％强，仍然是占大头。主业的好坏，无疑对整个公司的发展以及盈利水平起着决定性的作用。一个企业是否能够盈利，是否能够取得良性循环发展，不是因为一个或某些问题得到解决，就万事大吉，而是企业每一部分比如人力资源，人才的结构、生产、市场、产品、资源、产品品质、技术以及管理水平，都要有良好的组合，取得优势。对于北内集团总公司的几项业务，我从以下几个方面考虑：

①全力以赴发展主业――内燃机行业，为公司扭亏为盈创造先决条件。北内集团为产品老化，新产品转化慢，不能出效益，市场份额逐步减少，这是关键所在。所谓没有市场，就没有客户；没有客户资源，企业的效益。但北内集团在发展内燃机也有其优势一面，北内集团是一家具有50几年历史的国营老企业，企业资格老、信誉好、技术人才及设备齐全，在产品创新，市场创新有一定的潜力。另外，北内集团公司地处北京，市场可以直接覆盖东北的一汽、二汽以及北京的河北、河南等国内主要汽车制造商。接近市场，开发新品。目前，我国年产各种汽车500万辆，而且增长势

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头迅猛，这对对发电机行业是一个巨大和很有潜力的市场。北内应该有信心来夺得这份市场一块蛋糕。

②多元化战略，但房地产除外；除内燃机外，北内集团其它四大产业均能盈利，多元化有了一定基础，确实是很值得高兴，也让北内人看到一点曙光。但是，众所周知，这几个产业乃非劳动密集型产业，对北内集团下岗人员的分流没有好处，其盈利对北内集团也只是杯水车薪。值得一提的是房地产产业，虽然该行业利润高，但风险业大，先期资金投入大，投资回收期长。北内集团目前资金短缺，流动资金不足，生产举步维坚。这时，如果发展房地产，无疑也会拖北内发展主业的后腿。同时，房地产与内燃机的制造业属完全不相关行业，发展房地产也会对北内集团战略目标以及在客户中的形象产生负面影响。建议将房地产业转让给其它公司，用出售得到的资金发展主业及其它三个产业。 ③深化进行企业改革，采取多种融资渠道。首先规范企业，走股份制道路，争取早日股票上市，筹措资金，集中精力发展内燃机主业，扩大生产，提高生产率，降低生产成本，同时做强做大其它产业。其次，国营私有化，引进外资――合资或合作。其三，职工买断身份，全部重新聘任；完善社保，做好病退、下岗职工分流、走向社会的工作。 参考答案三：

1、战略目标的内容包括：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等。 北内集团的战略目标：产品目标：零部件产品；市场目标：进出口产业、房地产产业；发展目标：高新技术产业。 “收缩战线、增收节支”：做法：（1）、停办和剥离；（2）、减员分流和压减支出。 “一业为主，多种经营”：发展规划、资产重组、降低成本、提高利润、开发新市场。 2、北内集团应采取什么战略：（1）、产品目标：打好主业，创新原产品水平、提高档次。企业使命是创造市场，适应市场就会被市场淘汰，这也是北内走向困境的原因。（2）、利润目标：是基本目标。（3）、竞争目标：找准自己在行业中的位置，重新朔造企业形象。（4）、市场目标：是重要目标，夺回原市场，开发新市场，确定好具体指标。 以上三个答案仅供参考

作业3参考

新兴行业的竞争战略

当某业务处于引进阶段时，该产业是一个新形成的或是一个经过重构的产业，其主要形成原因是技术创新、相关成本关系的改变、新消费需求的出现，以及其他经济的和社会的变化，这些变化对新产品和新服务类型的推动为企业提供了新的业务机会。 1．新兴行业的特征

新产业的基本特征是尚未形成“游戏规则”，企业缺乏可以作为凭据的所有相互交往和竞争的规则。虽然不同类型的新产业在引进阶段各有其独特的表现，但大部分新产业都或多或少地具有以下特征： (1)技术不稳定；

(2)缺乏完善的社会协作体系； (3)缺乏统一的产业标准； (4)对资本的需要较大； (5)规模冲动； (6)战略不稳定。

2．新兴行业的战略重点

从以上引进阶段行业特征看，企业战略的有效性主要取决于企业承受风险的能力，技术创造的能力，以及形成供应渠道和分销渠道的能力。因此，处于行业引进阶段的企业在战略上应注意以下问题： (1)集中资源

处于行业引进阶段的企业必须采取发展性战略，特别是集中战略，将企业的资源集中使用于这一新的行业，促使产品尽快形成和被市场接受，确保在该行业形成足以影响行业“游戏规则”的能力和“地位”。有些企业因为新兴产业本身具有的各种不确定性和对企业进入新产业缺乏把握，会采用试探性进入的方式，进行一些小规模的投资。 (2)尽快促进行业结构的形成

企业在促进行业结构形成的努力中，能使自己企业在产品政策、营销方式、定价战略等方面的规则较多地成为行业规则或行业规则的基础，使自己企业成为行业结构中的关键成员。为了促进行业结构的形成，企业需要为行业发展做出一定的主动贡献，例如，促进行业标准的形成，协调供应商、政府、消费者等各集团与行业的关系，将自己企业的某些做法进行宣传，大量进行广告，对消费者进行教育，承担行业分析预测，积累行业统计数据并进行分析处理等。这些工作都会引起企业相关成本的上升，但这些活动都是企业

为了渗透市场而必须开展的，如果企业能因此而主导行业结构的形成，就能长期享受由此带来的经济和非经济效益。 (3)不断创造独特的供、销渠道和规则

新兴行业供、销关系是不稳定的，企业必须不断地创造出符合行业目前特征的供销关系。例如，随着行业规模的扩大，

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经验的积累，供应商不但愿意，而且有能力对行业的特殊要求(如对投入物品种的要求、对服务的要求、对交货时间和条件的要求)做出反应。这时，行业的社会协作系统也在逐渐形成，部分由企业自己承担的工作可以更经济地由供应商承担。从分销方面看，专业分销商的形成会在广告、销售设施等方面承担部分本来由企业从事的活动，而且专业、集中的活动效率比企业单个的活动效率要高。在整个引进阶段，供、销关系一直在变化，企业必须能识别这一变化的趋势，在利用外部供、销体系的同时，创造出新的、能体现或形成企业独特优势的供、销关系。 (4)改变行业进入障碍

新兴行业具有在适用技术、分销渠道、原材料及其他投入物、成本优势、高风险等方面的进入障碍。但是，这些障碍消失得很快。随着行业规模的扩大和技术的成熟，进入障碍的形式会发生变化。因此，企业必须能不断形成确立自己在行业中独特“位置”的新方法，逐步减少单纯的对恰当技术和产品品种变化方面的依赖。行业越是向发展和成熟阶段进化，进入障碍就越是向资本、规模、创新等方面倾斜。 (5)决定恰当的进入时间

