现代房地产企业顶层设计及策划-崔建福

现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划目录

作者简介：崔建福

目录 (1)

第1章编制管理体制 (13)

1.1 两级管理体制 (13)

1.2 团队建设 (13)

1.3 组织构架和管理 (14)

第2章现代房地产企业房产管理应遵循的原则 (16)

2.1 成本控制 (16)

2.1.1“财大不能气粗” (16)

2.1.2 实施“小气管理” (16)

2.1.3 省小钱，算大账 (16)

2.1.4 把握品牌与利润之间的关系 (17)

2.1.5 全面控制成本 (17)

2.2 建立现代企业制度 (18)

2.2.1 从“人治”到“法治”过渡 (18)

2.2.2 董事长是创造公司变革的绝对动力 (18)

2.2.3 管理制度一大堆并不代表管理水平高 (19)

2.2.4 有效监控的基础上进行有效授权 (19)

2.2.5 制度养廉 (19)

2.2.6 好的制度下组建强有力的执行力团队 (19)

2.3 强化计划和目标管理 (20)

2.3.1 现代房地产企业房产的改革必须强化，实行目标管理 (20)

2.3.2 不能因局限性而否定目标管理 (20)

2.3.3 现代房地产企业房产计划、目标管理实施基本流程 (21)

2.3.4 建立全面预算管理系统 (21)

2.3.5 计划目标管理中定性和定量相结合的原则 (22)

2.3.6 董事长管计划外，职业经理人管计划内 (22)

2.3.7 设立CEO办，作用之一在于监督与防范，将“死后认尸”变成““事

先防范” (22)

2.4 现代房地产企业人外交、合作礼节之道 (23)

2.4.1 对客户或其他合作伙伴的过度维权行为不能一味退让 (23)

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2.4.2 诚信经营 (23)

2.4.3 实事求是，慎重承诺，不夸大宣传 (24)

2.4.4 建立危机预警和处理系统 (24)

2.4.5 客户服务系统 (24)

2.5 人力资源管理与房地产实际业务结合 (24)

2.5.1 房地产人才供不应求 (24)

2.5.2 现代房地产企业房产人力资源管理新定位 (25)

2.5.3 现代房地产企业房产人力资源管理体系在房产运作体系中的位

置 (25)

2.5.4 现代房地产企业房产急需建立科学、公平的薪酬和绩效考核系统

(26)

2.5.5 现代房地产企业房产最优秀的人才标准 (26)

2.6 重调研，把握客观市场，提倡创新 (26)

2.6.1 现代房地产企业房产的生存之道 (27)

2.6.2 创新 (27)

2.6.3 现代房地产企业房产不能成为艺术家的家园 (27)

2.6.4 设立“设计部” (27)

2.6.5 重视调研 (27)

2.7 循序渐进、平稳过渡、推进改革——不能有拔苗助长的急躁心理 (28)

第3章现代房地产企业房产企业文化 (29)

3.1 概论 (29)

3.2 现代房地产企业文化精神 (29)

3.3 现代房地产企业人的自律精神 (30)

3.3.1 决策层的自律精神 (30)

3.3.2 管理层自律精神 (30)

3.3.3 执行层（员工）的自律精神 (30)

3.4 现代房地产企业房产企业文化建设阶段 (31)

3.5 现代房地产企业房产企业文化建设内部具体推进战术 (31)

3.5.1 建立企业文化必须具备的条件 (31)

3.5.2 现代房地产企业房产企业文化内部具体推进战术 (32)

第4章现代房地产企业房产人事管理 (33)

4.1 总则 (33)

4.1.1 准则 (33)

4.1.2 权力和义务 (33)

4.1.3 考评 (33)

4.1.4 管理规范 (34)

4.1.5 培养 (34)

4.2 现代房地产企业房产人才招聘 (35)

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4.3 现代房地产企业房产人力资源开发 (37)

4.3.1 培训制度 (37)

4.4 现代房地产企业房地产企业的考核 (39)

4.4.1 考核办法 (39)

4.4.2 指标设立的要求 (40)

4.4.3 考核关系 (41)

4.4.4 考核指标的权重 (41)

4.4.5 考核形式 (41)

4.4.6 考核程序 (41)

4.5 现代房地产企业房产薪酬管理 (43)

4.5.1 原则 (43)

4.5.3 薪酬体系 (44)

4.5.4 薪酬元素 (44)

4.6 现代房地产企业房产员工激励 (45)

4.6.1 物质激励 (45)

4.6.2 感情激励 (46)

4.6.3 危机激励 (46)

4.6.4 纪律激励 (47)

4.6.5 行为激励 (47)

4.6.6 适时激励 (47)

4.6.7 关联激励 (47)

4.6.8 产权激励 (48)

第5章现代房地产企业行政办公管理 (49)

5.1 概述 (49)

5.1.1 忠于职守 (49)

5.1.2 严守机密 (49)

5.2 常务计划管理 (50)

5.2.1 做好预算和预测 (50)

