人事考核评价体系

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定期对员工的能力、合适性、发展性、业绩等进行评价,用于自我开发与业绩提升,并实现合理的人事管理以及员工与公司间的协调发展;并不只是形式上的评价,而是具有根据的精确评价;通过评价对优秀人才给予差别化的薪资(金钱上体现)及晋升机会

人事考核评价体系担当部长副总经理总经理////2012年11月12日赤峰鸿宇工业制造有限公司

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 目的定期对员工的能力、合适性、发展性、业绩等进行评价，用于自我开发与业绩提升，并实现合理的人事管理以及员工与公司间的协调发展并不只是形式上的评价，而是具有根据的精确评价通过评价对优秀人才给予差别化的薪资(金钱上体现)及晋升机会 □ 评价构成区分事务(技术)职技能职备注由公司规定业务执行中所需能力，并且依照项目确立行动指标，对其是否得到遵守进行评价能力管理者级别：领导能力员工级别：职务能力能力/态度/规定遵守生产量业绩个人业务 - 目标设定后是否达成生产性(人、时间为单位) 品质(不良率, 品质改善) ※ 从目标设定可能的时间点开始实施(由生产部门主管并决定) 上司与下属在事前对业务目标与达成基准进行协商设定，并在年末对其推进成果进行评价加分提案(改善活动)、成果、表彰提案(改善活动)、成果、表彰综合分数中最多加5分注) 能力评价项目(能力POOL)可进行追加，但必须设定明确的行动指标。- 2 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理能力及业绩评价比较区分决定评价项目评价Point 评价方法主观性/客观性评价评价所需时间评价主管注意事项能力评价公司重视过程相对评价(适用部门间标准偏差) 主观性相对所需时间短上级评价时不只是部门内部，还需与其他部门的员工进行比较评价业绩评价本人重视结果绝对评价客观性相对所需时间长本人主管(上级起调整作用) 明确认识本人的能力水平，设定能够达成的目标□ 评价对象评价对象评价除外对象休假6个月以上，海外及其他外部培训或者派遣中的员工目前在职所有员工入职未满3个月无需能力评价，入职未满6个月无需业绩评价无职位，或已确定辞退的员工职种为其他的员工(司机、警备、清扫、食堂等)- 3 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 评价日程 Process 每年1次评价流程January June December目标设定中期检查评价评价实施公示 - 评价者培训 - 评价结果收集整理评价结果调整评价程序公示及讲解人事部门目标建立及公示评价样式下发中期检查公示 - 出勤、表彰、警告记录通知各部长本人能力/业绩中期检查 - 目标实行检查 - 目标再调整 (部长指示，反映环境变化) 部门员工面谈 - 中期检查 - 目标修改协商 - 问题解决及帮助本人本人目标建立能力目标：评价项目确认业绩目标：目标及达成方法设定实施本人评价部长部门员工面谈 - 目标协商部门员工评价部门员工面谈 - 告知评价结果教育培训、成果奖励、薪资确定、升职审查中活用- 4 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 评价者能力评价区分工人组长/班长厂长职员科长部长业绩评价区分工人组长/班长厂长职员科长部长初评(自己) 组长/班长本人本人本人本人本人复评(协商) 厂长厂长部长部长部长经营支援组自我评价者应提供能够证明成果的资料初评结果不合理时，可通过复评结果进行调整部长的业绩评价可活用为部门评价资料备注初评组长/班长班长/ 厂长部长科长部长任员复评厂长部长任员部长任员总经理根据组织结构可以以初评结束在评价前由人事部门通知评价者与评价对象备注- 5 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理评价比重(能力评价) 区分事务(技术)职技能职初评 60% 60% 复评 40% 40% 备注当以初评结束时，初评所占比重为100%注) 评价比重可依据事业部或者部门业务特征进行调整。 □ 不同年度评价构成所占比重业绩评价比重逐年加大 2012年区分能力部长事务(技术)职技能职备注 100% 100% 100% 无业绩评价业绩能力 50% 50% 100% 业绩评价导入业绩 50% 50% 能力 30% 50% 业绩 100% 70% 50% 2013年 2014年以后业绩评价稳定化注) 技能职业绩评价应在目标设定可能的时期实施，其实施起点由生产部长决定。 - 业绩评价应通过明确的目标设定、相互业务分工、自觉的业务执行来体现成果为主的人事原则 - 大部分领先企业惯以业绩、成果等结果主义的原则进行评价 - 由于能力不足时无法得到满意结果，因此应将能力不足者果断辞退- 6 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 评价分组评价等级换算时可以以公司整体或者事业部单位及员工类型进行区分区分职种评价分组职员级别事务(技术)职事业部为单位科长级别部长级别工人技能职组长/班长 □ 评价等级换算区分 S A B C D 备注分数工资调整比例95分↑94~86分85~76分75~66分65分↓ 教育培养 OR 解除合同15%↓10%↓5%↓0%注) 考虑评价分数及目前工资状况后，在工资调整范围内进行协商调整- 7 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 评价结果活用在褒奖及人才培养，人员调整中活用评价结果成果奖金能力基本工资提高职责业绩教育培训升职短期中期综合评价人才培养长期# 附件 1. 