企业对新兴行业的一个关键战略决策是“何时进入新兴行业对企业最有利”。进入得早，企业承担的风险和有关成本就高，但是进入障碍相应地要低一些。一般来讲，当消费者重视企业形象和企业信誉时，企业若是行业的开发者而形成较强的信誉，则企业可以较早地进入；当行业的经验曲线效应强，较早地进入能引导和诱发学习过程，经验不容易被对手模仿，也不易因后续技术发展而冲淡等情况下，企业可以较早地进入；在消费者忠诚性较高的行业中，企业较早进入能更有机会争取消费者；较早与供应商及分销商建立关系能获得明显的成本优势的行业，企业应该争取较早地进入。

参考答案：

威乐奇采取的是多元化战略经营方式。

随着多元化程度的提高，外部市场内部化，企业边界在扩大，企业产品线宽度、长度、深度都在增长，企业的整体经营实力明显提高，但由于企业经营范围的扩大，代理链条的延长、管理层次的复杂，内部交易费用、管理费用等也会随之提高，势必损益生产效率，导致企业的经营质量明显下降，这种现象在国际型大企业中明显存在。多元化经营的成功率与经营资源剩余量及相关性正相关，这是由多元化经营“大数法则”决定的。企业多元化经营有三个前提：一是企业必须有剩余的经营资源，即超出本业经营所需的资源；二是企业核心能力要强；三是目标行业有足够的吸引力。多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。这就象一个杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩余资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是企业核心能力。目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用对象；行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标对象；如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮企业。

因此，威尔奇在进入通用后采取系列的剥离和重组产业，对那些不能获得技术优势并将之转化为竞争优势的业务进行剥离，砍掉了这些企业利益的“蛀虫”，而重购了一些能够带来新的竞争优势和有利于企业的利益的产业，这些整合后，我们看到企业的生产率得到提高，市场价值得以提升。

参考答案：

麦肯两家为什么会采取相似的战略？我认为原因在于：

①根据六神力量模型分析原理，肯德基与麦当劳在快餐行业竞争地位相近，企业实力接近，因而两家企业之间的竞争比较激烈

②根据战略集团分析方法，两家公司属于同一个战略集团，采取的是大致相同的战略

③由于两家公司实力接近，因而任何一家公司采取一种新的战略，都会影响另一家公司的市场地位，因而另一家公司必须采取被动防御的战略

参考答案：

从资料中我们可以看到西南航空公司采取的竞争战略是低成本竞争战略。西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务为高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生。较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心，从而减少了这些特色相关的高成本活动。同时西航对售票台及入口全部实行自动化，鼓励乘客绕过旅行社，减少了利用旅行社的成本。等等，从这些我们可以看到，西航在成本方面做出了大量的工作，在保证不损害乘客利益的同时降低成本，达到比竞争对手有更多的优势。从而赢得市场。 **************************简答论述*************************8 试述研究开发战略的现实意义。

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答题要点：研究与开发战略是在公司战略和竞争战略的指导下，制定的职能战略，目的是保持企业在技术上的领先地位，实现长期发展的战略。(4分) 研究与开发战略的意义表现在： 1．有利于企业加快产品更新换代的步伐。 2．有利于保持企业的竞争优势。 3．有利于企业降低成本、提高经济效益。 企业的战略目标是什么？ 参考答案：愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

产业竞争结构由哪些竞争力量构成？为什么说企业的盈利能力由竞争结构确定？

答：构成产业竞争结构的竞争力量是：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应者的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。企业的赢利能力由竞争结构确定其原因是它们影响了产业内的价格、成本和企业所需要的投资，影响了投资收益率的各种要素。 2、成本领先战略思想的核心是什么？ 答：成本领先战略思想的核心是：要实现总成本领先，企业就必须首先建立起具有高效率规模的生产设施和生产体系，全力以赴降低生产经营成本，严格进行成本与管理费用的控制，使成本低于竞争对手的。

3、什么是差别化战略？形成企业差别化的主要因素是什么？差别化战略的核心及主要来源是什么？

答：差别化战略是企业利用其产品或服务的差别化，使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。形成差别化战略的主要因素是：选择有独特性的产品或服务，增加顾客信任程度，而降低对价格的敏感程度。业务活动以及企业间的联系。一体化。时间性。

4、起产业转变的主要因素是什么？

答：引起产业演变的主要因素是：人口因素，需求的社会趋势，替代品与互补品位置的变化，顾客的渗透变化。 5、为什么说替代的威胁限制了产品价格的无限上涨。

答：替代是指一种产品或服务由于效用上的相似，在满足消费者某种需求时取代另一产品或服务的过程。替代的威胁限制了产品价格的无限上涨。这是因为：一种产品要改变消费者的习惯，将其从另一种（或多种）产品的消费中吸引过来，主要取决于两个重要因素：替代品的相对价值／价格比和转换成本，当出现了替代品后，被替代品为了保住已有的市场分额就必须采取一定的反替代措施，而主要的措施就是改进产品和降低成本。因此在替代和反替代相互竞争的情况下，价格就不可能无限上涨。

6、请说明企业战略管理的概念，涉及的主要问题。

答：企业竞争战略是根据企业或组织自身所处的环境、产业竞争结构以及地位，确定企业长远目标以及为完成此目标而采取的主要行动和对资源的分配，以使企业能应付并影响不断变化的环境，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。 涉及的主要问题是：在本企业所处的产业中或准备跻身的产业中，驱动竞争的因素有哪些？竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么？该产业会如何演变？企业如何在长期竞争中处于最佳位置？ 7、企业战略轮盘是如何描述战略总目标与子目标的关系？应注意哪些问题？

答：企业竞争战略中最主要的企业总目标：利润增长、市场份额、社会效应，各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。轮盘的轮轴处是企业战略的总目标，辐条处是用来实现这些目标的主要经营方针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。 8、企业竞争核心能力由什么关键因素组成？

答：构成企业核心能力的是企业拥有的资源，企业资源是指企业所拥有的独特的有形资产、无形资产和组织能力。 9、企业入侵障碍与退出障碍主要指什么？

答：一个新企业在进入一个行业之前，它将受到多种障碍的抵制，这些障碍称之为入侵障碍，一般指规模经济、产品差别化、资金需求、销售渠道、政府政策。

撤退障碍是指使一个企业即使在收益甚微或者投资收益甚至为负值的条件下仍然维持在产业中竞争的因素。这些因素是：专用性资产，产业撤出的固定成本，战略影响，感情障碍，政府及社会的约束。 10、实施横向联合战略的难点是什么？

答：各方利益不一致，削弱经营自主权和控制自主权，收益分配与奖励的偏见，各企业的组织结构、经营历史不同，均会影响企业的相互合作。

11、多角化战略中，什么是技术相关品战略、市场相关品战略？

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答：技术相关产品战略：即企业的产品为技术上相关联的产品群，这些产品的基本经济用途或目的可能是不同的。这种战略是利用企业原产品和新产品之间在研究开发、原材料、生产技术、设备及工艺等方面的较强的技术关联性，获得技术上的协同作用，使新产品在质量和成本上具有一定的竞争力。