5.2.2 设定目标 (50)

5.2.3 检查资源 (50)

5.2.4 制定行动方案 (50)

5.2.5 确定进程 (51)

5.3 办公室综合管理 (51)

5.3.1 办公的基本要求 (51)

5.3.2 办公室管理方式 (52)

5.4 会议管理 (52)

5.4.1 综述 (52)

5.4.2 会议控制管理 (53)

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5.4.3 会议前、中、后概要 (53)

5.5 现代房地产企业行政规章制度管理 (54)

5.5.1 企业的制度化管理 (54)

5.5.2 企业制度化管理的作用 (54)

5.5.3 企业制度化管理的内容 (55)

5.6 行政规章制度建设 (55)

5.6.1 行政规章制度建设原则 (55)

5.6.2 行政规章制度的制定 (56)

第6章财务管理制度 (58)

6.1 总则 (58)

6.2 公司财务管理体系 (58)

6.2.1 公司财务机构层次及岗位设置： (59)

6.2.2 公司领导人会计工作的领导职责 (59)

6.2.3 财务总监的领导职责 (59)

6.2.4 财务中心的职责 (59)

6.2.5 财务总监的职责权限 (59)

6.2.6 会计主管的职责 (59)

6.2.7 财务主管职责及范围 (60)

6.2.8 财务中心和其他职能部门的关系 (60)

6.3 会计人员岗位责任制 (60)

6.3.1 会计人员的职责 (60)

6.3.2 会计人员的权限 (60)

6.3.3 会计人员应当正确履行职责和行使国家赋予的权限 (61)

6.4 账务处理程序制度 (61)

6.4.1 会计核算的组织形式 (61)

6.4.2 会计科目的设置和使用 (62)

6.4.3 会计凭证的要求、格式、审核要求 (62)

6.4.4 凭证传递程序 (62)

6.4.5 会计核算的方法 (62)

6.4.6 会计账簿 (62)

6.4.7 会计报告 (63)

6.5 内部牵制制度 (63)

6.5.1 收款员与会计的相互制约 (63)

6.5.2 会计与出纳的相互制约 (63)

6.5.3 财务人员工作交接事项 (64)

6.6 稽核制度 (64)

6.6.1 岗位职责 (64)

6.6.2 工作职责 (64)

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6.7 原始记录管理制度 (65)

6.7.1 原始记录的内容主要包括原始凭证和记账凭证 (65)

6.7.2 原始记录填制方法的基本要求 (65)

6.7.3 原始记录的格式 (66)

6.7.4 原始记录的审核 (66)

6.7.5 原始记录填制人的责任 (66)

6.7.6 原始记录的管理、传递、汇集 (66)

6.8 预算管理制度 (67)

6.8.1 全面预算的内容 (67)

6.8.2 预算编制的程序和方法 (67)

6.8.3 预算的执行 (67)

6.8.4 预算执行的考核 (68)

6.9 财产清查制度 (68)

6.9.1 财产清查的范围 (68)

6.9.2 财产清查的组织 (68)

6.9.3财产清查的期限和方法 (68)

6.9.4 对发现问题的处理方法 (69)

6.10 财务收支审批制度 (69)

6.11 成本核算制度 (70)

6.11.1 成本核算对象 (71)

6.11.2 成本核算的方法 (71)

6.11.3 成本核算的程序 (71)

6.11.4 成本分析 (71)

6.12 财务分析制度 (72)

6.12.1 财务分析的主要目标 (72)

6.12.2 财务分析的主要内容 (72)

6.12.3 财务分析的具体方法 (72)

6.12.4 财务分析报告编写 (72)

第7章现代房地产企业房产资本运作 (74)

7.1 现代房地产企业房产资产运作实操思路 (74)

7.1.1 现代房地产企业将从生产经营逐步向资产经营过渡，实现企业管

理模式的整体创新 (74)

7.1.2 资产经营的主要方式和途径 (74)

7.2 现代房地产企业房产投融资决策 (75)

7.2.1 投资流程： (75)

7.2.2 投资风险及其防范 (75)

7.2.3 融资决策 (77)

7.3 现代房地产企业房地产项目投资操作流程 (77)

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7.3.1 投资运作流程： (77)

7.3.2 把握投资时机要点 (79)

7.4 现代房地产企业房产项目融资与资金战略管理 (81)

7.4.1 拓展融资渠道 (81)

7.4.2 现代房地产企业房产银企合作模式 (81)

7.4.3 信贷运作实操策略 (82)

7.4.4 现代房地产企业房产资金筹措方案中的资金流通模型 (84)

7.4.5 现代房地产企业房产资金运作及风险回避 (85)

7.4.6 现代房地产企业资金投入及回笼技巧 (85)

7.5 现代房地产企业房产资金管理程序 (86)

7.5.1 制定左右决策的财务管理体系 (86)

7.5.2 现代房地产企业房产资金策划的“空手道” (87)

7.5.3 提高现代房地产企业财务管理水平的诀窍 (88)

