2012年管理学基础期末小抄完全版

判断题 B

101．表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。（×） 22．彼得·圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。（×）

46．彼得·德鲁克认为，企业经理的任务就是创造一个整体，企业经理既是“作

19．古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学家抽出了“社会人”的观点。

（√）

64．公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。（×） 98．根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性，归于不稳定因素可以降低工作的积极性。（×）

95．根据戴维·麦克利兰的研究，对一般员工来说，成就需要比较强烈。（×） 56．目标的制定具有严肃性，确定之后不能修改。（×）

57．目标实施过程中，管理者必须进行控制。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。（√）

60．目标设立过程中应注意目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。（√）

63．目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标。形式，因此，组织建立的控制系统必须切合管理者的情况和个性。（√）

13．泰罗的科学管理理论既重视技术因素，也重视社会因素。（×） 62．通常，组织的宗旨都是空泛而笼统的。（×）

74．头脑风暴法与质疑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。（√） W

曲家”也是“指挥家”。（√）

47．彼得·德鲁克在20世纪50年代中期首先在《目标管理》一书中提出目标

管理思想。（×）

48．彼得·德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想与行为的研究，行为科

学重视工作的效率，忽视人的主观能动性，而目标管理理论可以将二者有机结合起来。（×） C

111．采用轮盘式沟通模式时，每位成员都可以与其他每个人自由沟通，因此沟通快；但由于沟通渠道太多，容易造成混乱并且降低传递信息的准确度。（×） 138．采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和挑选，以确保输入品的

质量和数量。（×）

81．采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积

极性。（×）

125．成本标准和收益标准都属于实物标准。（×）

99．成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的。（√） 133．产品质量是工作质量的体现，也是工作质量的基础和保证。（×） 145．处于不同管理层次上的管理者，其履行的管理职能也是不同的。（×） 8．处在不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的。（×）

16．从19世纪末到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理

理论。在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。（×）

45．从形式上看，目标管理是一种程序和过程。（√）

6．从教材给“管理”所下的定义中，可以得出这样的结论：管理的对象就是组织的各种资源。（×） D

119．对于当前管理过程而言，控制有利于组织少走弯路，降低偏差对组织效率产生的负面影响。（√） 9．对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。（√）

59．定量目标比定性目标更易衡量。（√） F 109．非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等。非语言沟通之所以受到重视，是国为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真情实感。（√） 112．非形式沟通未经管理层批准，是不受等级结构限制的沟通。（√） 90．菲德勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的个人魅力。（×）

18．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。（×） G

1．管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会不存在管理。（×） 10．管理者扮演干扰应对者角色就是要协调好组织与外部环境因素的关系。（×） 115．管理者利用自己手中的职权，强行解决冲突的方式一般在管理者需要对重

大事情采取非同寻常的方式迅速处理时，或者当管理者的处理方式对其他人无关紧要时使用。（√） 126．管理者只有完全了解计划执行过程的全部具体细节，才可以达到对组织活

动的有效控制。（×）

87．管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理

素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（√） 2．管理的艺术性就是强调管理的复杂性。（×）

3．管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。（√） 80．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（×）

82．贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（√）

105．沟通过程中有了反馈,表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息。（×）

77．高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。（√） 89．高层领导者更应该了解相关的专业知识。（×）

103．高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。（√） H

102．合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家公司估计，生产率的提高有20%得益于工人提出的建议，其余80%来自技术的进步，但是，管理人员应该把主要精力放在那20%上。（√） J

24．经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学。（×）

32．计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条件。其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素。（√）

69．集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择。（√） 70．决策者所选择的方案一定是最优化的。（×） K

117．控制就是为了确保既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理

活动的统称。（√）

118．控制工作只是高层主管人员和中层主管人员的职责。（×） 123．控制的目的必须是对控制客体进行全面而细致的评价。（×）

124．控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。控制的标准主要来自

计划。（√）

121．控制客体即控制对象，即组织中的人。（×）

5．控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。（√）

108．口头沟通虽然比较精准，但是耗时较多，同样时间内所表达的信息远远不能与书面沟通相比。（×） 83．考评方法和考评系统设计得是否合理，会直接影响对管理人员的考评结果。（√） 84． 考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。（√） L 142．流动性控制主要用于检验企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。（√）

139．零基预算法的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。（√）

92．领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。（×） M

20．梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（×） 41．目标管理强调的是以成果为目标的管理。（√） 42．目标管理体现以人为中心的管理思想。（×）

44．目标管理是一种激励手段，是完成某一特定方面的管理工作的工具。（×） 49．目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来，是

对管理学的重要贡献。（×）

104．目标管理是职工参与管理的一种很好的形式。（√） 29．目标是指组织在一定时期内所要达到的具体成果。（√） 50．目标管理强调成果，实行“效益至上”。（×）

54．目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国。（×）

55．目标管理强调自我控制和民主管理，强有力的领导控制与积极的自我控制相结合是实现目标动态控制的关键。（√）

（×）

91．目标路径论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的物质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（√）

51．麦格雷戈在德鲁克的目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员应承担为企业设置短期目标的责任以及（并）同其上司一起检查这些目标的责任。（×） P

132．培训效果的好坏在很大程度上取决于培训机构的选择。（×） Q

114．情绪异常影响人们的有效沟通，使信息的传递严重受阻。所以，当管理者情绪波动比较大时，最明智的做法是停止沟通。但是，由于管理者是沟通的主体，如果沟通的对象情绪不稳定，则不需要停止沟通。（×） 140．全面绩效控制需要将传统的财务评价和非财务评价相结合。（√） 135．全员参与质量管理的一个重要方法是建立质量小组。（√）

136．全面质量管理强调在不同环节发现的有关信息要尽可能在组织内部共享，

以利于共同提高产品质量。（√） 30．确定目标是计划工作的起点。（×）

120．前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制。（×）

15．权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法进行管理，要视组织的实际情况和所处的环境而定。（√）

21．企业精神是企业文化的核心层，是呈观念形态的价值观、信仰及理想等。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（√）

35．企业目标为企业决策指时了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营思想的标准。（×）

37．企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。（√）

52．强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业在发展过程中，要强调中长期目标。（×）

97．期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与人格》一书中提出来的。（×）

85．群众考评是由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。（×） R

106．人们常常会说“那不是我的意思！”或者“我还以为是这样！”。这些话反

映了错误地发出和接受信息在沟通中经常出现。（√）

11．人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。掌握这项能力对

各层次的管理者具有同等重要性。（√） 129．人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，控制主体是各级员

工，控制客体是组织中的种类员工的行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等。（×）

130．人员控制系统的控制主体是各级管理者，招聘、培训、报酬、绩效考评等

人事工作主要由人事部门负责。（×）

79．人员配备的主要任务就是为组织配备合适的管理人员。（×） 31．任何一个组织的目标都是想方设法创造更多的利润。（×）

43．R．利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作目标=决策的质

量×激发人们履行决策的动机。（×） S 131．授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。（√）

4．事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（×） 76．事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（√） 68．实行成本领先战略，就是降低产品价格。（×） T 128．统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式，工程技术人员喜欢用数据或图表

127．为了提高控制的有效性，确保计划不折不扣的执行，就要使控制系统具有

一定的刚性。（×）

17．韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（×） 34．无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型。（×） X

25．现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。（√）

96．需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其需要来进行

激励，就（则）会产生很大的激励作用。（√） 72．相对于个人决策，群体决策的效率较低。（√）

88．下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高

的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。（√） Y

12．一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多。（√） 122．一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控

制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动。（√） 28．一般而言，战略计划相比作业计划要承担较高的风险。（√）

33．一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越

小；反之亦然。（√）

93．一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能力，其整体功能必然

强大。（×）

113．研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程；而市场部

门想要尽快地把产品推向市场，需要赶时间。双方在沟通时就容易出现争执。这是由于目标不同导致的沟通障碍。（√）

141．员工个人绩效与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。

（×）

27．以效率为出发点制订计划，就是追求较高的经济利益。（×）

36．依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。企业的

长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。（×） 73．运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，

所以说它是定量决策。（×） Z

116．在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决

冲突。千万不能激发冲突。（×）

100．在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是唯一能激励人的力量。（×） 107．在按照功能不同划分的沟通类型中，感情式沟通能够有效地降低管理的模

糊性，让下属清晰地知道自己的工作方向和目标，从而提高整个组织的运营效率。（×）

137．在作业系统的产出一定的情况下,本费用越高,作业系统的效率越高。（×） 144．在平衡记分卡的实施过程当中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约

和影响。（√）

94．在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。

（×）

110．正式沟通通常是在组织的层次系统内进行，约束力强，能保证有关人员或

部门按时、按量得到规定的信息，严肃、有利于保密。（√）

14．正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种

结构，它以效率逻辑为其行动标准。（×） 23．“正式组织”与“非正式组织”的区别在于：“非正式组织”中以效率的逻

辑为重要标准。（×）

134．质量不仅仅是指服务质量，还包括产品质量、管理质量、成本控制质量、

组织内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。（×）

143．自19世纪90年代初卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡以来，该方法一直

受到西方企业界和学术界的广泛关注。（×） 26．只有组织的高层管理人员才有资格编制计划。（×）

40．在目标的内容方面，彼得·德鲁克指出，企业的性质本身需要多重目标。

在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的生存和发展有直接的利害关系，就需要订出目标来。（√）

53．在目标设立过程中，目标要略低于企业当前的生产经营能力，保证企业经

过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使员工丧失信心。（×）

39．在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负起对社会的责任。企业不仅是一个以员工、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标。（√）