市场相关产品战略：即企业生产的多种产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法等方面有较强的市场关联性，能够获得市场营销方面的协同作用，使其产品群在市场营销方面具有一定的竞争力。 12 、总成本领先战略思想的核心是什么？

答：总成本领先战略思想的核心是：要实现总成本领先，企业就必须首先建立起具有高效率规模的生产设施和生产体系，全力以赴降低生产经营成本，严格进行成本与管理费用的控制，使成本低于竞争对手的思想贯穿于整个战略的始终。 13 、为什么说总成本领先战略所形成的成本优势可以使企业在与对手的竞争中受到保护？

答：企业只有保持其成本优势才能产生基于一般企业的平均收益水平的效益，这是成功实行总成本领先战略的关键。总成本领先往往与规模经济密切相联。具有总成本领先优质的企业可能通过较低的价格占有较高的市场份额，而高市场份额又可进而引起企业购买投入要素的经济化使成本进一步降低。1．难以仿效的规模经济，使竞争对手在获得市场占有率上遇到极大的进入障碍；2．密切联系的企业之间的关系，是抵御竞争对手发展多种经营的有效障碍；3．独家拥有专有产品或工艺技术的专利，使竞争对手模仿困难；4．学习效益需要通过长时期实践方可形成和产生，竞争对手难以在短时期内获取。企业要获得长期成本优势，通常需要上述因素的相互作用和综合效果，这样形成的成本优势才能使竞争对手无法构成真正威胁。

14、总成本领先战略的主要风险是什么？ 答：总成本领先战略的主要风险是：

（1） 集中强调生产活动的成本，而忽视其它成本行为（2）错误认识成本驱动因素 （3） 忽视企业间的成本联系（4）采用相互矛盾的降低成本方式

不恰当的交叉补贴，可能使懂得成本的竞争对手利用成本来削价以争夺市场份额，或者将定价过高的产品市场弱点暴露给采取集中一点战略的竞争对手。

15 、总成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？这二类战略能否结合起来使用 答：总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相矛盾的。任何一个实行专一化战略的企业总是或从差别化战略入手，或从总成本领先战略入手，逐步形成企业的专一化战略，这才是成功的途径。若一个企业不断徘徊这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极不利的战略地位，因为差别化战略与总成本领先战略之间存在矛盾性，在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势地位之前，任何企业都不可能将差别化和总成本领先融合在一起。过早地这样做或者在几种战略之间徘徊，会使不同战略的优势互相抵消，企业必须特别注意这一点。

16、专一化战略的特点是什么？与总成本领先战略和差别化战略之间存在是什么关系

答：专一化战略的特点是：1．以特殊的服务范围来抵御竞争压力，2．以低成本的特殊产品形成优势。3 .以攻代守。专一化战略实质上是针对不同的顾客群或专门的特殊市场而采取的成本领先战略或者差别化战略。或者说，专一化战略是以成本领先战略和差别化战略为基础的竞争战略，在特殊市场中形成成本优势或者差别化优势。总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相矛盾的，而专一化战略又是以这两种通用战略为基础，能否正确地分析企业所处的竞争环境即产业竞争结构，寻找其战略优势，合理选择、使用竞争战略，加强其优势和竞争能力，是企业成功的关键。若采用专一化战略的企业既能拥有差别化优势；又能在扩大市场规模而实现低成本时不抵消差别化，使这一对矛盾的战略恰到好处地揉和在一起，这个企业一定会极其成功。

17．企业竞争核心能力由什么关键因素组成？

答：构成企业核心能力的是企业拥有的资源，企业资源是指企业所拥有的独特的有形资产、无形资产和组织能力。由于企业资源是长时间积累形成的，拥有资源以及资源积累的不同导致企业战略选择的不同，企业的核心竞争能力也由此构成。

18、交叉互补战略的要点是什么，风险在什么地方？

答：交叉补贴战略利用互补产品之间存在的密切联系实行综合定价，以盈利产品的收入补贴以优惠价格出售产品而带来的损失，从而促进互补产品的销售，获取更大盈利。交叉补贴战略的风险主要来自互补产品之间联系不够密切，交叉价格弹性不大，致使盈利产品销售不足；或者是产业发展降低了产品之间的互补性以及盈利产品的入侵障碍。 19、替代的主要形式有哪几种？请说明形成替代的经济性。

答：替代的主要形式有功能相同的产品替代、产品本身使用数量（频率）变化产生的相对替代、派生替代等。

一种产品要将顾客从另一种产品消费中吸引过来，就必须在效用价值上优于被替代产品，效用价值是通过替代产品与被替代产品的相对价值来体现的。消费者或生产者使用替代品时，需要一定的转换成本。 20、新兴产业的基本特征是什么？选择进入新兴产业的时机要注意什么问题？

答：新兴产业的基本特征是：1。技术不稳定2。缺乏完善的社会协作体系3。缺乏统一的产业标准4。对资本的需要

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较大5。规模冲动6。战略不稳定

进入新兴产业需要注意的问题是：1。集中资源2。尽快促进产业的结构的形成3，不断创造独特的供、销渠道和规则4。改变产业进入障碍5。决定恰当的进入时间。

21、成熟产业的基本特征是什么？其战略选择要点是什么？

答：成熟产业的基本特征是： (1). 产业增长速度变慢 (2). 企业面临买方市场(3). 企业自身调整成为必须(4). 市场盈利能力下降(5). 国际竞争增强。 成熟产业的战略选择要点是：(1). 缩减产品系列(2). 创新(3). 纳入新的结构(4). 发展国际经营(5). 向相关产业和行业转移

22 、衰退产业的基本特征是什么？如何判断保留与退出？

答：衰退产业的基本特征是：1。市场销售量降低2。产品类型减少3。研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少。 当产业处于衰退不利的竞争结构时，高不确定性和高退出障碍，将造成产业衰退后期的竞争复杂性，要实现其领先地位是十分困难的。对于具有相对实力的企业，应尽可能保持稳定，实施收获战略；对于不具实力的企业，应以退出障碍许可的速度退出，因为高退出障碍会使剩余企业对保持在产业中的实力弱小企业展开攻击。 一个具有相对实力的企业正确选择保持领先还是退出的战略，以及掌握战略的时机也是很关键的，并有一定的动态性。有实力的企业往往可以在衰退产业中，通过收获而进行等待，如果主要竞争者决定退出，则企业可进行投资而实现其领先战略；如果主要竞争者继续坚持在产业中，则企业可继续收获，或者在一定时候放弃。 23、为什么说替代的威胁限制了产品价格的无限上涨？