7.6 现代房地产企业房产资金回笼与控制 (89)

7.6.1 资金回笼的实战方案 (89)

7.6.2 利润预算管理 (89)

7.6.3 编制有效的回笼计划 (90)

7.7 现代房地产企业房产风险控制 (90)

7.7.1 风险管理 (90)

7.7.2 房地产阶段性风险控制模式 (93)

7.8 现代房地产企业房产成本控制 (95)

7.8.1 现代房地产企业房地产项目开发成本全过程策略 (95)

7.8.3 成本控制的具体操作流程 (96)

7.9 现代房地产企业房产税费减免实操 (98)

7.9.1 税费高的原因 (98)

7.9.2 抓住减税费带来的无限商机 (98)

第8章现代房地产企业房产项目操作 (99)

8.1 编制现代房地产企业房产企业及项目运营总流程 (100)

8.2 地产投资运作盈利模式与策略 (100)

8.3 项目选择 (101)

8.3.1 项目选择的内容 (101)

8.3.2 项目选择的程序 (101)

8.4 土地使用权的获取 (104)

8.4.1 土地使用权的获取方式 (104)

8.4.2 合作建设和补地价 (108)

8.4.3 现代房地产企业房产土地资源获取渠道 (109)

8.5 现代房地产企业房产市场调研 (109)

8.5.1 市场调研的重要性 (109)

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8.5.2 市场调研的主要类型 (109)

8.5.3 房地产市场调查的主要方式 (110)

8.5.4 房地产市场调查的步骤和程序 (111)

8.5.5 调查问卷的设计 (112)

8.6 现代房地产企业房产项目的市场细分与定位 (113)

8.6.1 房地产项目定位的准则 (113)

8.6.2 房地产项目的市场细分 (113)

8.6.3 目标市场 (113)

8.6.4 塑造产品差别化的途径 (114)

8.6.5 房地产市场定位策略 (114)

8.7 现代房地产企业房产开发项目的规划设计思路 (115)

8.7.1 住宅项目规划设计思路 (117)

8.7.2 商业项目规划设计思路 (117)

8.8 现代房地产企业房产工程监理招标 (118)

8.8.1 开发工程招投标概述 (118)

8.8.2 开发工程监理招标 (119)

8.8.3 开发工程施工招标 (119)

8.8.4 设备与材料购置的招标 (120)

8.8.5 开发工程勘察与设计招标 (120)

8.9 现代房地产企业房产竣工验收和交付使用许可制度 (121)

8.9.1 主管部门和验收条件 (121)

8.9.2 竣工验收程序和方法 (121)

8.9.3 工程质量监督机构责任及法律责任 (122)

8.9.4 新建住宅交付使用许可制度主要内容 (122)

8.9.5 现代房地产企业物业交接与管理 (124)

8.10 现代房地产企业房产市场定价思路 (125)

8.10.1 定价的程序和步骤 (125)

8.10.2 定价目标 (125)

8.10.3 定价策略 (125)

8.10.4 定价方法 (126)

8.10.5 均价的确定 (126)

8.10.6 垂直价差 (126)

8.10.7 水平价差 (126)

8.10.8 付款方式：一次性付款、银行按揭、分期付款。 (126)

8.10.9 价格调整策略 (126)

8.11 现代房地产企业房产市场推广与营销渠道 (127)

8.11.1 市场推广概述 (127)

8.11.2 广告推广 (128)

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划

8.11.3 活动推广 (129)

8.11.4 关系推广与人员推广 (129)

8.11.5 营销渠道 (130)

8.12 现代房地产企业房产销售执行与控制 (130)

8.12.1 房地产营销 (130)

8.12.2 房地产营销组织概述 (130)

8.12.3 现代房地产企业房地产营销组织设计过程 (132)

8.12.4 现代房地产企业房地产营销控制的基本程序 (133)

8.12.5 现代房地产企业房地产营销控制方法 (133)

8.12.6 现代房地产企业房地产销售管理 (134)

第9章现代房地产企业房产运作机制 (136)

9.1 现代房地产企业房地产开发经营战略组织形式 (136)

9.1.1 项目管理特征和组织结构 (136)

9.1.2 房地产企业战略合作的组织形式 (136)

9.2 现代房地产企业房产成功基因破解 (137)

9.2.1 房地产企业的生物钟 (137)

9.2.2 现代房地产企业房产薄弱环节强化措施 (137)

9.2.3 造就优秀现代房地产企业房产的自我完善机制 (137)

9.2.4 现代房地产企业房产组织管理模式 (137)

9.2.5 造就成现代房地产企业房产企业的三大法宝 (139)

9.2.6 现代房地产企业房产计划管理工作基本步骤： (139)

9.3 现代房地产企业房地产组织设计实操 (139)

9.3.1 开发企业的人员和组织机构 (139)

9.3.2 现代房地产企业房产经营者的基本素质要求 (140)

9.3.3 企业组织结构的现状及组织设计 (140)