58．在实践中，日本企业结合自身管理的特点，将目标管理理论赋予日本化的个性，形成了自己的管理风格。（√）

86．在进行管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。（×）

38．著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润。（×）

61．战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（√）

66．战略控制必须以战略目标为控制标准。（√） 71．战略决策主要是由组织的中高层领导决定的。（×）

65．只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的。（√）

67．组织实施稳定型战略就是保持组织的原有状态。（×） 7．组织是由目标、结构和关系这三个基本要素构成的。（×）

75．组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。（×） 78．组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（×）

单选 A

155．按照功能进行分类的沟通类型中，（B．情感式沟通）具有润滑剂的作用。 157．按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是（A．正式沟通）。 B

18．被称为“组织理论之父”的管理学家是（Ｄ．马克斯·韦伯）。

146．波特—劳勒模式是以（Ｄ．期望理论）为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。

152．表扬，赞赏，增加工资、奖金及奖品，分配有意义的工作等行为在强化理论中属于（Ａ．积极强化）。

162．不属于克服沟通障碍的组织行动有（D．使用反馈技巧）。

176．不能以实物又不能以货币来衡量的标准，如用于衡量管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量广告效果的标准等，被称为（Ｄ．无形标准）。 C

16．从19世纪末到20世纪初，一些西方国家掀起了科学管理运动，形成了各有特色的古典管理理论，泰罗的（Ａ．科学管理理论）就是其中之一。

76．传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（Ａ．参与制目标设定法）。

98．常见的风险型决策方法有（Ｂ．决策树法）。

117．企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用（Ｃ．机械式结构）。

149．成就需要理论一般适用于（Ｃ．主管人员）的研究。 166．处理冲突策略中最有效的方法是（D．解决问题）。

190．采购控制的目标就是确保向作业系统输入足量的、质量可靠的、来源稳定的输

入品，同时（Ａ．降低采购成本）。

192．采购是有成本的，控制（Ａ．采购）成本是降低经营成本的重要途径。 D

12．当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他扮演的是（D．精神领袖）的角色。 53．当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（Ｃ．定量预测）是可取的方法。 45．当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（Ｂ．更短）。

138．当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（Ｄ．转移法）。

154．当信息接受者对信息发送者的信息作出发应时，就出现了反馈。反馈体现了沟通的（B．双向性）特征。

196．当存货周转缓慢和难以出售时，（Ａ．速动比率）能更准确地反映企业的偿还短

期债务的能力。

13．对于基层管理者来说，具备良好的（C．技术技能）是最为重要的。 14．对于高层管理者来说，掌握良好的（B．概念技能）是最为重要的。

50．对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是（Ｂ．市场预测）。 52．定性预测主要依靠专业人员运用多年各累的知识和经验，对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行（Ｄ．长期预测）。

62．戴维斯等学者指出，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型。（Ｂ．主要目标）由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。 156．（C．书面沟通）的最大优点在于它持久、有形、可以核实。 163．导致组织冲突产生的基本原因中，（B．组织中个体差异的客观存在）是由于组织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等都各有相同而导致的。 F 6．“凡事预则立，不预则废”，说的是（D．计划）重要性。

20．法约尔提出的管理的五项职能或要素是（Ｃ．计划、组织、指挥、协调和控制）。 195．（Ｄ．投资收益率）反应企业资产创造利润的效率。 G

1．管理的首要职能是（A．计划）。

4．管理的职能分为一般职能和（C．具体职能）。 5．“管理就是决策”是（C．西蒙）的观点。 21．“管理的十四项原则”是由（Ｂ．亨利·法约尔）提出来的。 27．管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（Ｂ．边队）。

56．管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以致危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（Ｃ．创造顾客）。

67．管理学家（Ｄ．R．利克特）从行为科学的角度研究目标管理，提出：工作成果=决策的质量×激发人们履行决策的动机。

134．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，（Ｃ．1，9型）又称俱乐部式领导，这种领导方式下的领导者对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的工作环境。

135．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（Ｂ．9，1型）领导方式下的领导者对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。 136．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（Ｄ．9，9型）领导方式下的领导者对下属人员及其工作情况都表现出最大的关心，属于理想式领导。 168．管理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程，而（Ｂ．控制）始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环过程的起点。

171．管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这是（Ｂ．前馈控制）。

179．管理者的精力及其可以利用的资源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，这就是控制的（Ｂ．控制关键点）原则。

23．古典管理理论对人性的基本假设认为人是（Ｂ．经济人）。

37．关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的描述是（Ｃ．精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂）。

80．关于战略远景的描述，下列选项中，（Ｃ．它规定了可量化的经济指标）是不准

确的。

131．关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（Ｃ．管理者的权力源自职位）。

121．根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（Ｂ．量才使用）原则。

137．根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（Ａ．高工作—高关系）。

145．根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平越（Ａ．高）。

148．根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是（Ｃ．消极强化）。

151．工作丰富化的重点是（Ｃ．一般专业人员）。 153．沟通的深层次目的是（D．激励或影响人的行为）。 H

22．亨利·法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和

一般管理》，他被誉为（Ｃ．经营管理之父）。 88．海尔集团原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（Ｂ．关联多元化）的发展战略。

144．赫茨伯格提出的双因素理论认为（Ａ．保健因素）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 J

11．就管理的职能而言，法约尔认为（A．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制）。

87．就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是（Ｄ．密集型发展战略）。 28．经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（Ｃ．案例教学）。 91．经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（Ｂ．程序化决策）。

38．计划工作的前提是（Ｂ．预测）。 39．计划工作的核心环节是（Ｃ．决策）。

40．计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（Ｄ．制订计划）。

43．计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决策，这就是它的（Ｃ．创新性）性质。 46．基本建设计划、新产品试制计划等为完成某一特定任务而拟订的计划，就是（Ｄ．专项计划）。

84．决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（Ｂ．SWOT分析）。

93．决策的第一步是（Ｄ．识别问题）。 94．决策的前提是（Ａ．识别问题）。 95．决策的终点是（Ｂ．实施决策方案）。 97．（Ｃ．头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。

92．具有极大的偶然性和随机性，无先例可循的决策，如一个新产品的营销组合方案决策，属于（Ｄ．非程序化决策）。

114．矩阵式组织属于（Ｂ．有机式）组织结构。

139．激励过程就是一个由（Ａ．需要）开始，到（Ａ．需要）得到满足为止的连锁

反应。

141．激励方法得当，有利于激发和调动员工的积极性。美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工的能力仅能发挥20%~30%，而受到激励的员工的能力可发挥到（Ｃ．80%~90%）。 170．即时控制通常指的是（Ａ．现场控制）。

183．基层管理者常用的控制方法是（Ｂ．直接监督或巡查）。 1186．进行质量控制，首先应掌握（Ｃ．全面质量管理方法）。 K

125．考评管理人员的协作精神主要通过向（Ｂ．关系部门）获取信息。

126．考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向（Ａ．上级部门）获取信

息。

127．考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向（Ｃ．下属部门）获取信息。 169．控制是一种动态的、适时的信息（Ｄ．反馈）过程。

180．控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求控制应具有（Ａ．全局观念）。 185．（Ａ．工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术

工作进行的水平控制。 194．（Ｂ．运营能力）控制能够反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的

经营管理水平。 L

25．理想的行政组织体系理论是由马克斯·韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代

社会（Ａ．最有效和合理的）组织形式。

130．领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括（Ａ．品德、学

识、能力、情感）。

132．领导者的权力来源包括职位权力和（Ｂ．自身影响力）两个方面。

133．领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力

量是他的（Ｄ．自身影响力）。 M

42．每一层级的管理者都参与组织计划的制订，这就是计划工作的（Ｂ．普遍性）。 199．每一层级的管理者都参与组织计划的制定,这就是计划工作的(B.普遍性)。 57．目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（Ａ．现实性）原则。

58．目标管理是一个全面的（Ａ．管理系统），它用系统的方法将许多关键活动结合

起来。

68．目标建立过程中要注意目标数量要适中。一般而言，要把目标限制在（Ｂ．5个）以内。

69.目标管理思想诞生于美国，但最早将其应用于管理实践的国家是（Ａ．日本）。 74．目标管理理论的理论基础是（Ｃ．权变管理理论）。

89．目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的就是（Ｃ．BCG矩阵法）。

120．M型结构又称为多部门结构，亦即（Ｂ．事业部制结构）。

90．某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导作出决策，这种决策属于（Ａ．战略性决策）。

99．某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品盈亏平衡的产量是（Ｃ．125）台。

100．某产品有三种生产方案，其成本状况为：甲方案固定成本为5000元，单位变动成本为100元；乙方案固定成本为12000元，单位可变成本为40元；丙方案固定成本为30000元，单位变动成本为30元。若丙方案为最佳方案，则产量为（Ｄ．700）台。

101．某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元。那么，该产品盈亏平衡点的产量为（Ｂ．20）万件。 102．某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该产品的产量达到20万件时，其总成本为（Ａ．110）万元。 103．某公司生产某产品的固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度产品订单为10000件。据此，该产品的单位可变成本降到（Ｄ．30）元/件时才不会亏损。

104．某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为120元，若企业目标利润为30万元，则该产品至少应完成（Ａ．2）万件的产销量。

105．某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为100元，本年度该产品预计销量为40000件，那么该产品的利润额是（Ｄ．-20）万元。