答：替代品是指能提供相同功能的产品。一般讲，同一产品在不同的使用目的下都可以表现出不同的功能，因此，产品都或多或少地具有替代产品，只是有些替代产品的替代性表现得更明显一些，而另一些替代品的替代性表现得不那么明显，或不常表现出替代性。替代品的存在使客户对产品有选择余地，一旦产品的价格与其功能之比使客户认为不值，他们就会转向替代品。可见，替代品的存在为现有产品规定了价值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限，因此说替代的威胁限制了产品价格的无限上涨。

24 、为什么一个企业能够从全系列经营互补产品的方式上获得潜在的竞争优势？

答：(1). 通过改善互补产品的使用效果促进其独特化。(2). 改变产品的价值观念。(3). 综合最优定价。(4). 降低市场营销成本。

25、纵向一体化战略包括那几种形式？形成竞争优势的关键是什么？

答：纵向一体化战略包括后向一体花和前向一体化，锥形联合，战略联盟和合资企业。

形成竞争优势的关键是指在某一企业范围内把不同的生产、分销和其它业务活动或过程从技术上结合起来，以形成企业某种优势。纵向一体化战略的利益主要体现在纵向一体化的经济性、保证供应或需求、提高进入和移动障碍等。其不利的一面为增加克服移动障碍成本、降低联合企业的灵活性、保持平衡要求高、激励因素减少。 26、企业兼并的战略意义是什么？影响兼并的因素有哪些？

答：企业兼并的战略意义主要在于扩大企业规模与市场、减少竞争对手与风险、加强对产品与市场的控制，影响兼并的因素有：产业特征与市场增长率，多样化程度与市场分额。 27 、请分析组合分析技术与产品生命周期的关系？

答：增长/份额矩阵组合技术。这一技术为企业中不同业务或产品的配置提供了简明易懂的框架。增长/份额矩阵建立在产业增长和相关份额占有的基础上，它反映一个企业的某一产品或业务在其产业中的竞争地位，以及使这一产品或业务正常运转所要求产生的净现金流。

增长/份额矩阵由一个二元方阵组成，四个方格内分别代表一种产品或一组产品系列。左上方的方格内是一颗明星，它表示这种产品的市场占有率正急剧上升，需要大量现金来购买原料、建新工厂以及增雇工人，它同时也能带进大量的现金。这种产品基本处于现金平衡状态，在高速发展的产业中占有市场优势。

明星的下面是金牛产品，它表示该产品已经掌握了市场，并不需要更多的现金来扩充，在低增长的市场上具有相对高份额的业务将产生现金流收入，能为其它产品或业务提供资金。金牛产品在发展缓慢的产业中占有市场优势。问号产品表示其前途不确定，在迅速增长的市场上具有相对低份额的产品或业务，需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金，把这项产品变成明星。由于它们处于竞争劣势地位，是现金的吸收产品。右下方方格中是瘦狗产品，在低增长的市场上具有相对低份额的业务，是一个“现金陷井”。为了维持它的生命就必须投入成本，所得到的收益却较低，在发展缓慢的产业中处于市场劣势。

28 、如何把握多角化战略中优势与风险的并存性？

答：企业可以利用不同产业的横向联系来实行有利增强企业竞争优势的横向战略，同样也会面对不同产业中的多点竞争。1．预测在不同的相关产业中竞争的反应和报复行为。对于实行多角化战略的企业，其它相关企业将会作出反应，常常在会造成最大经济影响的产业进行报复，任何一个产业都不是一个孤立的战场。2．寻找并确定与其它竞争对手抗

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衡的地位。多角化战略势必使企业面临的对手更多，分散力量与各个对手竞争肯定是不利的。多角化的企业面对任何一个企业的威胁，都必须以各项业务之间的互相支持产生的整体优势相对抗，形成一种有效的封锁地位。 3．避免追求价值小的多角化活动，特别要防止在规模经济较小、难以产生别具一格影响的业务活动间发展企业的多角化。 29、总成本领先战略的主要风险是什么？

答：总成本领先战略的主要风险是：(1). 技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销;(2). 产业新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。(3). 由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。(4).成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。 30、企业核心竞争力由哪些关键因素组成？

答：构成企业核心能力的是企业拥有的资源，企业资源是指企业所拥有的独特的有形资产、无形资产和组织能力。由于企业资源是长时间积累形成的，拥有资源以及资源积累的不同导致企业战略选择的不同，企业的核心竞争能力也由此构成。

31、实施先发制人战略的条件是什么？

答：企业通过在产生内部发展，实现先发制的人抢先战略，必须克服产业结构障碍、抵制和避免其他企业报复行动，方能实现企业目标。

32、实施先发制人战略的风险是什么？

答：先发制人的抢先战略是一种有效的战略，又是一种冒险的战略。实施先发制人战略的风险是： 1. 市场规模风险2. 产业集中程度的风险

33、列出四种企业核心能力理论，并简要叙述各种理论的观点。

答：一是：亚当?斯密、阿尔弗雷德?马歇尔等人的理论中。核心能力的概念，最早出在亚当?斯密1776年出版的《国富论》中，他指出：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售等，因而在此方面形成的能力比别人更强。二是：大卫?李嘉图于1817年在其《政治经济学和税赋原理》一书中，指出组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大。他们的论点主要是试图分析劳动分工是如何影响劳动生产率并进而影响经济成长的。提出了企业内部劳动分工决定企业的劳动生产率，进而影响到企业的成长。

三是：马歇尔在赫伯特?斯宾瑟（Herbert. Spencer）的“差异”理论基础上认为：企业内部的职能分工产生了不同的职能单元，不同的职能单元拥有不同的专门技术和知识，由此导致了企业内部差异，产生了协调与整合各职能部门间关系的“内部”经济问题。此外产业是由不同专业的企业构成的，产业中的企业在市场份额、管理等多方面是异质的，不同企业间也需要协调解决“内部”经济问题和“外部”经济问题。

四是：安蒂思?潘罗思和G?B?理查德森分别就“内部”、“外部”问题进行了深入研究。潘罗斯认为：以企业内部成长论来分析企业，特别要重视企业所固有的、能够逐渐拓展生产机会的知识积累倾向，因此潘罗斯集中研究了企业新知识促进机制和接下来的企业知识积累机制，认为知识的积累主要是企业内部化的结果，这一过程节约了企业稀缺的决策能力资源，促进了企业成长。

34、明确理查德森研究的?#22806;部经济问题?#65292;并对他的观点做简要叙述。

答：理查德森对外部经济作了大量研究，并建立了旨在说明如何合理组织经济活动的知识论，试图克服传统经济学价格理论的一些主要缺陷。他提出了在企业、市场这两种基本制度形式之间，存在着一直被人们忽视的第三种组织活动的基本制度形式，即组织协调。那就是，从单个生产厂家的立场出发，组织间协调或制度安排就是要减少其他生产厂家投资计划的不确定性，以便协调组织间不同的但又是互补的经济活动。他进一步说：“这种相互协调方式不应完全置于企业之中，因为这些活动并非相互替代，也不能完全依赖市场力量，因为他们需要的不是某种物品总供给和总需求的平衡，而是单个企业投资计划之间产品质量和数量的相互匹配。”企业产品市场的不断开拓不仅带来了单个企业纯粹的数量扩张和同质成长，而且导致了企业质的变化，理查德森认为，市场的扩张将导致单个企业更多的同质性活动专业化，同时，企业更加依赖于市场和组织间的关系协调。 35. 波特对企业核心能力理论的贡献是什么？