9.3.4 房地产企业组织设计的基本步骤 (141)

9.4 现代房地产企业房产期初运作模式 (141)

9.4.1 期初运行程序设计 (141)

9.4.2 营造期初发展架构 (141)

9.4.3 现代房地产企业房产起初阶段核心理念破解 (141)

9.4.4 取得成功隐性资源的优化配置模式 (142)

9.4.5 未来发展战略 (142)

9.5 现代房地产企业产权体制、人力资源等核心管理制度 (142)

9.5.1 现代房地产企业人力资源管理的突破模式 (142)

9.5.2 现代房地产企业房产拓宽营销管理的基本策略 (143)

9.5.3 现代房地产企业房产管理价值观的经营模式 (144)

9.6 现代房地产企业房产培训实操 (144)

9.7 现代房地产企业房产企业家的自我提升机制 (144)

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划

9.7.1 现代房地产企业决胜市场的关键 (144)

9.7.2 现代房地产企业房地产企业家迈向成功的价值理念突破 (145)

9.7.3 房地产企业家业务谈判技巧 (145)

9.7.4 把企业家引向深渊的五个陷阱 (145)

9.8 现代房地产企业房产经理人培训手册 (145)

9.8.1 职业经理是现代房地产企业经营管理的骨干力量 (145)

9.8.2 成功职业经理人培训的操作步骤 (146)

9.8.3 编制现代房地产企业房产成功职业经理人的培训手册 (146)

9.8.4 设计最佳培训实例调查表 (146)

9.8.5 设计现代房地产企业房产成功经理人培训实践调查问卷 (147)

第十章现代房地产企业房产品牌战略 (148)

10.1 现代房地产企业房产品牌战略基础 (148)

10.1.1 品牌竞争 (148)

10.1.2 开发价值链分析与企业品牌创建 (148)

10.1.3 现代房地产企业房地产品牌的文化价值注入 (149)

10.1.4 实施品牌战略的理念与成功因素 (149)

10.2 现代房地产企业房产品牌运营策略 (149)

10.2.1 房地产品牌运营的目标 (150)

10.2.2 现代房地产企业房地产品牌设计、创造 (150)

10.2.3 现代房地产企业房地产品牌运营流程 (151)

10.2.4 现代房地产企业房地产品牌运营基本策略 (151)

10.2.5 注意房地产品牌运营的十大误区 (151)

10.3 现代房地产企业房产楼盘包装 (152)

10.3.1 楼盘包装战略功能解析 (152)

10.3.2 楼盘包装整体策略设计 (152)

10.3.3 楼盘包装具体任务 (153)

10.3.4 入住工地前期阶段楼盘包装策略 (153)

10.3.5 施工阶段楼盘包装策略 (153)

10.3.6 预售阶段楼盘包装策略 (153)

10.3.7 收尾阶段楼盘包装策略 (153)

10.4 现代房地产企业房产卖场氛围强化技术 (154)

10.4.1 以鲜明的主题赢取楼盘胜利 (154)

10.4.2 确定楼盘主题的３个关键步骤 (154)

10.4.3 创造楼盘主题的核心策略 (154)

10.4.4 将主题变为买家整体印象 (154)

10.4.5 从形象到推广的全局主题实现 (154)

10.5 现代房地产企业房产品牌策略专业操作 (155)

10.5.1 构成房地产品牌的因素分析 (155)

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划

10.5.2 铸造品牌的战术演练 (156)

10.5.3 全程参与房地产品牌实施 (157)

10.5.4 品牌的动态发展模式 (157)

10.5.5 动态品牌价值管理模式 (157)

10.5.6 创新品牌经营模式 (157)

第11章现代房地产企业房产市场竞争与建立领先地位的战略 (158)

11.1 现代房地产企业房产的战略观念 (158)

11.1.1 核心能力观念 (158)

11.1.2 竞争到合作 (158)

11.1.3 现代房地产企业房产战略与企业文化 (158)

11.1.4 现代房地产企业房产战略与企业信息化 (159)

11.2 现代房地产企业房产整合操作模式 (159)

11.2.1 识别房地产成功的模式 (159)

11.2.2 现代房地产企业房产不败的解决方案 (159)

11.2.3 打赢各场战役取得最终胜利 (159)

11.2.4 面对复杂的系统优势 (159)

11.2.5 现代房地产企业房产全新流程设计 (160)

11.3 现代房地产企业市场竞争之道 (160)

11.3.1 开发项目的市场定位 (160)

11.3.2 开发项目市场定位的基本原则 (160)

11.3.3 开发项目市场定位中存在的主要问题 (160)

11.3.4 加强开发项目市场定位工作的对策 (161)

11.3.5 市场调研在房地产中的运用 (161)

11.4 现代房地产企业房产可比竞争对手的分析 (161)

11.4.1 如何培养核心竞争力 (161)

11.4.2 掌控核心竞争力 (161)

11.4.3 学习就是竞争动力源 (161)