106．某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果该产品现在的产销量为25000件，则该产品的经营安全状况属于（Ｃ．不太好）。经营安全率和经营安全状况对照如表6-1所示。 表6-1 经营安全率和经营安全状况对照表 经营安25% 15%~ 全率S ＞30% 10%~ ~30% 25% 15% ＜10% 经营安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险 174．某企业将本企业的历史最高利润额作为本年度的利润指标，这在控制标准中属于（Ａ．历史标准）。

177．某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”，这样的标准不符合控制标准的（Ｃ．可检验性）要求。

178．某销售人员去年销售额为300万元，今年初，企业为其制定的本年度的销售额指标为1600万，在今年市场情况没有特别大的变化的情况下，这样的标准显然不符合控制标准的（Ｂ．可行性）要求。 P

197．评价企业运营能力的财务指标不包括（Ｃ．资产负债率）。 198．平衡记分卡的核心思想以（Ａ．组织战略）为出发点。 Q

32．企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是（Ｃ．企业文化）。

33．企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（Ａ．生产流程）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 34．企业流程再造强调（Ｃ．顾客为导向和服务至上）理念。

55．企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（Ｂ．权变性）原则。 63．企业目标可以分为多种类型。其中，（Ｃ．次要目标）是贡献给企业本身的目标，是企业实现高效生产的前提和保障。 64．企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，（Ｂ．顾客之上）的企业目标日益普及。

70．企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，这体现了目标的（Ａ．层次性）。

71．企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的，这就是企业目标的（Ｃ．变动性）。

83．企业组织制定竞争战略的基础性工作是（Ｄ．产业竞争结构分析）。 59．（Ｄ．有利于企业组织机构的改革）全责了目标管理的优越性。 150．期望理论主要用于对（Ｂ．管理人员）的研究。 189．确定目标成本的方法中，（Ｄ．定额法）是以组织在长期的实践过程中确

定的各项劳动定额、消耗定额为基础制定的目标成本。 R

7．人们常说“管理是一门艺术”，强调的是（A．管理的实践性）。 140．人们在通往目标的道路上所遇到的障碍是（Ａ．挫折）。 161．人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，由于这种认知过程产生的沟

通障碍是个体障碍中的（C．选择性知觉）原因造成的。

182．人员控制系统的控制对象是（Ｂ．员工的行为）。 184．人事调整的目的是（Ｃ．保证工作或任务的完成）。

30．日本经济之所以能在第二次世界大战后(“战后”)的一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（Ａ．培养并利用了自己独特的企业文化）。 51．若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势

进行（Ａ．长期预测）。 143．（Ａ．需要层次理论）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理

的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 167．能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是（Ｃ．控制）。 S 29．（Ａ．企业精神）是企业文化的核心。 193．（Ｄ．部门预算）是指以组织整体为范围，涉及组织所有收入或支出项目

的总的预算。

36．深层的企业文化是指（Ｄ．企业精神）。 54．首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（Ｄ．彼得·德鲁克）。 81．市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等具体实施战略属于（Ｄ．职

能战略）。

96．属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方法是（Ａ．盈亏平衡点法）。 128．述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（Ｄ．自我考评）。 T

19．泰罗的科学管理理论对以后管理理论的发展产生了深远影响，他的代表作是（Ｃ．《科学管理理论》）。

17．泰罗科学管理理论的中心问题是（Ｃ．提高劳动生产率）。 61．通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，（Ｃ．企业长寿）是成功管理的直观标志，也是企业的永恒追求。 W 10．为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（A．实

践活动符合于计划）。

48．为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧就是（Ｃ．策略）。 X

2．下列各选项中，（Ｂ．组织资源和组织活动）属于管理的对象。

160．下级不愿意向上级传递坏消息，怕上级认为自己无能；而上级也可能没有

注意到下级的贡献，把下级的贡献归到自己头上，引起下级不满。这种引起沟通组织障碍的原因是（A．地位差异）。 15．西方早期的管理思想中，（Ａ．亚当·斯密）是早最早研究专业化和劳动分

工的经济学家。

26．系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影

响的并反过来影响环境的开放的（Ｃ．社会技术系统）。

49．选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出（Ｄ．最满意）的方案。 118．小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，如（Ｂ.有机式结构）。 142．需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出

来的一种激励理论，属于（Ａ．内容型激励理论）。

159．信息沟通在上下级之间进行，而并不与链条两端的人员直接进行。信息层

层传递，路线长，速度慢，且容易发生信息的过滤、篡改和失真的沟通模式是（A．链式沟通）。

165．现代管理中，需要激发的冲突是（A．建设性冲突）。 Y

31．1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（Ｃ．企业流程再造）。 201.“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这是（D.成就需

要）理论的观点。

60．一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限

制，人们吸能得到（Ｂ．满意利润）。

147．一个组织的成败，与其所具有的有高成就需要的人数有关。这是（Ｄ．成

就需要）理论的观点。

65．有些组织目标不是一成不变的，一般来说，（Ｄ．长期目标）应保持一定的

稳定性。 72．（Ｂ．20世纪70年代）以后，目标管理思想在我国一些企业得到广泛的应

用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成了带有中国特色的目标管理制度。 73．（B.20世纪70年代）以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应

用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。 119．以下组织结构形式中，（Ｄ．矩阵制结构）最适用于组织部门间的横向协

作和攻关项目。

22．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标

准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（Ａ．因事择人）原则。 200．（B.20世纪70年代）以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的

应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。 35．（Ｄ．彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》）引起管理界的轰动，从此建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。 124．应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（Ｄ．高面绩效）。

71．从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（Ｂ．有知识的人Ｃ．有能力的人Ｄ．对组织忠诚的人）。

117．成本控制的过程包括（Ａ．制定控制标准，确定目标成本Ｂ．根据各种数据记录、统计资料进行成本核算Ｃ．进行成本差异分析Ｄ．及时采取措施，22．计划按照其所涉及时间跨度的不同可以分为（Ａ．长期计划Ｂ．中期计划

Ｃ．短期计划）。

25．计划工作的起点是机会分析，包括下列内容（Ａ．外部环境分析Ｂ．内部

因素分析Ｃ．自身能力分析Ｄ．对手能力分析）。

17．计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括（Ａ．制订计划Ｃ．执

层管理人员Ｄ．企业基层管理人员）。

43．确定组织的宗旨应避免（Ｃ．狭窄Ｄ．空泛）。 74．确定主管人员的需要量应该考虑以下因素（Ａ．组织现在的规模和岗位Ｂ．管

理人员的流动率Ｄ．组织发展的需要）。

59．群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是（Ａ．群体决策中责

层管理者）。 129．有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理

人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（Ｂ．职务轮换）。 172．依据控制措施作用的（Ｄ．环节）不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。 Z

3．在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（D．控制）。 8．在管理的各项职能中，（C．控制）职能能够保证目标及为此而制订的计划得以实现。

24．在组织中存在着正式组织与非正式组织，二者之间的一个重大的区别就是

正式组织是以（Ｄ．效率的逻辑）为重要标准。

75．在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（Ｄ．资源配置的优化），从而实现全社会的公共利益最大化。

112．在管理学中，组织的静态方面含义就是（Ｃ．组织结构）。

175．在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于（Ｂ．实物标准）。 115．在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（Ｄ．矩阵制结构）。

173．在黄金首饰加工企业，管理者通过电子监测仪检查进出车间的每一个人，

以便控制黄金的流失。在这里，电子监测仪就是控制的（Ｃ．媒体）。 164．在冲突发生后，管理者可以召集冲突的双方，通过开会等方式，让双方开诚布公地交流，积极倾听并理解对方的意见。这种解决冲突的方法是（C．协调解决）。

66．在德鲁克目标管理概念的基础上，有一们学者提出了新的业绩评价方法，他就是（Ｃ．D．麦格雷戈）。

9．组织是管理的基本职能之一，它由（C．目标、部门和关系）三个基本要素构成。 41．组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由（Ａ．高层管理者）负责制订的。

79．组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的（Ａ．纲领性）特征。 86．组织制定业务层战略和职能战略的依据是（Ｃ．公司层战略）。 113．组织结构设计必须与（Ａ．组织目标）相匹配。 181．组织控制系统首先是（Ａ．人员控制系统）。 123．组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（Ｃ．高层管理者）的选聘多采用外部渠道。

44．制订作业计划的依据是（Ｄ．战略计划）。

47．综合计划与专项计划之间是（Ａ．整体与局部）的关系。

77．战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理的（Ｃ．全局性）特征。 78．战略管理的基础工作是（Ｂ．预测）。

82．战略管理是组织（Ｂ．高层管理者）最重要的职责。

85．战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（Ａ．编制具体的行动计划），以明确每一阶段的任务。

116．责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（Ａ．责权利对等）原则。 187．质量小组一般有（Ａ．6~12）人组成。 多选 A

58．按照决策所给出条件的不同，可以将其划分为（Ａ．确定型决策Ｃ．风险

型决策Ｄ．不确定型决策）。

30．按预测属性的不同，可将预测划分为（Ｃ．定性预测Ｄ．定量预测）。 31．按照预测应用范围的不同，可以将预测分为（Ａ．宏观经济预测Ｂ．部门

经济预测Ｃ．地区经济预测Ｄ．企业经济预测）。

56．按照决策的重要程度不同，可以将其分为（Ｂ．业务性决策Ｃ．战略性决

策Ｄ．战术性决策）。

97．按照沟通方式不同，沟通可以划分为（Ｂ．口头沟通和书面沟通Ｃ．非语

言方式沟通和电子媒介沟通）等类型。

98．按照组织系统划分，沟通方式分为（Ｃ．正式沟通Ｄ．非正式沟通）。 105．按照控制对象的范围，可以将控制分为（Ａ．全面控制Ｂ．局部控制）等

类型。 B

54．波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性

竞争战略，它们是（Ａ．成本领先战略Ｃ．差异化战略Ｄ．集中化战略） C

121．财务控制包括（Ｂ．损益控制Ｃ．流动性控制Ｄ．运营能力控制）。 120．从组织层次上来看，绩效可以划分为（Ａ．员工个人绩效Ｂ．部门绩效Ｃ．全

降低成本）。 D 8．对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（Ａ．技术环境Ｂ．政治法律环境Ｃ．经济环境Ｄ．社会文化环境）。 76．对管理人员的贡献考评包括（Ｃ．达标绩效评价Ｄ．管理绩效评价）。 60．定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析进行决策的方法。主要的定性决策方法有（Ａ．德尔菲法Ｂ．头脑风暴法Ｄ．哥顿法）。