答：波特竞争理论的核心是“五力分析模型”，实际上是将以结构——行为——绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释企业如何制定战略获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析。

然而，波特的竞争战略理论仍然有不尽满意之处，甚至存在致命的缺陷。首先，按照波特的五力分析模型，企业自身的力量是既定的，企业的战略选择取决于当前企业与外部力量的对比位势，未来企业内部的成长和自身力量的变化并不是企业现在制定战略所考虑的问题，因此，波特的五力分析模型是站在企业外部环境分析基础上的分析法，未能突破把企业视为“黑箱”的局限。其次，波特实际上是以产业作为研究对象。波特以企业作为最小的分析单元，研究的侧重点却

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是产业特征、产业的发展趋势，产业内外相关企业的相互关系和力量对比，基本上是一种中观（产业）分析法，未能从微观站在企业成长的角度分析企业竞争战略的制定和实施。 36. 企业核心能力的特征主要包括那些方面？

答：企业核心能力的特征主要包括：１．延展性２．重视用户价值３．独特性４．难以模仿性５．二重性６．普遍模糊性７．学习积累性８．不可还原性９．时间性

37. 企业核心能力与非核心能力的差别是什么？人们认识的误区往往有哪些方面？ 答：企业核心能力与非核心能力的差别是：核心能力与通常所说的能力是截然不同的两个概念。技术能力、设计能力、制造能力、营销能力等等企业所具有的能力，对于企业的生存来讲，这些能力可以说是至关重要的、不可或缺的，是企业生存发展的必要条件。但这些能力与我们所研究的核心能力是不能等同的，核心能力虽具有呈现上述能力的特征，但却不同上述能力。能力如同单独存在的技能一样，最多只能是核心能力的构成要素而非全部，核心能力是体现在整体组织中的，并能给企业带来竞争优势，而非一般意义下的帮助。

在理解核心能力的概念、定义、内涵、特征的问题上，与需要搞清什么是核心能力一样，弄清什么不是核心能力问题也是很重要的。在研究核心能力时，人们往往容易将资产、基础设施、竞争优势、成功的关键因素与核心能力等同，从而陷入对核心能力理解上的误区。核心能力不是一般意义上所讲的单项资产，不会被显示在企业收支平衡表上，而分配方式、品牌或专利是资产却非技能，所以不可能形成企业的核心能力。人们认识的误区往往有：(1)．竞争优势资源不等于核心能力(2)．持续竞争力的源泉来自企业核心能力而非“资赋”。

38. 为什么不能将资产、基础设施、竞争优势、成功的关键因素与核心能力等同？

答：核心能力是企业的一项竞争优势资源，它使企业具有排它的竞争优势并能为顾客带来利益。但要注意，所有的核心能力都是竞争优势资源，但所有的竞争优势资源却并非都是核心能力；同样地，每一核心能力都是致使企业成功的关键因素，但使企业成功的关键因素却并非都是企业的核心能力。如某个公司可能拥有某项专有技术的特用权；某一企业可能有某一特定产品的进口特许证；某一企业可能对某种稀缺原材料拥有优先购买权；某一生产厂家可能有使成本低廉的地理优势，所有这些竞争优势都是致使企业成功的关键因素，但却并非属于核心能力。核心能力正如其名，是一种能力、一种技能。面对诸多的竞争者，某一企业可能拥有许多非能力或技能方面的优势，但只有当这些优势由人的技能以特殊方式组织起来使用时，才会对企业的成功起关键性作用。

39. 所有这些企业核心能力理论曾被综合过吗？请阐述您的理由？

答：所有这些企业核心能力应该被综合过。企业核心能力的研究基调相对一致，但通过仔细分析并对比每一位学者对企业核心能力理论的研究，就会发现他们站在不同角度的研究成果有不尽相同之处，所强调的观点、立场、角度也不相同。所以，从这一层意义上讲，认为企业核心能力理论拥有普遍认同的强有力核心，或认为这一理论的研究极具有连续性的思维程式或范式，都是不适当的，相反，更确切地说企业核心能力是一系列具有特定密切联系的理论的集合体，这些理论源于一些共同的基本命题。

(1)．企业核心能力理论从企业内在发展的观点出发分析企业和市场。(2)．有关研究人员已经运用企业核心能力理论来解释为什么一个行业中的某些企业能够在较长时期内稳获超额收益。(3)．企业核心能力理论对企业经营战略相当一致的理解作支撑。

40、引起产业演变的主要因素是什么？

答：引起产业演变的主要因素是：人口因素，需求的社会趋势，替代品与互补品位置的变化，顾客的渗透变化。 分析题

1、 所有这些企业核心能力理论曾被综合过吗？请阐述您的理由

答：所有这些企业核心能力理论没有被全部综合过，但有部分理论被综合了。因为尽管企业核心能力理论是一系列具有特定密切联系的理论的集合体，目前尚无统一而严密的理论体系，不过在一些问题上已经达成了初步共识。

所谓企业核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特征的影响。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。

所谓核心能力，就是企业组织形成了一种难以模仿的、不可替代的、与众不同的，效用最大的特殊能力和竞争优势。这种特殊能力和绝对优势的外化，可以是技术、工艺、诀窍、专利、品牌、经营手段、管理素质、创新能力、服务质量、企业文化和制度规范等。

可以这样说在企业核心能力定义中，组织资本体现协调和组织生产的技术或学识，社会资本显示组织的结构水平及其重要性。前者可以在组织结构中得到体现，后者则可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物。所以，社会资本和组织资本是互相补充的。核心能力的这两方面都暗含了企业的效率，因为这二者都是在特定的情形中寻求提

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高组织活动的效率。

从以上分析不难看出，能力是指技能和技术的集合，而非单一的，无任何联系的技能或技术。核心能力恰恰就是种种技能的综合体，是通过学习而得到的个人技能和组织才能的汇总。总之，我们可以把核心能力看成是单个个人或小组各种技能的整合。

2、请分析组合分析技术与产品生命周期的关系？

答：依据产品的成长过程及在市场的普及情况，将产品生命周期划分为推出阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。 在产品的推出阶段，会伴随产生一些新的技术和新产品。但是由于是新兴产业首先面临的是缺乏熟练的技术工人，缺乏工艺间的协调性，缺乏统一的产品和技术标准。因为是新兴产业，进入的企业会比较多，随着企业数量的增加，标准缺乏与不统一、技术不确定。造成新兴产业中产品质量不稳定。虽然有时是少数企业出现质量问题，但对整个产业形象的影响是十分不利的。另一方面，新兴产业中企业规模扩大。产量增加过程中，也容易出现质量波动，影响产业发展。 在产品的成长阶段，随着产品的进一步进入市场，顾客对产品进一步了解，各种技术也逐渐成熟，标准也开始统一，在这种情况下，技术得到了进一步的发展。