11.5 现代房地产企业房产竞争力的提升 (162)

11.5.1 提高现代房地产企业竞争力的六个关键转变 (162)

11.5.2 设计竞争性企业的运行机制 (162)

11.5.3 现代房地产企业竞争优势提升的“两力” (162)

11.6 现代房地产企业房产联合竞争战略 (163)

11.6.1 伙伴合作关系的具体操作手法 (163)

11.6.2 企业联合的实战过程 (163)

11.6.3 不同战术组合 (163)

11.6.4 房地产联合带来市场利润模式 (164)

11.7 现代房地产企业决策层面临的五大课题 (165)

11.8 快速进入西部实战模式 (165)

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划

11.9 现代房地产企业房产产业化经营 (165)

11.9.1 导致房地产业转型的要素分析 (165)

11.9.2 住宅产业化战略流程设计 (166)

11.9.3 现代房地产企业住宅产业化行动战略 (166)

11.10 现代房地产企业房产中介战略 (166)

11.10.1 中介企业战略实施的制约因素 (166)

11.10.2 中介企业战略实施的基础 (166)

11.11 现代房地产企业房产与代理商的双赢 (166)

11.11.1 选择代理公司的标准 (166)

11.11.2 选择物业代理的程序设计 (167)

11.11.3 中介代理给开发商带来的利润增收 (167)

11.11.4 选择营销推广合作方的管理办法 (167)

第12章现代房地产企业房产客户管理 (168)

12.1 现代房地产企业房产服务战略模式 (168)

12.1.1 服务战略选择 (168)

12.1.2全程服务流程设计 (168)

12.1.3 追求服务质量的若干原则 (168)

12.1.4 顾客满意战略的两大陷阱 (169)

12.1.5 保持高顾客满意率的操作模式 (169)

12.2 现代房地产企业房产投诉应对策略实操 (169)

12.2.1 透视投诉现象 (169)

12.2.2 投诉处理基本模式 (169)

12.2.3服务差错化险为夷的诀窍 (169)

第13章现代房地产企业房产相关制度政策 (170)

13.1 管理控制政策 (170)

13.2 质量管理和质量保证体系 (170)

13.3 全面预算控制 (171)

13.4 成本控制 (171)

13.5 危机管理 (171)

13.6 现代房地产企业组织管理 (171)

13.6.1 基本原则 (171)

13.6.2 高层组织管理 (172)

13.6.3 决策原则 (172)

13.7 现代房地产企业房产审计监查制度 (173)

13.8 工作制度 (174)

13.8.1 督导制度 (174)

13.8.2 奖惩制度 (175)

13.8.3 会议制度 (176)

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划

13.8.4 保密制度 (177)

13.8.5 合同签订制度 (178)

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划第1章编制管理体制

1.1 两级管理体制

改革管理体制就是要建立起以董事（总裁）办为主体，董、总（总经理）两级管理的管理体制及其运行机制，明确两者的责、权、利关系，充分发挥二级管理在企业运作中的主体作用。

按照分工管理、协调配合的原则，在两级管理体制下：

第一、董事长对内主抓：财务、高层用人、监察审计；重点放在战略研究、对外高层战略关系之建立，以及融资、公共关系的建立等。

第二、总裁或总裁办：代表董事长行使宏观管理职能，主要发挥目标制定、总体组织与协调、监督与评估、规划与调研作用；进行战略调研，对公司战略进行准确定位；同时组织、协调战略顾问团配合董事长工作。

第三、各部门总经理充分发挥其业务能力，计划、组织、协调、实施本部门工作，完成下达指标。

1.2 团队建设

团队是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的集体。

地产投资企业由于行业的特殊性决定了对其团队成员的高素质要求。地产投资往往交易金额巨大，微小的差异都会给企业带来巨大的损失。因此，团队成员高素质是以忠诚、敬业为前置条件的，实际工作能力、工作经验和学历是入职的基本条件和标准。

市场竞争力是公司经济实力和人才优势的综合体现。公司的发展，有如细胞的分裂，发展速度越快，对其“养分”——人才的需求亦越发强烈。企业间的竞争，其核心是人才的竞争，很多企业已充分认识到人才对企业的重要性和价值，纷纷加大了对人才的培养和保护力度。因此，对企业急需专业人才只有通过非常规的手段来获取。

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划1.3 组织构架和管理

“没有规矩不成方圆。所有的工作顺利开展的前提是必须有明确的组织架构和管理体系。在部门设置和职责划分的时候充分注意到各个板块的关联性，避免相互牵制扯皮而导致效率低甚至工作无法开展。各个相关联密切的业务划归同一个部门负责，等业务相当壮大以后才单独设立。