61．德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两

个基本点，即（Ｃ．函询Ｄ．反馈）。

116．单位产品的总成本一般由两部分构成（Ｂ．固定成本Ｄ．可变成本） 86．当一个人的需要得不到满足时，就会产生挫折感，受挫后的防范措施一般有（Ｂ．积极进取的措施Ｃ．消极防范的措施）。 E

79．俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行为的两个维度（Ａ．关怀维度Ｂ．定规维度）。 G

1．管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如

（Ａ．管理具有二重性Ｂ．管理具有科学性Ｃ．管理具有艺术性）。 7．管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能（Ｂ．技术技能Ｃ．人际技能Ｄ．概念技能）。

18．管理者之所以要编制计划，是国为（Ｂ．计划是一种协调过程Ｃ．通过计划可以促使管理者展望未来Ｄ．计划为控制提供了标准和依据）。

75．管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如（Ａ．调动组织内部成员的工作积极性Ｂ．吸引外部人才Ｃ．保证选聘工作的准确性Ｄ．被聘者可以迅速展开工作）。

102．管理冲突一般包括（Ａ．诊断冲突Ｂ．分析冲突Ｄ．干预冲突）等步骤。 93．归因理论认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四方面的因素：努力程度、能力、任务难度和机遇。这四方面的因素可以按三个方面来划分（Ａ．内部原因和外部原因Ｂ．稳定性Ｃ．可控性）。

94．工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，下列方法使工作丰富

起来（Ａ．鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往Ｂ．放心大胆地任用下属，以增强其责任感Ｄ．采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织所作的贡献）。

2．根据管理二重性的原理，管理具有同（Ａ．生产力Ｃ．社会化大生产）相联系的自然属性。

20．根据应用广度的不同可以将计划分为（Ａ．战略计划Ｂ．作业计划）。 36．根据拉·柯·戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型（Ａ．主要目标Ｃ．并行目标Ｄ．次要目标）。

3．根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是（Ａ．生产力Ｃ．社会化大生产）。

118．根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别，包括（Ａ．刚性预算和弹性预算Ｃ．收入预算和支出预算Ｄ．总预算和部门预算）。

4．关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系，可以描述为（Ａ．他们所履行的管理职能是相同的Ｂ．高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多Ｄ．基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多）。

11．古典管理理论的代表人物主要有（Ｂ．弗雷德里克·泰罗Ｃ．亨利·法约尔Ｄ．马克斯·韦伯）。

45．公司在为是否进入某一产业作决策时，需要考虑的问题是（Ｂ．该产业是否具有吸引力Ｃ．该产业是否拥有优势资源Ｄ．该产业的盈利能力）。 24．规划是指组织为实现它的（Ｂ．目标Ｃ．策略Ｄ．政策）等而制订的综合性计划。 52．关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（Ａ．生产系统Ｂ．产品的核心技术Ｃ．顾客基础Ｄ．销售渠道）等方面，有一定的关联性。 H

73．合理地进行人员配备工作必须遵循（Ａ．因事择人Ｂ．人事动态平衡Ｃ．量

才使用Ｄ．程序化、规范化）原则。 J

19．计划在管理的各种职能中处于主导地位，主要表现在以下方面（Ａ．计划

和控制工作是不可分的Ｂ．计划的确定总是在其他管理职能之前Ｄ．计划工作始终X穿于组织、人事等工作中）。

行计划Ｄ．检查计划执行情况）。 123．计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络图的三个要素是：（A.

事件C.活动D.关键线路）。 64．坚持组织结构设计的弹性原则要做到（Ａ．按任务和目标需要设立岗位Ｂ．定

期更换管理人员Ｃ．实行职工一专多能Ｄ．多种用工制度）。

85．激励对于组织管理具有重要意义，激励的作用主要体现在（Ａ．有利于激

发和调动员工的积极性Ｂ．有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来Ｃ．有助于增强组织的凝聚力Ｄ．有助于促进组织内部各组成部分的协调统一）。 K

110．控制的关键环节是采取切实可行的纠偏措施，一般而言，主要的纠偏措施

有（Ａ．改进工作方法Ｂ．改进组织工作和领导工作Ｃ．调整或修正原有计划Ｄ．调整或修正原有标准）。

107．控制系统是指由（Ａ．控制主体Ｂ．控制客体Ｃ．控制信息Ｄ．控制措施）

组成的具有自身目标和功能的管理系统。

104．控制的作用有（Ａ．完成计划任务的有力保证Ｂ．实现组织目标的有力保

证Ｃ．组织创新的推动力Ｄ．及时解决问题、提高组织效率的重要手段）。 100．克服沟通障碍的组织行动有（Ａ．营造一种坦诚和信任的组织气氛Ｂ．全方位地开发并使用正式的渠道Ｃ．鼓励使用多元沟通渠道）。 L

119．零基预算的程序包括（Ａ．建立预算目标体系Ｂ．逐项审查预算Ｃ．编制预算Ｄ．排定各项目、各部门的优先顺序）

77．领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括（Ａ．法宝权力Ｂ．奖励权力Ｄ．处罚权力）。

78．领导活动是一个包含多种因素的活动过程，这些因素有（Ａ．领导者Ｂ．作用对象Ｃ．被领导者Ｄ．客观环境）。 81．领导者大致有“思想型”、“实干型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是（Ａ．思想型领导者Ｃ．组织型领导者）。

82．领导者在领导过程中需要具备多种能力，它们是（Ａ．情感能力Ｂ．行为能力Ｃ．意志能力Ｄ．认知能力）。

84．领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如（Ａ．转移法Ｂ．不为法Ｃ．换位法Ｄ．糊涂法）。 M

5．明茨伯格通过实证研究发现:管理者在组织中扮演十种角色,这些角色被分为(Ａ．人际关系角色Ｃ．信息角色Ｄ．决策角色)。

33．目标是组织制订计划的基础，确定合理的组织目标必须遵守正确的原则，它们是（Ａ．现实性原则Ｂ．定量化原则Ｃ．权变原则Ｄ．协调性原则）。 34．目标建立过程中应该（Ａ．尽可能量化企业目标Ｂ．把目标控制在五个以内Ｄ．期限适中）。

35．目标管理在实施过程中存在一定的局限性，比如（Ａ．目标制定较为困难Ｂ．目标制定与分解费时、费力Ｃ．受职工素质的影响较大Ｄ．目标成果的考 核与奖惩难以完全一致）。

37．目标分解过程中应注意（Ａ．目标体系要有严密的逻辑关系Ｂ．鼓励员工积极参与目标分解Ｃ．要突出重点目标Ｄ．目标分解后要进行严格的审批）。 38．目标管理注重结果，所以，对部门、个人的目标的执行情况必须进行（Ａ．自我评定Ｂ．领导评审Ｄ．群众评议）。

83．目标路径理论提出了影响领导行为的因素：环境因素和下属因素。下属因素主要是包括（Ａ．控制点Ｃ．经验Ｄ．知觉能力）。

12．梅奥的人际关系说的基本内容包括（Ａ．人是“社会人”而不是“经济人”Ｂ．企业中存在着非正式组织Ｃ．生产交谈主要取决于工人的士气）。 90．麦克利兰的成就需要激励理论认为，人们在生理需要得到满足以后，还有对（Ｂ．权力Ｃ．社交Ｄ．成就）等的需要。

13．马克斯·韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括（Ａ．传统的权力Ｂ．理性—合法的权力Ｄ．超凡的权力）。

50．密集型发展战略的优点表现在（Ａ．经营目标集中Ｂ．管理简单方便Ｃ．能够取得规模经济效益）。 80．美国管理学家菲德勒认为，（Ｂ．职位权力Ｃ．任务结构Ｄ．上下级关系）是决定领导有效性的主要环境因素。 Q 14．企业文化是企业在长期的生产经营和来之不易活动中形成的。它由（Ａ．精神文化Ｃ．制度文化Ｄ．物质文化）三个部分组成。