能力评价指南 2. 业绩评价指南 - 以上 –- 8 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理附件1能力评价GUIDE- 9 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 定义为了公司目标能够实现，评价组织构成人员是否具备必要的知识与相应的技能等 □ 评价 FLOW FLOW 日程说明能力确认1月初部门长应了解掌握员工需要的能力，并将个人能力不足之处告知员工能力发挥过程管理年中持续依据事实，将员工的行为与业务执行的结果随时进行记录中期面谈6月能力评价实施12月评价及面谈评价结果FEEDBACK12月最终评价结果通知及相应人事结果反馈- 10 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 评价方法相对评价区分 S A B C D分数95分↑94~86分85~76分75~66分65分↓比例5%10%70%10%5%<评价比例> 评价等级 S A B C D 标准比例 5% 1 10% 70% 10% 1 5% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 3 1 1 4 1 1 5 1 1 6 1 2 5 2 2 6 2 2 7 2 2 7 2 3 6 2 3 6 3 3 7 3 3 7 3 4 9 3 适用标准比例依据评价人数不同所采用的适用基准 1 2 3 4 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10 1 11 1 12 1 13 1 14 2 15 2 16 2 17 2 18 2 19 2 20- 11 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理标准偏差修正 - 由于评价者的主观评价会造成部门之间的评分偏差，故为公平起见需进行偏差修正 - 与相对评价比例不符，或以80分为基准时部门间平均分数相差±3分以上时，由人事部门进行修正 Ex) 区分人数评分事业部平均部门平均事业部分散部门分散事业部标准偏差部门标准偏差 1 97 2 96 A部门 3 4 94 93 92 18 4 OOO事业部 B部门 1 2 3 92 86 80 84 82 84 34 9 6 C部门 2 3 82 70 76 68 85 886 854 785 761 854 65区分人数 1 修正评分 95 分差 (2) 部门平均注) 偏差修正 = 事业部平均OOO事业部 A部门 B部门 2 3 4 5 6 1 2 3 4 93 88 86 76 69 99 90 81 78 (3) (6) (7) (12) (16) 7 4 1 0 84 84 + ((评分 – 部门平均)/部门标准偏差) * 事业部标准偏差5 74 (2)1 95 10C部门 2 3 92 78 10 8 844 73 8- 12 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 不同职群能力项目 LIST 对象能力共同能力部长专业(实务)知识责任感挑战意识经营意识意识决断能力职位能力组织能力情况应变能力 Leadership 经营知识目标设定能力职务能力 (态度) 注重成果下属培养能力企划能力问题解决能力分析能力情况应变能力自我提高表达能力创意能力问题解决能力信息收集能力 Followership 自我提高表达能力创意能力安全管理成本削减责任感忠诚度下属培养能力 - 可依据事业部、职群对能力项目进行变更及添加 - 能力项目变更时，需将变更内容及事由与人事部门商议后，才可变更表达能力创意能力安全管理成本削减责任感忠诚度规律性科长专业(实务)知识责任感挑战意识以身作则目标设定能力业务推进能力意识决断能力职员专业(实务)知识责任感挑战意识业务推进能力 Team work Communication 组长/班长专业(实务)知识责任感挑战意识以身作则 Team work Communication 工人专业(实务)知识责任感挑战意识 Team work Communication Followership- 13 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 能力评价表 <Ex:职员>被评价者所属职位姓名比重 (印) 所属职位姓名 (印) 