各职能责权描述：财务中心：财务核算与控制、以及税收筹划。融资中心：建立浩瀚融资体系，筹建地产投资基金。外联拓展：项目选址、战略伙伴的选择、政府公关。地产运营：项目调研、投资分析以及可行性论证及整合销售。常务内控：对各部门工作情况进行控制、考核与评估；同时作好后勤保障工作，倡导服务行政。战略顾问团：战略调研以及相关政策、法律等的咨询与协助。CEO 办协助总裁协调全盘工作。外联拓展中心与地产运营中心之间保持工作的相对独立，但又有应急配合的机制。

总之：在企业运作战略实施过程中，应以权变的观念灵活变通做好调研、目标、协调、组织、控制工作，才能使战略得以实现。

说明：第一、随着改革的推进，形式的变化，遵循权变的管理观点，组织结构逐渐向专业化、项目职能化过渡。

第二、针对国内房产与发达国家（如美国）状况和现代房地产企业之强项是资本运作，而未做过房产开发的情况下，其管理模式将经历如下4个过程：

部分外包模式：将非核心业务部分递次轮换外包，以锤炼团队，如开发、营销策划、销售、物管、施工等。

全能模式：在投资买地、挖坑、盖房、卖房等过程中，公司在某一个或多个标杆项目统揽市调、买地、策划、设计、施工、销售、物管等全部环节。

全部外包模式：除投融资、财务等核心业务部之外的工作全部外包，甚至包括公关、人力资源外包等。

品牌运营模式：现代房地产企业品牌以资源整合运作项目。

第三、针对我国及成都本土传统文化、风土人情、人性特点，现代房地产企业房产管理模式有以下过程：

感情管理与科学管理相结合的模式：在重视法制管理的同时，重视人性、人的情感因素；重视以情、以理管理企业；重视原则之外的“灵活性”。

建立现代的科学的企业管理制度：表现为规范管理、制度管理、条例管理，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化，并努力消除人情化管理所带来的负面影响。形成一种人与人之间表现为在平等的基础上的契约关系，在此基础上倡导个性服从企业整体，现代房地产企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所，一个充满和谐、情感的现代房地产企业人之家。第四、2011年经历国家宏观调控的洗礼和房地产市场趋于理性的形式下，已进入“大浪淘沙”的时代。房地产企业的核心竞争力是管理水平的提升，从业者

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向综合管理素质方向的提高和转变。公司的功能在于成为决策和服务中心，成为管理性更强的一个机构。现代房地产企业房产高层管理人的专业管理水平、综合管理素质迫切需要提高。

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划第2章现代房地产企业房产管理应遵循的原则2.1 成本控制

现代房地产企业房产在成本控制方面要坚持总体低调、按需高调之中求实，诚信树形象品牌，重视利润和成本管理的重要性。

2.1.1“财大不能气粗”

房地产业是中国最有前途的行业之一，但已逐步由暴利向微利时代过渡，成本和利润管理已至关重要。

2.1.2 实施“小气管理”

开源节流，公司全体成员要树立人人讲成本的“小气”氛围。成本是可控制的，这需要大家共同参与，挖掘降低成本的潜能，树立良好的成本意识，建立降低成本的主动性，并将这种节约意识运用于项目开发的各个阶段。

首先，董事长重视、提倡以身作则，建立良好的成本控制系统。

其次，各部门通力合作，共同控制成本，如：策划部力求产品定位准确，作好优化设计工作，避免反复修改，尽量减少设计变更；工程部加强设计变更和现场指令管理，不随便压缩工期；造价控制部门不要局限于预算审计以及与既定供应商的讨价还价，还应精通招投标与合同管理，工程技术等知识，尤其要详细掌握上游产业链条各供应商的市场资源情况。

最后建立激励机制、约束机制、监督机制相互配合，做到项目开发前准确预算，施工过程中严格控制开发成本，工程结束时准确结算。

总之，应以“用一文及十文”的思想贯穿始终，国家都在提倡建设节约型社会，更何况我们现代房地产企业人、现代房地产企业房产呢？这正是与国家总体要求相适应的。

2.1.3 省小钱，算大账

“少花钱多做事”固然没错，但不能“因小失大”。必要的投入就不能随意省掉，假如将本需1000万建设成本的楼盘景观降到500万，就将破坏楼盘整体景观，影响整个楼盘品质而使楼盘滞销；随意压低施工队利润而打击其积极性，使产品质量差而影响整个项目等。

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现代房地产企业需要的不是貌似最会替老板当家，对小钱斤斤计较而极可能断送公司前途的人；需要的是“既会算小帐省一分钱，又会算大帐，用一文顶十文”的理财人才。

总之，要处理好“小气”与“大气”的关系。“小气”即要做到“小处不可随便”，比如：人越少，公司机构越精简，车辆管理越有效，办公用品越节约越好等；“大气”则要求该花钱就舍得花，绝不能因小失大，不能因2﹪的小成本影响另外98﹪的成本。

2.1.4 把握品牌与利润之间的关系

企业要有竞争力，必备盈利力，否则融资可能受限制；利润最大化不是眼前最大化，不能只重视阶段利润而忽视持续利润，应重视企业存在的价值和可持续发展，随着市场竞争加剧，只有有品牌的、做得好的才会存活下来，产生持续高利润。