103．企业中应当承担控制职责的人员包括（Ａ．企业高层管理人员Ｃ．企业中

任模糊Ｂ．群体决策方案更容易被接受Ｄ．群体决策比个人决策的精确性强）。

91．期望理论公式中的三个要素是（Ａ．激励水平的高低Ｃ．期望值Ｄ．效价）。 92．强化理论中的强化类型有（Ａ．积极强化Ｂ．消极强化Ｃ．惩罚Ｄ．自然

消退）。 R

26．任何组织的经营目标都是多元化的，比如（Ｂ．高利润Ｃ．提高市场占有

率Ｄ．提高员工福利待遇）。

66．如果外部环境是稳定的，组织就可以采用刚性的、集权的机械式组织结构，

比如（Ｂ．直线职能制结构Ｃ．职能制结构Ｄ．直线制结构）。 112．人员控制系统的构成包括（Ａ．控制对象Ｂ．控制主体Ｃ．控制信息Ｄ．控

制方法）。

113．人员控制系统的功能主要体现在以下几方面（Ａ．明确任务及偏差的责任

人Ｂ．为岗位或任务配备合适的人员Ｄ．调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力）。

114．人员控制访求包括（Ａ．人员配备与人事调整Ｂ．培训Ｃ．授权Ｄ．工作

汇报）。 S 39．实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如（Ａ．管

理效率提高了Ｂ．组织结构设计更加合理Ｃ．员工主动参与目标的设立Ｄ．有效的监督与控制）。

68．事业部制组织结构又可以称作（Ａ．M型结构Ｂ．多部门结构Ｄ．产品总

工结构）。

87．属于内容型激励理论的主要有（Ａ．需要层次理论Ｂ．双因素理论Ｃ．成

就需要激励理论）。 T

122．通常，影响预测准确性的因素有：（A.预测时间长短B.预测方法C.人员的

知识技能D.信息的准确度）等。

95．通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（Ａ．信息的传递Ｂ．对信

息的理（了）解）。 W

9．物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括（Ａ．人力资源Ｂ．物力资

源Ｃ．财力资源Ｄ．技术资源）等。

16．物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括（Ａ．产品设计Ｂ．产品

质量Ｃ．厂容厂貌Ｄ．员工服饰）。

28．为了对备选方案进行准确的评价，计划工作者需要做好以下工作（Ｂ．确

定具体评价指标Ｄ．确定指标的权重）。

44．为了有效地实现组织的战略远景，还必须设定一套中短期的定性和定量的

指标，这就是（Ａ．目标Ｄ．目的）。

55．为了执行和实施战略目标而作出的决策，如财务决策、销售计划决策等，

属于（就是）（Ａ．战术性决策Ｂ．策略性决策）。 111．为了保证对组织工作进行有效的控制，管理者应遵循以下基本原则（Ａ．目

标明确原则Ｂ．控制关键点原则Ｄ．及时性、经济性原则）。

10．外部环境是指对组织的纯净具有潜在影响的外部因素，它又分为（Ａ．宏

观环境Ｂ．产业环境）。 X

6．下列各选项中，（Ａ．企业家角色Ｂ．干扰应对者角色Ｃ．资源分配者角色

Ｄ．谈判者角色）属于管理者所扮演的决策角色。 108．下列选项中，（Ａ．销售额Ｃ．成本总额Ｄ．工资总额）属于没有确定的

实物单位而只以一定的金额予以表示的控制标准类型。

53．新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。这种发

展战略属于（Ｃ．无关联多元化Ｄ．复合多元化）。

62．许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集

权化。由此可以将组织结构形式分为（Ａ．机械式组织Ｂ．有机式组织）。 65．现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（Ａ．组织的部

门机构Ｂ．职责的规定Ｄ．职位的安排）要随环境的变化而变动。

96．信息沟通一般包含下列一切（Ａ．信息源发出经过编码的信息Ｂ．通过一

定的媒介传递信息Ｃ．接受者接受信息并解码Ｄ．信息反馈）。

99．下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（Ａ．地位差异Ｂ．目标差异Ｃ．缺

乏正式沟通渠道Ｄ．协调不够）。

88．需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（Ｂ．生活要得到基本保障Ｃ．避免人身伤害，失业保障Ｄ．年老时有所依靠）。 Y

23．用数字形式表示的计划是预算。如选项（Ａ．销售费用预算Ｃ．广告预算

Ｄ．成本预算）。

109．用于衡量工作绩效的各种信息应满足（Ａ．及时性Ｂ．可靠性Ｃ．经济适

用性）等方面的要求。 27．以下选项中，（Ａ．收益Ｂ．成本Ｃ．期限Ｄ．风险）属于对备选方案进行评价的指标。

29．影响预测准确性的因素主要有（Ａ．预测时间长短Ｂ．预测方法Ｃ．预测人员的知识技能Ｄ．信息的准确度）。 67．影响组织结构设计的因素有很多个，比如（Ａ．战略Ｂ．技术Ｃ．环境Ｄ．组织规模）等。

15．1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了他的享誉世界之作—《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（Ａ．系统思考Ｂ．改变心智模式Ｃ．超越自我Ｄ．建立共同愿景）是其主要内容。 46．一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为（Ａ．职能战略Ｂ．业务层战略Ｄ．公司层战略）。 51．一体化发展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它主要有两种表现形式， 即（Ａ．前向一体化战略Ｂ．后向一体化战略）。

57．由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（Ｂ．业务性决策Ｄ．日常管理决策）。

115．一般来说，对作业系统的控制主要围绕（Ｂ．质量Ｃ．成本Ｄ．采购）等问题展开。

72．以满足组织成员的需要为出发点配置人员，要考虑的是（Ａ．每个人都有合适的岗位Ｂ．每个职位都符合员工发展的需要）。 106．有效的现场控制，需要具备一定的条件，如（Ａ．较高素质的管理者Ｂ．下属人员的积极参与和配合Ｄ．适当的授权）。 Z 40．“战略”一词原意是指指挥挥的（Ａ．科学Ｃ．艺术）。 47．战略管理过程概括起来就是（Ａ．战略分析Ｂ．战略制定Ｃ．战略实施Ｄ．战略控制）。

21．战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是（Ａ．战略计划的内容具有纲领性Ｂ．战略计划的对象是组织全局Ｃ．战略计划的任务是设立目标Ｄ．战略计划的风险性较高）。

41．制定战略的重要目的就是（Ａ．赢得竞争优势Ｂ．战胜竞争对手Ｄ．赢得市场和顾客）。

42．组织的战略远景包括以下内容（Ｂ．经营理念Ｃ．企业宗旨）。

32．组织经营尘埃的复杂性决定了组织目标具有如下性质（Ａ．多重性Ｂ．层次性Ｄ．变动性）。

48．组织对外部环境进行分析的目的是（Ｂ．寻找组织的发展机会Ｃ．避开存在的威胁）。 49．组织的总体战略主要有下列几种类型（Ｂ．稳定型战略Ｃ．收缩型战略Ｄ．发展型战略）。

63．组织结构设计的原则包括（Ａ．有效性原则Ｂ．分式与协作原则Ｃ．枣树利对等原则Ｄ．分级管理原则）。

124．组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质：（A.多重性B.层次性D.变动性）。

101．组织冲突产生的基本原因有（Ａ．组织中个体自以为是的态度Ｂ．组织中个体差异的客观存在Ｃ．组织中个体假设相似的存在Ｄ．组织中个体利己动机的存在）。

69．直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织结构更有优势，它（Ａ．保持了集中统一指挥的特点Ｂ．分工非常细密Ｃ．注重专业化管理）。 70．组织变革可以分为许多种，比如（Ｂ．适应性变革Ｃ．创新性变革Ｄ．激进性变革）。

89．在双因素理论中，（Ａ．要给员工提供适当的工资和安全保障Ｂ．要改善员工的工作环境和条件Ｃ．对员工的监督要能为他们所接受）体现的是保健因素。

简答 C

16．产业竞争结构分析的主要内容。 答：（1）现有企业之间的竞争强度。（2）潜在进入者的威胁。（3）购买者的讨价还价能力。（4）供应商的讨价还价能力。（5）替代品的威胁。 55．从内部提升管理人员具有哪些利弊？

答：内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 F

19．发展型战略的三种基本形式是什么？

答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高原则。（5）经济性原则。

50．实现有效的控制应符合哪些要求？ 答：（1）控制工作要具有全局观念。（2）控制工作要同计划和组织相适应。（3）控制工作应确立客观标准。（4）控制工作要切合管理者的个人情况。（5）控制系统要与组织文化匹配。 L

39．领导者用人的艺术表现在哪里？ 答：（1）唯才是举。（2）用人所长。（3）知人善任。（4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。

37．领导者的权力来源有哪些？

答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。

（1）职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。（2）自身影响力。原则。（3）人事动态平衡的原则。（4）程序化、规范化原则。

7．人际关系学说的主要内容有哪些？

答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是： （1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。 S

6．什么是管理理论的丛林？

答：第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管展将是不利的。

33．外部选聘管理人员有哪些优缺点？ 答：外部招聘的优点是：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。 X

23．现代企业管理决策具有哪些特点？ 答：（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大。（2）决策时间要求越来越短。（3）决策所包含的信息量越来越大。（4）决策主体由个人转向群体。

41．需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等激励理论的主要内容。 答：（1）需要层次理论。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归、目标发展的总体战略。主要有三种形式：（1）密集型发展战略。（2）一体化发展战略。（3）多元化发展战略。 G

2．管理具有怎样的性质？

答：作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质： （1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。 30．管理人员需要量的确定受哪些因素影响？ 答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：（1）组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。 31．管理人员的选聘源自哪里？

答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。

内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

46．管理者解决冲突的方法有哪些？

答：管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。

35．管理人员考评的主要内容有哪些？

答：管理人员的考评主要涉及两个方面：贡献考评和能力考评。 （1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。（2）能力考评，是旨通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们在现实能力和发展潜力。 36．管理人员培训的主要内容有哪些？ 答：（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。 H

34．合格的管理人员应该符合哪些要求？ 答：（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新精神。（4）决策能力。（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。 J

20．竞争战略的三种类型是什么？

答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式：（1）投资转向战略。（2）调整性战略。（3）放弃战略。 21．竞争战略的三种类型是什么？