在产品的成熟阶段，市场逐步趋向饱和，企业要保持自身的增长速度就必须将竞争注意力转向产业内部。企业竞争在成本、销售和服务方面充分展开，这就要求企业对其竞争战略进行重新评价或调整。产业成熟化培养了有知识、有经验的顾客，技术也更成熟。产业成熟期产品已经定型，如果不断改变产品的技术性能、款式，容易使成本和风险增加。所以在成熟期，技术开始创新。

在产品的衰退阶段，市场需求下降，这时替代品开始出现，又出现了新的技术。

综上所述，技术是随着产业生命周期的不断变化而进步的，正因为产品生命周期的变化才促进了技术的进步。 3、产业竞争结构由哪些竞争力量构成？为什么说企业的赢利能力由竞争结构确定。

答：一个产业的竞争状态取决于五种基本竞争力量：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应者的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。这些力量决定了竞争的程度，从而决定了产业的盈利能力。

产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律，将这些规律进行变换使其对企业有利，抵御或影响五种竞争力量，使企业在产业内部处于最佳位置，不断发展壮大。

这五种竞争力量决定了产业的盈利能力，其原因是它们影响了产业内的价格、成本和企业所需要的投资，影响了投资收益率的各种要素。其中，买方讨价还价的能力和替代品的威胁影响着企业的产品索价；供应者讨价还价的能力决定了原材料和其它投入的成本；产业内的企业竞争强度影响产品的价格，也影响了在产品开发、广告宣传和销售渠道等方面开展竞争的成本；新的竞争企业进入市场的威胁限制了价格，并增加了防御投资。这五种竞争力量的强弱程度构成了产业竞争结构的经济、技术特征的函数。产业竞争结构是相对稳定的，但又随产业发展的进程而演变。企业并不完全是其产业竞争结构的受控对象，企业通过其战略可以影响五种竞争力量，改造其产业竞争结构，这样它就能改善或破坏产业的盈利能力。企业为了改变其在行业中的竞争地位而采取改变产业竞争结构的战略，既可能是有利的，但也可能产生不利的结果。或者说，一个企业能改善产业竞争结构和盈利能力，也同样能破坏它们。 4、试指出新兴产业面临的障碍和问题，并说明产生这些问题和障碍的原因。

答：对一个新兴产业而言，面临的障碍主要是原料供应能力不足，企业基础工作薄弱，产品销售困难。这些障碍和问题的产生源于新兴产业本身的特性，也受到产业发展过程中外部环境的影响。

（1）原材料和零部件供应不足。新兴产业的发展，新技术和新产品的出现，要求开辟新的原材料和零部件供应渠道，或者要求原有的供应商增加产出或修改原材料和零部件，以满足新兴产业中企业的需要。由于这种不适应状况的存在，造成新兴产业的原材料和零部件短缺的现象经常可见。

与此同时，原材料和零部件的供应不足将导致其价格迅速上涨，这是由于供给与需求均衡发生变化而出现的情况。如果供应商的规模扩展以及供应商之间的竞争，能够促使原材料和零部件短缺现象迅速减弱，其价格能降下来，障碍逐步减少。否则，障碍将提高。

（2）企业基础工作、产品技术标准弱。新兴产业首先面临的是缺乏熟练的技术工人，缺乏工艺环节间的协调性，缺乏统一的产品和技术标准，形成了新兴产业的发展障碍。其实，造成上述问题的主要原因仍然是新兴产业中存在的产品和技术水平的不确定性。这些障碍造成新兴产业内部零部件的通用性差，互补产品发展受限，阻碍了产业成本的下降。 企业数量增多、标准缺乏与不统一、技术不确定，造成新兴产业中产品质量不稳定。虽然有时是少数企业出现质量问题，但对整个产业形象的影响是十分不利的。另一方面，新兴产业中企业规模扩大。产量增加过程中，也容易出现质量波动，影响产业发展。

（3）顾客的观望与政府法规限制。新兴产业的技术不确定性以及企业的激烈竞争所造成的互相冲突，容易引起顾客的疑虑，增大消费者的购买风险感，这些都是限制产业销售额的因素。政府法规既可使一个产业迅速发展，也可使一个产业很快萎缩。政府的政策、法规是影响产业特别是新兴产业的指挥棒。

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（4）替代的威胁。新兴产业的出现，本身就是以新的产品、技术或服务替代某些原有的产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。当一个产业因替换产品而受到威胁时，它的反应可能是放弃部分利益，压低价格，增加市场销售支出，或增加研究投资，以使受到威胁的产品或服务更有竞争能力。 5、所有这些企业核心能力理论曾被综合过吗？请阐述您的理由

答：所有这些企业核心能力理论没有被全部综合过，但有部分理论被综合了。因为尽管企业核心能力理论是一系列具有特定密切联系的理论的集合体，目前尚无统一而严密的理论体系，不过在一些问题上已经达成了初步共识。

所谓企业核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特征的影响。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。

所谓核心能力，就是企业组织形成了一种难以模仿的、不可替代的、与众不同的，效用最大的特殊能力和竞争优势。这种特殊能力和绝对优势的外化，可以是技术、工艺、诀窍、专利、品牌、经营手段、管理素质、创新能力、服务质量、企业文化和制度规范等。

可以这样说在企业核心能力定义中，组织资本体现协调和组织生产的技术或学识，社会资本显示组织的结构水平及其重要性。前者可以在组织结构中得到体现，后者则可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物。所以，社会资本和组织资本是互相补充的。核心能力的这两方面都暗含了企业的效率，因为这二者都是在特定的情形中寻求提高组织活动的效率。

1战略管理与经营管理有哪些不同？

答：主要表现在以下四个方面：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向的特点；经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。②战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。③战略管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。④战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因而式”管理。

2市场渗透战略及其主要思路有哪些？

答：市场渗透战略是由企业现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。市场渗透战略的具体思路主人从两个因素角度出发：1）扩大产品使用人的数量：2）扩大产品使用人的使用频率。 3全球性竞争的发展趋势是什么？

答：是①国家间差别减少；②更积极的产业政策；③国家对特有资源的认识与保护；④更自由的技术转移；⑤新的大规模市场逐渐兴起；⑥新兴发达国家的竞争。 4核心能力评价标准有哪些？

答：尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有较长时期内获得超平均利润的与众不同的物质，并且很难被竞争者效仿。 5简述战略管理理论的演变过程

答：战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论。 6、政府对竞争的影响主要表现有哪些方面？ 答：政府对竞争的影响表现在：（1）政府可能为某些产业建立起进入壁垒；（2）政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；（3）政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；（4）政府可能通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。