所谓“三流企业做产品，二流企业做牌子，一流企业做标准”。现代房地产企业房产要做一流房地产企业，不仅要建立以利润为基准的理念，还要以品牌为核心的理念，致力于企业价值的创造。（注意观察：万科、中海等知名品牌企业的楼盘价格比周边其他项目的价格高出10﹪～20﹪左右。）

在关心利润的同时，我们还应关注客户满意度、核心能力、内部管理和财务结果等这些非利润目标；我们应该志存高远，重视社会营销，在挣钱满足根本需要的同时，实现自己的人生价值和社会价值，这才是现代房地产企业人的精神境界。

2.1.5 全面控制成本

房地产行业竞争优势有两种：品牌优势、成本优势。房地产行业非高科技行业，很难通过申请专利来保障创新理念，一项创新短时间内被同行模仿甚至超越，品牌优势会在短时间内大打折扣。因此，对大多数企业来说只能靠成本。

目前，现代房地产企业还没品牌，故现代房地产企业房产实施成本管理就显得非常重要。

全面包括“全员”和“全过程”。

“全员”：不仅是现代房地产企业内部全体员工，而且还包括合作伙伴。“全过程”：一个项目从前期调研到最后交付客户使用，在加强事后成本管理的同时，加强事前、事中的成本管理。首先应对项目前期土地购买、产品策划、定位、设计阶段重点把控。然后对施工阶段的招、投标管理和预算分编制，对施工阶段成本的确定与控制。最后对竣工项目财务核算、竣工结算

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控制。重点是事前、事中，因为在事后成本管理阶段实际成本已经发生了，造价部门只能把“高估冒算”那部分降下来，达不到真正成本控制的目的。成本内容包括直接成本和间接成本。

直接成本：土地费用、工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用）；间接成本：管理费用、销售、财务等费用和各种税费组成。

直接成本与间接成本之比约为：85﹪：15﹪；直接成本中土地费用与工程建造费用分别占40﹪～50﹪与50﹪～60﹪。其中土地费用为国家和市场所控，直接成本基本上是固定费用，刚性较大，故重点是加强对工程建造费用的有效管理。

总之，“财大”是现代房地产企业永恒不变的目标，而“气粗”则是成本控制之大忌。为使现代房地产企业生命之树“长盛不衰，永葆青春”，唯有“开源”与“节流”并举。

2.2 建立现代企业制度

建立现代企业制度，但不能流于形式，应真正做到实施。

2.2.1 从“人治”到“法治”过渡

目前的现代房地产企业集团正处于从“人治”到“法治”的过渡阶段，没有形成健全的体制、机制，这在现代房地产企业房产发展初期很正常，但随着企业的发展，董事长将会感到力不从心，所以必须向“法治”过渡，只有这样才能：获得消费者的芳心和合作伙伴的青睐；真正实现董事长与职业经理人及员工的双赢；吸引更多的优秀人才加盟，使企业有竞争力，真正做到董事长长时间离开公司，公司都能正常运转。

2.2.2 董事长是创造公司变革的绝对动力

企业家能力的绝对挑战不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。现代房地产企业集团陈志鸿董事长有高的精神境界，远大志向，为变革提供了强有力的保障，使制度得以真正执行。否则，花了大半天做出的文件、制度将变成花瓶，得不到真正执行。

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现代房地产企业精细化管理/顶层设计及深度策划2.2.3 管理制度一大堆并不代表管理水平高

现代房地产企业房产的改革应循序渐进，应在强化基础管理的基础上推进改革。

在基础管理跟上战略调整的步伐的前提下，抓好“日事日毕、日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。逐步建立起现代企业制度。

严禁一开始就列出一大堆管理制度，这并不代表管理水平高。

2.2.4 有效监控的基础上进行有效授权

“都管等于都不管。”用人不疑，疑人不用。老总事毕躬亲，独揽一切，不仅剥夺了下层应有的发展自我和主动服务企业的权利，打击了积极性，也使老总身陷细琐繁杂事务之中而难以自拔，背离了老总思考战略，把握全局的职责定位，对企业贻害无穷。现代房地产企业房产将走向规范运作的道路，董事长或老总事必躬亲是一个大忌。

现代房地产企业地产投资金额巨大，必须建立起有效的监控机制，没有监控的权力必然会滋生腐败，有效的控制是防止职权被滥用和企业发展偏离战略目标的有效保障。

2.2.5 制度养廉

高薪是现代房地产企业人追求的目标之一，也是现代房地产企业集团追求的目标，即使按“按劳分配”原则而获得高薪，但高薪并不一定能养廉。

现代房地产企业房产公司解决“廉洁”问题的根本途径是：完善制度，建立强有力的监控体系；用人讲求人品第一位，提高职业经理人职业道德水平，对于人品差的不允许进入公司或主要部门。