答：竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 42．激励的主要方法有哪些？ 答：（1）物质激励。（2）精神激励。（3）职工参与管理。（4）工作丰富化。 40．结构合理的领导班子应符合哪些要求？

答：合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。 K

47．控制是什么？它有哪些作用？

答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。 控制的作用如下：（1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的活动。 49．控制工作应坚持什么原则？ 答：（1）目标明确原则。（2）控制关键点原则。（3）及时性原则。（4）灵活性

包括：品德、学识、能力和情感。 38．领导者应具备怎样的个人素质？

答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：（1）政治素质。（2）知识素质。（3）能力素质。（4）身体素质。M 9．目标的含义和性质是什么？

答：目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。 目标的性质：（1）组织目标具有多重性。（2）目标具有层次性。（3）目标具有变动性。 Q

10．确定目标的原则是什么？ 答：（1）现实性原则。（2）关键性原则。（3）定量化原则。（4）协调性原则。（5）权变原则。

54．全面绩效控制的主体是什么？

答：以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。 R

43．如何理解沟通的含义？

答：沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。 沟通包括两个层次的含义：（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。 1．如何理解管理的内涵？

答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。 22．如何理解决策的含义？

答：决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标。（2）决策要有可供挑选的可行方案。（3）决策要作分析评价。（4）决策具有科学性。（5）决策要遵循满意原则。

25．如何理解组织结构的含义？

答：组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 32．内部提升管理人员有照此优缺点？ 答：内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也存在弊端，具体表现为：（1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 29．人员配备的含义和原则是什么？

答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中和各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。 人员配备过程中应遵循以下工作原则：（1）因事择人的原则。（2）量才使用的

理科学学派和权变理论学派。

48．什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？

答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。

有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。 24．什么是特尔菲法和头脑风暴法？

答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。 头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。 11．什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？

答：目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和组织目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。 目标管理主要有以下优势：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于组织机构的改革。（3）有效地激励职工完成组织目标。（4）实行有效的监督与控制，减少无效劳动。

目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。

8．什么是计划工作？它具有怎样的性质？

答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。

计划工作具有如下性质：（1）目的性。（2）主导性。（3）普遍性。（4）效率性。（5）灵活性。（6）创造性。

51．什么是全面质量管理？它包括哪些内容？

答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。 全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。 53．什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？

答：零基预算法就是：在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。

与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。 T

5．泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？ 答：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。 W

18．稳定型战略的利弊是什么？ 答：稳定型战略的好处就是：（1）不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。

稳定型战略也有弊端：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发

尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。（2）双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。（3）期望理论。这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的。他认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。（4）公平理论。公平理论又称社会比较理论。认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。 Y

15．一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？

答：一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。 3．影响组织的外部环境因素有哪些？

答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它分为宏观环境和产业环境两部分。

宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。

产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。

4．影响组织的内部环境因素有哪些？

答：组织内部环境是指组织拥有的资源条件，它包括组织内部的物质环境和文化环境。

组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。

组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

44．影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？ 答：沟通的障碍包括两方面：（1）组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。（2）个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。 克服障碍的措施：（1）组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。 Z

52．怎样进行采购控制？ 答：（1）对供应商进行评价。（2）应用经济订货批量模型。 17．总体战略的类型有哪些？ 答：公司总体战略有三种类型：（1）稳定型战略。（2）发展型战略。（3）收缩型战略。

12．战略的含义和特点是什么？

答：战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 它具有以下特点：（1）全局性。（2）长远性。（3）纲领性。（4）客观性。（5）竞争性。（6）风险性。 13．战略管理的含义。

答：战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。

14．战略的构成要素有哪些？

答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

45．组织冲突产生的具体原因是什么？ 答：（1）目标不同引起冲突。（2）利益分配引起冲突。（3）执行方法不同引起冲突。（4）角色不同引起冲突。（5）管理强势引起冲突。（6）沟通不畅引起冲突。 26．组织结构设计的原则是什么？

答：组织结构设计是指一个形式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或

变革组织的结构体系的工作。

设计组织结构应该遵循以下基本原则：（1）有效性原则。（2）分工与协作原则。（3）权责利对等原则。（4）分级管理原则。（5）协调原则。（6）弹性结构原则。 27．组织结构设计的影响因素是什么？

答：在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 28．直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊。 答：（1）直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U－型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。

直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

直线职能制组织结构的缺陷：它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。

（2）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管分级核算、自负盈亏的组织形式。 事业部制的优点：A.总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题。B.事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C.各事业部之间有比较、有竞争，有于组织的发展。D.事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。E.事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。

事业部制的缺点：A.总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B.事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C.由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。

（3）矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。

矩阵制结构的优点：A.将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。B.针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。C.各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵制结构的缺点：A.项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。B.由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。C.员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。D.耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。 作业 名词解释

1、管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

2、行为科学：广义的行为科学是指包括运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体行为的一门综合性学科。

3、分权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权，是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

4、控制：指组织在动态变化的环境中，为确保实现既定目标而进行的检查、监督、纠漏等管理活动。

5、激励：是指人类活动中的一种内心状态，还具有加强和激发动机，推动并引导行为本身向预定目标的作用。

案例分析

A

A电气公司员工的绩效考评

A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评定公司不限定评定方式，由各部门经理自行决定。

张迪是该公司销售部经理，在绩效评定期间她吝惜是与下属每一个员

工单独见面，讨论每名员工的工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开始，她的评定方式联络者 信息监听者 信息传播者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者 案例评析： 管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维

斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样动作吗？”

问题：

1．巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？ 2．巴恩斯医院有人越权行事了吗？

3．戴维斯博士能做些什么来改进现状？ 4．“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效

的监管者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。

案例评析：

巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领

导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，正常情况（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。

丰田生产方式——全系统性产品质量体系

全面质量管理包含两层意思：第一层意思是指产品生产全过程的质量管理；第二层意思是指全体职工参加的全员管理。美国的全面质量管理一般侧重于第一层意思，主要是要求发挥组织机能的作用，而日本引进全面质量管理之后，结合具体条件，更侧重于第二层意思，即特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点。

开始出现了问题：在她第一次与配件分部的主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任何批评。

王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。

问题：

1．你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？ 2．如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？

3．张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？

案例评析：

绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。

正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀

人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。

A公司减时提薪的政策

A公司在成立初期，员工收入和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始人老麦先生是位个性豪放并带有浓厚的江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代。他虽然苦心经营了许多年，公司还是逐渐变得不景气，开始陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。

此时，老麦先生病重去世了，小麦先生继任公司总裁，人们希望他能重旗鼓。小麦先生胸怀大志，表示不把公司搞好绝不罢休。他向员工宣布了一条令人吃惊的措施：自本月起全体员工每人增加薪水10%，工作时间相对缩短，并号召大家同舟共济，协力渡过难关。

原先要减薪，如今反而提薪一成，并缩短工作时间，员工对小麦先生表示由衷的感谢。从此公司士气大振，上至总裁下至员工，共同努力，一年内A公司就扭亏转盈了。

问题：

1．从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？ 2．如果你是总裁，将怎么办？ 案例评析：

同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种激励方法。显然，后一种激励方法起到了更好的效果。 B

工厂经理比尔的工作

比尔·威廉森是一家小型器械装配厂的经理。每天，比尔到达工作岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是总部的上级电话通知他亟须处理的，另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。

这一天，比尔与往常一样带着他的清单来到了办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他在工厂每天24小时连续工作，每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这个班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，比尔通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决措施。

比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。总部的职能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入待处理事项的清单中。比尔的待处理事项的清单好像永远没有完结。比尔发现，自己根本无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须要做的。他似乎总是在处理某种危机，却不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？ 问题：

1．试从管理职能的角度分析比尔的工作。

2．试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。 表1-2 比尔的工作 管理者的角本案例中明示的活本案例中未明示 活动的重要色 动 但可能发生的活动 性排序 精神领袖 领导者

每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色。比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克·吐温曾经说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市场占有率高达90%。中国格兰仕公司董事长梁庆德也持有这种观点，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！

格兰仕公司是如何做到这一点的呢？ （一）以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕公司选择微波炉作为发展的唯一各行业，是具有战略眼光的： （1）20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年全世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟。 （2）微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和居民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。

（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

（二）大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕公司决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是需要魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕公司走的是一条战略转移之路：1991年至1993年，格兰仕公司一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面，从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕公司生产出1万台微波炉并正式投放市场。 （三）集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕公司奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕公司副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕公司微波炉产量为10万台；1995年达到20万台，国内市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，国内市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 （四）高处足以胜寒

1997年10月8日，格兰仕公司宣布其13个品种的产品全面降价，降价幅度达29%~40%。其结果是格兰仕微波炉在国内市场占有率接近50%，占据国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌的市场占有率则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”的市场占有率已跌至1%以下。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕公司并没

有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕公司将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。

问题：

1．格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2．格兰仕公司是怎样成为微波炉大王的？ 3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？

案例评析：

格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装行业毫无关联的微波炉行业，确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡 蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长载维斯博士打

来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“我有两三个上司，

每个人都有不同的要求你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45,我来到办公室就发现桌上有张纸条，是杰克逊（医

院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况部。

下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得超级请示，但可以超级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。 D

迪特公司的员工意见沟通制度

迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识

到员工意见沟通的重要性，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。

1．员工协调会议

早在20年前，迪特公司就开始试行员工协调会议，即每月举行一次的公开讨论会。在会议上，管理人议是标准的双向意见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给论。

公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会前在布告版上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪方式来面对面和管理人员交换意见。 2．主管汇报