7、组织效能主要应分析表现有哪些方面问题？ 一、管理层次和幅度的合理性问题。

管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。 分析管理层次，主要考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应，管理层次的演变是否与企业的反展相关联，各管理层次之间能否形成有效的等级链。分析管理幅度，主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。 二、职责和职权的对等性问题

职责是指职位所负担的责任，表示职位的性质和责任范围。职务则是指一定职位所赋予的职责内的工作任务。职权是完成职责的权限，是管理下属的权利。

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根据职责、职务、职权的等价关系原则，对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性。 8、简述战略目标特征

一、可接受性。二、可检验性三、可实现性。 四、可挑战性。

9、稳定型战略有哪些优缺点？ 稳定型战略的主要优点是：

（1）企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必须的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。

（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。

（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。

（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

虽然稳定型战略的风险较小，但它也蕴含着一定的风险：

（1）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。 （2）经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。它有两个突出特点：A.将企业的全部力量集中于少数几个市场面；B.以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键。这就使其具有更大的风险。 10、决定进入壁垒高低的因素有哪些？

答：有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势。 11、分析财务能力主要有哪几类指标？ 答：评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。这些指标包括：收益指标、安全指标、流动性指标和成长性指标。 12、横向一体化有哪些战略利益？

横向一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力：1、获取规模经济2、减少竞争对手3、扩张生产能力

13、如何选择全球性产业竞争战略？

战略选择常见的方法有：SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型等。这些方法的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。 14、人力资源战略的选择应考虑哪些因素？

答：应考虑以下因素：㈠国家有关劳动人事制度的改革和政策；㈡劳动力市场和人才市场的发育状况；㈢企业的人力资源开发能力；㈣企业人力开发投资水平；㈤社会保障制度的建立情况。 15、战略管理有什么特点？ 答：（1）.企业战略管理是一种高层次性管理。 （2）.企业战略管理是一项整体性管理。 （3）.企业战略管理是一种动态性管理。 16、勾画战略集团图应遵循什么原则？ 答：（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量； （2）所选的轴变量不可一同变化；

（3）图轴变量无需一定是连续或单调的；

（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。 17、战略目标制定过程是什么？

答：企业的战略目标制定过程包括如下几个步骤：

（1）企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程； （2）确定达到企业使命的长期战略目标；

（3）把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标；

（4）不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标；

（5）每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产、研究开发等）制定自己的长期和短期目标；

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（6）这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。 18、集中化战略有哪些适用条件？ 答：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。 （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。 （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 19、什么是产品组合战略？

产品组合战略就是决定企业产品组合的宽度、长度、深度和相关性的战略，产品组合宽度是指企业经营产品线（产品大类）的多少，多者为宽，少者为窄；产品组合长度是指企业所有产品线中产品项目的总和；产品组合深度是指企业各产品线内平均产品项目的多少；产品组合的相关性是指各产品线生产条件，分销渠道，最终用途及技术等方面的关联程度，性质相近，容易协调；反之，则难以协调。 20、如何理解战略实施的权变与动态性质？

战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。但是，如果情况发展的变化是如此之大，以致原定的战略成为不可行（或部分地不可行），需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。权变的观念应贯串于战略管理的全过程，从战略的制定直到战略的实施。真正实现的战略则是在实施过程中适应环境条件的不断演变的一个动态决策过程，是一个对未预料到的事件及时做出反应，不断寻求成功机会或减少失败损失的“摸索前进”的“逻辑渐进”的过程，这是一个没有真正的起点和终点的动态过程。战略实施的权变和动态性质，虽出自不同的角度，但有一点却是一致的，即不能把战略的实施看成一个刻板不变地按原定战略行事的过程。 21、外部环境分析主要有几层面？

答：外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竟争环境。

企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在润；二是该产品内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。

对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。 22、分析财务能力主要有哪几类指标？ 答：（1）收益性指标；（2）安全性指标；（3）流动性指标；（4）成长性指标；（5）生产性指标。 23、紧缩型战略有什么利弊？

答：1、衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营病瘤，提高效率，降低费用，增加收益、 改善财务状况，使企业及时渡过难关。

2、采用转向、放弃战略、使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得拳的发展机会。 3、可以避免竞争，防止两败俱伤。

紧缩型战略也会产生一些副作用，主要表现为：采用紧缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。 24、全球性产业的基本特征是什么？ 答：（1）产业政策和竞争行为；

（2）在主要市场上与东道国政府的关系； （3）系统性竞争；

（4）竞争分析中的因难。

25、简述战略管理的发展趋势？ 答：（1）战略管理研究重新强调从实践中学习的思想； （2）强调“整体分析”与个案论证“相结合的分析方法。 （3）重视物质要素和精神要素的相互作用； （4）强调对“优秀战略”的研究。

26、什么是PEST模型？它主要包括哪些要素？

答：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。这里首先应强调的是，企业宏观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以，为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。。

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主要有：政治因素，社会因素，经济因素，技术因素。 27、如何确认核心能力？

答：可以从以下三方面来确认（1）市场和事业的开拓能力。核心能力为通往多种市场提供潜在通道。 2、对消费者福利贡献的能力。核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。 3、阻挡竞争者模仿的能力。核心能力应使竞争者难以模仿。 28、简述战略目标的制定原则？ 答：（1）关键性原则；（2）平衡性原则；（3）权变性原则。 29、如何选择成熟产业中的竞争战略？ 答：（1）三种产业中的竞争战略的选择 （2）产品结构调整战略 （3）研究开发战略 （4）市场渗透战略 （5）国际市场开发战略 （6）退出或多元化战略 （7）低成本扩张战略

论述题

1试述企业战略管理的过程？ 答：战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。一战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

（一）战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内容环境分析和战略目标的设定三个方面。

（二）战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。

（三）战略实施是惯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。 2述战略联盟组建中应注意的问题？ 答：（1）慎重选择合作伙伴

在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心互补效应，因此合作之前必须很好地进行权衡。 （2）建立合理的组织关系

在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常动作。 （3）加强沟通

战略联盟各方面由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这一方面表现的更加突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。 3、试述六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系？

答：一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异与它们战略地位的关系。分析前者的常用工具是波特教授提出“五种力量模型”，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”；分析后者常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。 4、试述如何选择全球性产业中的竞争战略？

答：全球性产业中有许多战略选择，一个企业必须做出的最基本选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略，从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。 （一）宽系列的全球竞争

这一战略的目标是凭借全球性实现差异化或低成本地位，就产业全部产品展开竞争，实施这一战略需要有大量的资源以及贯彻。为了使优势最大化，企业与各国政府间关系的重点是减少全球性竞争的障碍。 （二）全球集聚

这一战略是指企业在产业中在全球基础上竞争，但目标是一个独特的细分市场。所选择的细分市场应当是全球性竞争

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障碍低而且企业地位能够不受宽线竞争的侵犯。这种战略将实现低成本或细分市场中的差异化。 （三）国家性集聚