在改革中逐步改善目前“人盯人”的权宜之计。

2.2.6 好的制度下组建强有力的执行力团队

“好的制度+差的执行力=0。””现代房地产企业房产目前无论是制度还是团队执行力都较弱，只有加强执行力，做到日事日毕，最后的战略目标才能实现。

执行力需要一个完善的考核机制做基础，它是靠人来体现的，如摩托罗拉的管理理念为：“企业管理=人力资源管理，而人力资源管理”绩效管理。这一简单公式是这一家族企业长盛不衰的主要因素。

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总论：商战与争天下无异，老总如能痛下决心，建立现代企业制度，扫除人治之弊，知人善用，“人杰”何愁不来；有效授权，使人各尽其力。“取天下”，何尝不能。

2.3 强化计划和目标管理

2.3.1 现代房地产企业房产的改革必须强化，实行目标管理

较强的计划性：项目的可行性研究、资金筹措、土地征用、建筑规划设计、招投标、施工过程、销售、物管等多个环节有不可预测的情况，一旦确认其竣工日期，交房日期，其计划必相应确定。当今客户维权时代，在实施计划前首先进行目标管理，若是外包，我们更需具备计划和目标管理的能力。加强资金周转：在这“快鱼吃慢鱼”的时代，资金周转快就赚钱；现代房地产企业目前及今后都将面临多项目运作状态，做好公司的目标管理可以保证资金链的运转顺畅。

房地产本身就对管理者约束性不强，员工自主性较大的特性。如果没有目标管理，员工的主动性、积极性和约束性都会减弱。目前的现代房地产企业人多数都是：做你检查的事，而不会做你期待的事。

解放董事长，目前现代房地产企业集团的董事长好比“医院的神医”、“庙里的如来佛祖”，每天白天乃至深夜，各层人员在办公室外面排长队“求医”或“求旨”。

所谓“管得少就是管得好”。解决授权和管理问题应强化目标管理：现代房地产企业高层应该运用目标管理手段通过授权把企业总体目标细化成各个小目标，由中层管理者去努力执行，从而使总目标得以实现，其精髓在于增强最高管理者与广大员工的共同责任感，充分发挥员工参与管理企业的积极性。

通过员工自我管理，最高管理者能够有效地化解工作压力，使其能够全身心地关注企业重要的战略、资金、公共关系等。

2.3.2 不能因局限性而否定目标管理

目标难以量化、具体化：现代房地产企业集团及房产公司内外环境的不稳定使得许多目标难以定量化、目标化，其内部设计、工程、策划、人力资源等团队工作技术上不可分解，个人绩效更难以衡量，这些都使许多业务在制定数量化目标时存在较大困难。

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影响目标管理的不确定因素：“市场上唯一确定的就是不确定。”房产市场更是如此，如拆迁、报批、工程施工、资金因素、设计进度等。前期报批、规划协调、土地使用手续、施工许可证、房屋预售证办理，都将遭遇许多不确定因素，特别是涉及到拆迁和政府部门报批等。施工和销售过程中，有关单位影响、施工条件变化、技术失误、施工组织管理不当、意外事件的出现等。因此，我们应正确面对目标管理的不确定性，根据情况变化适时调整目标，调整计划是为了更好的完成目标。因此，作为现代房地产企业高层更应该一手拿计划书，一手拿预期利润目标，加强“自我控制”，两手都要硬，这样企业才能步入既定轨道，否则就有脱轨翻车的危险。

目标管理之核心应该是“自己管理自己”，现代房地产企业人应变“要我干”为“我要干”，即强调“自我控制”，战胜最大的敌人——自己。每个人必须积极行动承担起实现企业目标的责任，他们的目标集合就是公司的总目标。员工必须知道企业的最终目标以及对他的期望是什么，为什么期望于他，衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。因此，目标管理对员工的素质和自主性要求很高，从目前现代房地产企业房产企业管理现状和从业者的素质来看，达到这一要求还有一段距离，需要一个过程。

2.3.3 现代房地产企业房产计划、目标管理实施基本流程

目标分解：将总目标逐级分解到集团公司各分支机构、各部门直至每个岗位员工。

逐级审核各部门和每个员工年度目标契约：由总裁办、人力资源部、财务部进行，为了避免公司内部“人情”因素的存在，在该阶段由外部专家顾问团介入，可以公正、客观提出意见。

建立计划目标管理制度、流程、工作标准。

举行目标契约签约仪式、签署财年目标契约：这是一项十分严肃的事情，容不得半点虚假，“目标任务书”人手一份，作为日常考核和年终发放薪酬的最主要依据。

制定公司战略规划：利润目标；非利润目标（客户满意度、核心竞争力、学习能力、内部管理等）。

现代房地产企业房产计划、目标管理实施基本流程

财年计划目标的确认：依据3年战略，用平衡计分法分解确定一年目标。2.3.4 建立全面预算管理系统

为保障目标管理的有效实施的科学性，对目标管理提供有力的支持，应建立全面预算管理系统，制定各项静态、动态指标，包括核心房地产业务年度量

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