对员工来说，迪特公司主管汇报和员工大会的性质，和每年的股东大会相类似。公司员工每人都可以接到一份详细的公司年终报告。

这份主管汇报调会议所提主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。

3．员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

在员工大会上禁止提出有关个人问题。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性和客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

问题：

1．迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？

2．试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？ 案例评析：

对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。

迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工的工作热情，凳参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。

F

丰田公司的职工管理制度

日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，丰田公司到处都挂着这样的标语。

实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年增，建议采用率也在上升。1972年，员工提出的建议首次超过10万条，采用率为57%；1978年提出建议达50条，采用率为88%；1980年提出建议高达85．9万条，采用率高达94%。资料表明，在1980-1986年间，丰田公司收集建议有430万条之多。

建议制度取得了惊人的成效，仅1975-1976年，就为公司节省了40亿日元。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日元。

员工建议一旦被采纳，丰田公司将根据具体情况奖励5-10万日元。此外，丰田公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导，仅1976年丰田公司就支付了4．15万日元的奖金。

问题：

1．本案例突出体现了哪项管理职能？

答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管

理和工作丰富化。

2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

产品生产全过程的质量管理包括七个阶段：①产品规划；②产品设计；③试制、试验；④生产准备；⑤批量生产；⑥产品制造质量检查；⑦销售服务。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最终的目的是向用户保证提供高质量的产品和服务。从①到④是保证新产品质量的关键，规划、设计和生产准备工作如果做不好，制造技术再好也无济于事，⑤和⑥是投产后保证加工制造质量的阶段。⑦是售后保证用户使用质量的阶段。

生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分

保证设计的质量要求。新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田式的生产管理予以保证。在丰田生产方式中非常重要的一点，就是在生产过程中工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确的划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置进就会停止运行。班长或组长会马上过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已被排除，生产线重新启动。在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是：拉动这根绳子是一种耻辱。所以每个工人都仔细操作，争取不使生产线出现问题。因此，那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。

可见，丰田生产方式的质量管理是以保证百分百的优等品为目的的，

一旦出现不合格品，不惜停止生产线的运行来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不再出现同样的质量事故的目的。为了保证质量，丰田公司还视超产为最严重的一种浪费情形。在很多工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。但在丰田公司根据质量要求设计的程序却是一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克就说过，丰田质量体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。

所谓全体职工参加的全员管理，是指在整个质量管理推行的过程中，

要充分发挥全体员工的积极性与能动性。丰田公司质量管理最大的特色就是在吸取欧美全面质量管理方式的基础上，大力开展全员质量管理。欧美实行全面质量管理，主要是依靠专职的专家发挥作用，总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。丰田公司却根据本企业的特点，一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习，并由全体职工共同参加质量管理的方式。这就使质量以及最高负责人决策方针的质量等。所谓全员，也不仅仅是指企业的全体人员，而且包括整个公司、整个系统及其所属的一切部门。产品质量成了一个企业技术水平、制造水平、组织管理水平以及经营水平的综合反应，而全员质量管理也就有了综合质量管理的味道。

为了更好地贯彻执行质量管理体系，丰田公司还建立了“三结合”的运作方式：

（1）从组织上来说，是高层领导+专业干部+职工群众的三结合。 （2）从活动的内容看，是质量保证+降低成本+案例和保养的三结合。

（3）从开展运动的方式看，是质量保证活动+降低成本+合理化建议的三结合。

在20世纪50年代丰田公司就曾向全体职工公开征求体现丰田精神的标

语，以此激励员工的参与意识，最后当选的是“优良的品质、崇高的思想”。从此以后，这条标语就成为丰田人的长期努力目标。

问题：

1．丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？

2．丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？ 案例评析：

构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据不同的企业

文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出，正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。

项目：分析某行业的竞争状况。

内容：选择你熟悉的某个行业，如家电、汽车业、钢铁等，对该行业的竞争格局进行分析，并完成以下问题：

1、该行业内现有企业之间的竞争强度是怎样的？ 2、有哪些潜在的威胁？

3、有哪些替代品？近期内它们是否构成威胁？

要求：3-5人组成一个学习小组。通过讨论后，以小组为单位提交一份文字材料。

一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，即行业竞争对手、潜在入侵者、替代品生产商、买方及供应商。这些作用力交集起来决定着该行业的最终利润潜力。

以手机业为例

1、行业内竞争对手为各手机品牌商，主要竞争对手有诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等。其中，诺基亚的市场占有率较高。

2、潜在入侵者已经有进入变成显在的竞争者，比如苹果公司推出的IPHO/YE，谷歌Android手机、HTC Dream或者可以称为G，以及推出的新概

念，凭借自身雄厚的资金实力，使手机市场竞争更加激烈。

3、替代品，比如小灵通，在一不定期程度上构成威胁。

4、买方。现代人对手机的需求越来越大，要求也越来越高，其市场潜力良好。同时，由于各企业之间的价格竞争，使手机的价格不断下降。 5、供应商。

种的合理定价，可以鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。

采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制

与总成本控制之间的关系，使个人的晋升与发展也与自己对总成本控制的贡献相关联，从而形成了良性循环。

问题：

1．什么是成本控制？其主要过程是什么？ 2．邯钢是如何进行成本控制的？ 案例评析：

构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、

产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。邯钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为运作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发了降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适当、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。M

某制药公司的目标管理

G

管理理论直通解决实际问题吗

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。 一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完

成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。

公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成

交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现

有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提出修改基本薪资结构，制定 目标管理实际上就是根据成果来进行管理，因此成果评定阶段十分重要。该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度的第一个月的10日之前，每个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。企业管理委员会核实后，给予恰当的评分。如必考目标为30分，参考目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，惟后每增加3%再加1分。参考目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣3分，影响其他部门目标完成的则将扣分增加到5分。加1分增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

问题：

1．在目标管理过程中应注意一些什么问题？ 2．目标管理有什么优缺点？

3．你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？

乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，生产工作偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”

谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，他们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。” 汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，就用不着付任何报酬。他们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。” 问题：

1．你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？ 2．如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？

3．你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？ 案例评析：

系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。

权变理论学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也有存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普遍适用的理论。 H

邯钢——“倒”出来的利润

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，生产过程的高度计划性决定了钢铁行业对生产流程的各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，钢铁行业一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。邯钢在成本管理利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制出企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订。各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品，获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费用分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用默写的数额（根据管理费用年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际战胜的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化到历史最高水平，就有可能解决问题。比如为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一了目标成本，其中给三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂的领导班子感到压力非常大，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推出来的，又是比照自己的历史水平和先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢就要出现亏损。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。

三扎钢分厂组成专门班子，将工段进行层层分解，将总厂下达的成本指标用“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。

这种以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段；可以使分厂了解假如自己使分厂有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品

这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。 K

开发新产品与改进现有产品之争

南机公司是一家生产和销售农业机械的企业，袁先生是该公司的总裁。2007年，该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元，2009年预计销售可达3700万元。每当在办公桌前翻看这些数字，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，以适应消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。他听完了各经销负责人的意见之后，心里很快地盘算了一下：新产品的开发产生要增加研究与开发投资，然后再投资改造现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3~6个月；增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对员工进行新技术的培训，投资又会进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢从方便自己的业务的角度考虑问题，不断提出推出新产品的要求，却全然不顾品种更新所必须投入的成本。事实上，公司目前的这几种产品经营效果还很不错。所以，他决定不考虑增加新产品的建议，目前的策略仍是改进现有产品。他相信，降低产品成本、提高产品质量，制定具有吸引力的价格，是提高公司产品竞争力最有效的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已作出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家们的意见。

问题：

1．你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。

2．如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？ 案例评析：

任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。

K集团的新行业进入战略

20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名

的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，其成功业绩引人注目。

（一）行业选择：成败各占一半

从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产

资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。

从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初，中国彩电行业总体吸引

力并不大：产品供大于求，市场竞争激烈；政府放开彩电价格管制，彩电业进入市场化时期。在行业总体吸引力不大的前提下，K集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的产品市场：大屏幕彩电。这是K集团成功的第一位因素，市场——产品选择策略。

在开发新产品过程中，K集团针对中国市场的需求，分析了国内外同

类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线：相对产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。

（三）南北兼并：巩固市场地位

K集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩 电业进入规模竞争阶段。

K集团为巩固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了生产规模。

问题：

1．K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？ 2．K集团进军彩电市场面临哪些风险？

3．为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？ 4．K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？ 案例评析：

K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但K集团通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基

础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。

奖金系统，该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。

然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛

盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。

问题：

1．这家制药公司的问题可能出在哪里？

2．为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？

案例评析：

目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理

的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。

某机床厂的目标管理实践

某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作

用，充分调动一千多名职能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业的经营管理，挖掘了企业的内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业的素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定 1．总目标的制定

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根

据企业的具体生产能力，提出了20××年“三提高”、“三突破”的总方针。

2．部门目标的制定

企业总目标确定后，全厂对总目标进行层层分解，层层落实。各部门

的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。先确定项目再制定各项目的指标标准。其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。各部门的工作目标值只能高于总目标中的宣目标值。同时，目标的数量不可太多。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作项目。其中必考目标一般控制在2~4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层

落实到每个人。

（1）部门内部小组（个人）的目标管理。其形式和要求与部门目标的

制定相类似，拟定目标也采用目标卡片的形式，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自的目标值，从而保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先

把部门目标分解落实到职能组，然后分解落实到工段，最后下达给个人。

第二阶段：目标实施

1．自我检查、自我控制和自我管理

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定

部位自存。由于每个部门、每个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘各自的潜力。

2．加强经济考核

虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，

即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大员工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3．重视信息反馈工作

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，

使目标能够顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

（1）建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 （2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等。在工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写此表。

第三阶段：目标成果评定

案例评析：

目标管理是一种有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制定目

标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。

科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障。有了这一前提，

才能实现员工的自我管理。 R

让班组做主

前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办

的第三期基层管理短训班去学习了几星期，听到了不少专家、学者作的关于现代化管理理论与方法的报告，很受启发。给他印象最深的是一个姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调，大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意。就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。

老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，他决定要在实

践中试一试所学的某些原理，于是他把本车间第二工段的25名员工全都召集来，对他们说，因为他们工段新添了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额已过时，不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才合理。

布置完了讨论议题，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不能畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。

一个小时之后，老史回到那个工段。员工们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低了10%。老史大吃一惊，讨论的结果出乎他的意料，使他一时不知所措。

该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额实在太低，对厂里无法交代；拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？

老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。 问题： 1．孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？

2．老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？

3．事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？

案例评析：

这个案例验证了领导的权变理论，揭示了领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。

领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变。因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。S

升任公司总裁后的思考

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁.在他就任此职位的前一天晚上,他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况.