初评者所属职位姓名考核者能力定义及行动指标初能够有效处理所担当的业务，具备相应的专业性、一般性的知识，并进行灵活运用充分认识所承担的任务及相应责任，不推托及转嫁责任，做出一切努力直到目标达成为止面对的事情即便困难重重，也不会惧怕，能够主动去面对困难、挑战困难，尽一切可能去实现目标处理业务时即使遇到困难或出现疑难问题，也决不放弃并通过努力积极的解决问题，排除困难执行担当业务作为组织中的一员积极协助他人或其他部门；在执行业务时，重视团队意识，为团队协同效果能够达到最大化做出最大的努力以相互尊重为基本，组织构成人员之间能够相互分享信息，表达或传达想法时能够考虑到对方的特点复综合 (印) 复评者能力项目专业(实务)知识共同能力责任感挑战意识业务推进能力职位能力Team workCommunication- 14 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理能力项目表达能力创意能力问题解决能力信息收集能力 Followership 自我提高比重能力定义及行动指标能够有条理的表达自己的意见且能够进行书面表达执行业务时，不拘泥于固有的框架，能够采用新的思考方式或创造新想法的能力以整个部门为出发点，找出问题的本质与核心，能够提出问题解决方案，并具有亲自解决重大问题的能力做事或行动时，能够以一定的顺序持续的、有条理的收集并整理相关信息，且能够在业务中灵活运用明确理解组织或上级的合理方针及指示，积极辅助上级工作，以最大努力完成自身所分担的业务为了达到人才的标准，认真学习担当业务以及其他业务，找出自身的不足之处与具有的潜在能力，并通过研究提高自身的态度考核者初复综合职务能力注) 评价者比例：初评者 60%，复评者 40%，不同项目的比重加和为100 □ 评价分数给予基准 5分 4分 3分 2分 1分能够偶尔发挥比较优秀能够充分发挥自身能力将自身特有的能力尝试处于能力认知阶段，为虽不是特别满意，但接的能力，为达到能力期并能够将其熟练运用到运用到各种状况之中，达到能力期待值需要付近能力期待值的水平待值需要付出额外的努各种状况之中满足能力期待值的要求出大量的努力力- 15 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 能力 POOL 知识(Knowledge)&技术(Skill)&行为(Behavior) 1. 专业知识(实务知识) 2. 经营知识 3. 目标制定能力(计划能力) 4. 组织化能力 5. 下属培养能力 6. 分析能力 7. 问题解决能力 8. 理解判断能力 9. 表达能力 10. 创意能力(业务改善能力) 11. 信息收集能力 12. 情况应变能力 13. 交涉说服能力 14. 革新能力 15. 意识决断能力(决断力) 16. 业务推进能力 17. LEADERSHIP 18. FOLLOWERSHIP 19. COMMUNICATION 20. 企划能力 21. 涉外能力(待人影响力) 22. 评价及FEEDBACK能力 23. 经营意识(战略MIND) 24. 注重客户 25. 责任感 26. TEAM WORK(团队,协助性) 27. 自我提高 28. 公正性 29. 挑战意识 30. 忠诚度 31. 重视未来 32. 问题意识 33. 注重成果 34. 规律性 35. 以身作则(积极性) 36. 相互信任 37. 关系公司管理能力 38. 客户管理能力 39. 影响能力 40. 事业性判断 41. PM能力 42. 安全管理 43. 成本意识 (※以上能力项目主要以事务(技术)职为主，可根据需要添加技能职项目)- 16 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理□ 不同评价项目细节内容评价要素概要专业知识(实务知识)拥有高效处理担当业务时所需要的专业性、一般性的知识，并能进行灵活运用着眼点相关规定/原则的理解，信息的种类，业务执行中要求的知识(一般、相关、专业、特殊)BEST BEHAVIOR * * * * * * 具有与自身业务相关的资格证/许可证掌握自己独有的Know-How。了解担当业务所需的理论与原理原则。理解业务处理中必要的规则与规定，能够充分解答顾客的问题。对于担当业务所必要的知识，知道同事不了解的内容。能够给下级人员提供业务处理所必要的知识/信息，有关担当领域的课题，能够在公司内外进行讲演。熟记业务简介，并积极进行应用。能够明确指出下级人员的不足之处。依据正确的业务执行基准与标准进行工作。使用符合目的的手段与方法。WORST BEHAVIOR * 不只是事情的结果，在过程中也存在失误，以及准备不充分。 * 不清楚与自己业务相关的政策与相关法规。 * 由于不知道业务处理方式，去向他人求教。 * 同事及下级人员关于业务提问时，经常无法回答。 * 由于缺乏业务执行过程中需要的知识与技术，经常要推迟业务进展。 * 出现很多在事前准备过程中没有预测到的失误。行为基准* * * *- 17 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理评价要素概要经营知识对经营管理的知识面广泛，对经营环境及产业动向能够进行系统的分析及理解，熟知公司的规划、战略及相关领域的方针课题着眼点对经营管理整体的理解，对新技法的学习，熟知公司规划、战略、方针BEST BEHAVIOR * 对产业及其他公司的动向保持高度的敏锐性，并进行系统的分析，能够与下属员工分享分析结果。 * 有关经营管理的总体知识面广泛。 * 能够对最新的经营技法不断学习，并熟记于心、学以致用。 * 熟知公司的规划、战略及各部门的方针课题。WORST BEHAVIOR * 对产业及业界动向无任何兴趣。 * 对于经营环境的变化没有系统的信息收集及分析能力。 * 对无任何有关最新经营技法知识，也不会为了学习做出任何努力。 * 不了解公司的规划、战略及相关部门的方针课题。行为基准- 18 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理评价要素概要目标制定能力(计划能力)熟知整个公司及总部的经营目标，能够在自身所处的部门制定具有挑战性、可实现的目标，并能够与下级人员分享着眼点难易度，具体性，重要性，评估可能性，与上级目标的一致性，下级者的参与和接受 BEST BEHAVIOR * 制定能够通过付出最大努力实现的目标。 * 充分考虑目前人力、物力等资源，在此范围内制定可达成的目标。 * 制定无需额外付出努力便可超额完成的目标。 * 制定即便其他人看到，也能了解所做内容与实现程度的明确目标。 * 目标所述内容简明扼要、简单易懂。 * 制定明确的目标达成截止日期。 * 制定具有挑战价值的目标，并能够激发下级人员的挑战热情。 * 明确整理依据目标重要度的优先顺序。 * 目标制定后，完备能够评估是否达成的基准。 * 制定的目标应当能够使下级人员的目标与公司的终极目标相关联。 * 短期的目标应符合长期的目标计划。 * 制定部门目标时，引导下级人员共同参与。 * 提供下级人员制定目标时所需的信息。 * * * * * * * * * WORST BEHAVIOR 制定无理的目标，降低下级人员的自信心。每次的目标没有实现，仍然无理的制定高标准的目标。无条件制定比前一年度或者前一月份高的目标。制定形式上、一般性的模棱两可的目标。业务间的目标优先顺序不明确，造成下级人员无所适从。对琐碎的业务也制定每日目标。下级人员不清楚有关部门的整体目标。下级人员的目标完全交给下级人员自己制定。无条件向下级人员分割目标。行为基准- 19 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理评价要素概要组织化能力为了达成目标，将需要完成的事项在考虑下级人员能力与资质的基础上进行分配，明确责任与工作范围，制定具有一致性的目标，赋予适当的裁决权，并且能够使下级人员主动工作，提供能够使其发挥自身能力的机会。着眼点业务的分工，能力活用，业务间有机的联系，责任分工明了性BEST BEHAVIOR * 能够将一个业务分割成具有关联性的几个下级业务。 * 尽可能给下级人员分配具有相关性的业务，以便能够整体管理。 * 在时间紧迫时，能够有效的将一个业务分割成几个小业务分别进行。 * 考虑下级人员的能力，分给其能够发挥最大能力的业务。 * 根据业务的优先顺序，在重要业务上投入更多的人力。 * 明确告知下级人员的工作内容与部门整体业务间的关联性。 * 能够使各自明确自身担当的业务及相应责任。 * * * * * * * * *WORST BEHAVIOR 即便繁忙，无条件将一件业务委托给一名下级人员。无视下级人员的能力水平，交给无法完成的任务。给下级人员分配一成不变的业务。只给认为有能力的下级人员分配过度的业务。下级人员的努力与时间存在不必要的浪费。在琐碎的事情上投入过多的人力及时间。有些下级人员非常忙碌，其他下级人员无所事事。对于各个业务，主要责任人与支援者不明确。在下级人员中存在不知道自身业务的人员。行为基准- 20 -

如果无法精确评估，就无法进行准确管理评价要素概要下属培养能力平时，通过给下级人员分配业务与面谈指导，使其认识到何谓人才，并用发展的眼光提高下级人员的能力，将其培养成符合公司要求的人才着眼点了解下级者的能力与合适性，知识/技术的传授，系统的培训，给予多种经验，后继者培养BEST BEHAVIOR * * * * * * 明确认识公司的人才基准，持续的向下级人员强调。非常了解下级人员的要求与能力。自觉地将自身学到的知识教给下级人员。进行反复教育直到下级人员熟练掌握。给下级人员提供能够交流自身经验与知识的机会。对下级人员不熟练的处理事情方式提供改善方案及对策。给予下级人员个人的研究主题与课题。为每个下级人员制定提高能力的系统的计划。为下级人员实施系统的OJT。给予下级人员能够运用经验与知识的业务。尽可能使下级人员体验多种业务。为了下级人员的经验管理，实施岗位移动。合理及系统的选拔、培养后继者。WORST BEHAVIOR * 无视下级人员的意见，独断性的分配业务。 * 对于下级人员的业务执行，放任不管或者只知道追究责任，没有任何的指导。 * 即使下级人员对不清楚的问题进行请教，也置之不理、不予解答。 * 自身的Know-how不愿告知下级人员。 * 认为妨碍业务进行，不愿下级人员参与其中，对其进行培养。 * 给下级人员反复分配已经熟练的业务。 * 针对有能力的下级人员只愿安排自己部门，不愿进行岗位移动。 * 不培养适当的后继者。 * 为了自身方便，尽可能减少下级人员的培训机会。行为基准* * * * * * *- 21 -

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