这一战略仰仗国家性市场的差别来创造针对某个特殊的国家性市场的方法，从而使企业在与全球企业的竞争中获胜。集聚战略这一变形的目标是以差异化或低成本服务于国家性市场的特殊需要，也可能服务于全球性竞争的经济壁垒所限定的细分市场。

（四）保护下的局部市场

这一战略适用于政府通过要求产品高比例国产化、高关税等手段限制排斥全球性竞争者的国家。企业依靠这些限制，采用这一战略有效地存在这些限制的特定市场上经营。为了保证保护措施得力，它们对东道国政府极为重视。 （五）跨国联合

在有些全球性产业中，因为缺乏全球性竞争壁垒，所以难以寻求受保护的局部市场或实施国家性集聚战略；而另一些产业战略对全球性竞争者是有防御效果的。 5、试述研究开发战略的现实主义？

答：一般来说，研究是指用科学方法，探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某可能性变为现实的一系列活动。研究与开发是企业科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用； 有利于企业加快产品更新换代

由于经济和社会的发展，人民生活水平提高，消费时尚和爱好发生根本变化，顾客对产品的需求朝着求新、求美、求个性、求价值的方向发展。只有通过研究与开发，才能不断开发新产品，满足顾客不断变化的需求。 有利于保持企业竞争优势

科技不断创新发明，生产制造方法不断改进，导致市场竞争加剧。企业要想扩大市场占有率，必须不断从事研究与开发，以优取胜，以新取胜，以高技术含量取胜，这样才能保持企业的竞争优势。 有利于企业降低成本，提高经济效益

通过技术革新的技术改造，企业可以不断改进产品的设计、生产工艺、包装等，节省不必要的人工，材料浪费，降低成本，增加利润。

6、试述组建战略联盟的意义？ 答：（1）增强自身实力

随经济和社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这个激烈的环境之中，企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。 （2）扩大市场份额

有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。 （3）迅速获取新技术

目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐就很可能被市场所淘汰，即使大企业也存在着这一压力。而技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业之间相互配合、共同发展、而战略联盟正好能够满足这一要求。 （4）进入国外市场

竞争全球化是企业竞争的一个大趋势，这已成为越来越多企业的共识。仅靠传统的产品出口方式占国际市场存在着很大的局限，现在许多企业都试图在国外生产、国外销售，但这一方式也存在着很大问题。国外的经营环境与国内有很大差别，且由于各国政府法规的限资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。 （5）降低风险

现代市场竞争千变万化、瞬息万变，因此，企业经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式则可以分担风险、降低风险。

7、试述在战略变革中如何实施参与管理？ 答：在战略变革中参与管理一般有六个阶段。

（1）压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的。

（2）于预和重定方针阶段。由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要有局外人介入。局外人可以是一个新任命的管理人员。一个企业的顾问或参谋。他的作用就是要向现实挑战。 （3）调查分析阶段。整个子组织自上至下一起调查分析和确定问题。

（4）干预的承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓励管理部门的非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。

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（5）实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。如果有些方案无法进行小规模试点，可进一步论其可靠性。

（6）接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量，从而鼓励参与者接受和正确执行变革。 8、试述战略选择中常见的几种误区？

答：经验表明，以下是一些企业非常容易犯的战略错误，必须注意加以避免。 （1）盲目跟随

这是指企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。 （2）墨守成规

这种做法是指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功，结果往往是令人失望的。 （3）针锋相对

这种做法是指企业为期不了增加市场份额，而置可能引发的价格大战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战。 （4）过度多元

在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的，从而走上多元发展之路。 （5）孤注一掷

当企业在某一战略上投入大量资金之后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望奇迹出现。 （6）本末倒置

在市场开拓与产品促销上投入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫。将研究开发精力放在企业力量单薄的产品上，而不是放在企业有实力的产品上。 （7）顾此失策

许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来来获益。 9、试述企业战略家应具备的素质？ 答：（1）思想素质

企业战略家首先应是思想家，要能够经过思想活动，对客观现实有独到的见解，对某个问题、事件或需协调的系统分解成若干部分或子系统，找出它们各组要素的内在特征和联系，通过优化组合，以适应外部环境的变化，即通常所说的战略思维理念，这是企业战略家应具备的首要素质。 （2）政治素质

政治素质是企业战略家政治观点、价值观、道德、社会责任感的综合反应。 （3）技能素质

技能素质是指掌握和运用企业战略技术的能力。 （4）心理素质

心理素质是指企业战略家在进行企业战略管理时所表现出来的感觉、知觉、思维、情绪等内心活动的个性心理特征。企业战略家必须具有健全的神经、乐观的性格和饱满的精神。 （5）生理素质

生理原本是指机体的生命活动和体内各器官的机能。随着科学技术的飞速发展，企业战略家的工作愈趋复杂，没有强壮的身体，显然难以胜任工作。

10、试述投资组合战略的影响因素及其意义？

答：投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。邮资组合涉及到企业资金运用方向战略、结构合理与否，对企业生产经营活动的循环和经济效益，都有重大影响。影响因素有： 盈利与风险

在资产总额和筹资长短期资金结构保持不变的情况下，如果长期资产减少，而短期资产增加，就会减少企业风险，但也会减少企业盈利；反之，如果增加长期资产，主要是固定资产，减少短期资产，则会增加企业的风险和盈利。 经营规模

随着企业经营规模的增大，其企业自身的经营实力及企业信誉也在增大，相应其筹资能力也就增强，企业可适当地减少流动资产方面的资金投放，增加固定资产方面资金的投放，增加企业的生产和盈利能力。即使企业遇到短期负债偿付风险，也可以迅速筹集资金加以偿付，但如果企业规模小，就不能这么做。

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产业性质

不同的产业，由于其生产加工性质不同，固定资产与流动资产的比例就不同。采掘业存货少，流动资产相应就少。而加工的材料多少、价值高低以及占用期限短等，都会使存货有不同的占用水平而引起流动资产比重的上升或下降。 11、试述战略选择矩阵的战略建议？

答： 这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题 A．象限Ⅰ中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略。

B．象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如分离战略、放弃战略。

C．象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。

D．象限Ⅳ是企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。

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PEST模型：为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。 SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。

避免型控制：是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。

波特模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。波特教授并依此构建了著名的“五种力量模型”。

财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 产品差异：是由于顾客或用户对企业产品质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。

成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

大规模定制：是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。

多元化战略：这是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的子女市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。

辅助活动：辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

跟踪型控制：又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较和评价。如果发现可能出现战略偏差，则提前采取预防的纠偏措施，使战略实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证战略目标的实现。

功能性组合：即把技术方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机组合，从而发挥整体核心能力的优势。

规划预算：它是一种围绕企业目标，将企业战略、长期规划、年度计划与预算进度密切结合，并按规划项目而不是按职能来分配资源的预算方式。

核心能力：是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。 横向并购：是指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。

后馈型控制：又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整修正。

基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

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