郭宁在大学里学的是工业管理专业,大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配部门的助理监督.刚开始时他每天手忙脚乱,经过努力学习和监督长的帮助,最后胜任了此项工作.经过半年多的努力,他已有能力担任液压装配的监督长工作.可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作.

在他担任助理监督时,主要关心的是每天的作业管理,技术性很强.他担任装配部经理后,要求自己不仅要关心当天的装配工作状况,还要作出此后数周乃至数月的规划,同时还要完成许多报告和参加很多会议,因而没有时间去从事技术工作.在他担任装配部经理后不久,就发现原有的装配工作手册已经过时,于是他花了整整一年时间去修订工作手册.由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得不经常修订,郭宁对此都完成得很出色.几年后,他将这些工作交给助手,自己腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划

工作副总裁。他自信拥有担任这一新职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来了不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并取得了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是由该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白自己尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？

2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。

3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该如何努力，才能使公司取得更好的绩效？

案例评析：

实践是培养管理者的重要一环。郭宁在从基层管理者升任总裁的过程中，践弱、充满了书卷息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，

关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是值得我们学习的。

案例评析：

控制是依据计划进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题：其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划。完整的计划工作要有目标、有安排、有措施、有方法，并且每相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该达到什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照计划和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并进行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆

数字是不够的，必须有标准、有办法，才能达到控制的要求。

W

和方法，照搬书本上的东西只会把关系越处越差，所以说科学地技术地运用才是最佳的方式，即活学活用，而这个艺术就是一种巧妙的手段。

管理是科学，也是艺术。

管理科学作为社会科学的一种，是长久以来人们在管理实践中的经验总结和发展。人们将这些作以分析、整理并形成系统，成为理论。因此是当之无愧的科学。现在的大学里也开设了经济管理、财务管理、工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。

说管理是一门艺术，此话亦真。我们座管理，不只是单纯开形式上的管理及理论上的管理，而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一个管理人员应该同时是一个军师、一个元帅、一个花匠和一个战士等。”因为一个企业管理必须统帅全局，为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。

管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是管理的艺术。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果事得其反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果二、试分析现代企业管理决策的新特点。

答：企业决策伴随着企业的发展而发展，而由于科学技术的不断进步，企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多无化，在这种情况下，过去那种与小生产方式相适应的，只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。在今天的历史条件下，现在企业管理决策出现了非常明显的时代特点：

1、决策的客体越来越复杂

随着科学与技术的不断发展和应用，大工业生产的时代已经到来。企业规模和生产的不断扩大，使企业出现了新的特点。从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分支性和综合性，其多变量之多，活动规律之复杂，都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。从动力学的角度来看，庞大系统必然造成组织层次多，信息链长，相互影响大，难以控制，从而导致了决策的复杂化。

文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。 他的管理责任逐渐加重。要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。

39滴焊料

一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾为之做足了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有度过用38滴焊料？”经过当场试验，用38滴不行，偶尔会有漏油的现象，但用39滴产滴封的油罐的统一规格。

可别小瞧这一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔

财富。更为重要的，从这件事可以看出洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。他一生信奉“勤俭生财”的准则。平时，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找公司管理上的问题和漏洞。对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。

中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又

何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。高效的管理，不仅体现在管理机制上，而且应该在生产优化、科技创新、增收节约等“细处”着手，努力挖潜减耗。

一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。 问题：

1．洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？ 2．关键控制点的标准有哪些？ 案例评析：

标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制。然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点。这是经营活动的复杂性所致。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。

索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯。目的是培养员工的合作意识和自己与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，只顾闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，之前有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼公司之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼公司是我一生的最佳选择。但是我现在发现，我不是在为索尼公司工作，而是为课长干活。坦率地说，我的这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然会放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，不能堵塞他们的上进之路，于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼公司原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才华的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

问题：

1．你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？

2．一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？

3．你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？

案例评析：

一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的。现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解、理论强实

2、决策环境变化越来越快

当今世界是一个多变的世界，和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化速度越来越快，从一个科学发现、发明转化为社会生产力的周期愈来愈短。随着新技术不断被应用 ，旧技术不断被新技术所代替，导致了社会环境的速变化，促使决策环境加速变化，给决策带来了更大的困难。

3、决策所包含的信息量越来越大

随着企业规模和市场规模的不断扩大，产品市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深。要正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉，必将使决策面临着极大的风险。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部的信息就成为决策的重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，还使判断该信息的价值难易程度加大，从而使最后的决策复杂程度加大。

4、决策时间要求越来越短

决策环境的加速变化，必然对决策的时间和速度超出了新的要求。今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料，调查研究，分析论证。这种“一看、二慢、三通过”的程度已无法适应今天的环境了。这样必然会错失良机。等到决策之后，也必定是时过境迁了。市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“至高点”，在决策时，迅速地理清庞大复杂的系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断，做出决策。也就是说，整个决策时间将变得越来越短。

5、决策的影响面越来越大

由于企业规模和市场规模的不断扩大，当今决策已变得越来越复杂。决策对企业各方面有着千丝万缕的联系。牵一发而动全身。决策成败的意义已不仅关系到决策的本身，还必须是多边考虑。决策可能引起企业相关联的环节，甚至社会相关联的环节，会造成一连串的反应。这就是决策的影响面越来越大。

6、决策主体已由个体决策转向群体决策

在前工业时代，由于企业的规模小，变化慢、关联少，所以管理决策主要由个别的企业主要领导者进行个人决策，决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。虽然在那个时候领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中的作用很小。而进入后工业时代，大工业生产和组织化，使得决策在量和质上都发生了根本的变化。决策的关联性使决策变得异常复杂，决策不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验就能完成，它逐步向群体决策转变。同时，由于决策的技术化不断加强，不少专家和学者，甚至远在外部的专业人士也加入到这个决策群体中。为防止决策失误，决策技术被广泛地应用。主观判断的成分越来越少，决策已经成为一种要依靠决策技术的群体决策。 T

汤姆的目标与控制

汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料，厂里各方面工作的进展很不顺利，他为此气得说不出一句话来。

汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列

发展计划。具体地说，他要解决工三的浪费问题、职工超时工作的问题以及废料的运输问题。他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%~15%；把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去

年更为严重；职工超时工作的费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。

他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。

但副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而运输部门的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%~4%。”

在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来布置新

的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%；人事部门一定要把超时费用降到7万美元；即使是运输费用提高，也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果！”

问题：

1．汤姆就任后制订的计划属于什么计划？ 2．你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？ 3．汤姆的控制标准属于什么标准？

4．汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？

（一）认识到位

随着经济体制改革的逐步深化，银华公司这个棉纺织企业同我国大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？银华公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为企业发展的桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。

高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。 （二）机制到位

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15项实施细则，并实行量化考核。

其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、成本、利润、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，员工对应知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度各个岗位的工作全部量化,员工对照公开栏公布的个人奖罚、产品产量和质量等情况就能算出自己本月的收入。

最后，建立人才选拔机制。坚持德才兼备的原则，面向市场择优录用，同时实行公推公选制度。 （三）教育到位 银华公司认为，企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到体现，培育的途径是教育。

员工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重对其进行引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和员工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。

抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。 （四）投入到位

银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。

投入包括人、财、物的投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量不仅没有削弱，反而还得到了加强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班员工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。

问题：

1. 银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 2. 银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 3. 怎样认识企业文化的本质和作用？

案例评析：

20世纪80年代，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。

四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。

为什么说“管理既是一门科学，又是一门艺术”？

答：管理学是一门纯书本的课程，但经科学的方法运用可以把它用活，而管理的对象主要是人，人与人之间沟通、接触是要有技巧的，既需要一些手段

与希望相一致。这就是管理的艺术效应。只要将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。

自然，管理是人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态。从艺术的角度来看，则有具体的管理艺术，特别是充分把握以往在具体应用时一些微妙的变化??，所以说，管理既是科学也是艺术。 X

校办企业的困惑

N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药企业，公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面的问题总是层出不穷，让人感受到校办企业种种独有的困惑。

困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然地由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生；另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管公司的生产和销售等命脉部门，其拙劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。

困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成分”也复杂起来。N药业公司成立后，公司没有理顺，中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。

N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部分来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、校办工厂等方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，公司的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。

困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工（除销售不员外）的工资水平，至于福利、保险等也处于较低水平。不合理的薪酬容易使员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。

困惑之四：人事安排和岗位培训问题。从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企，由于经过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的。实际情况是公司对各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。

问题：

1．该校办企业问题的根本原因在哪里？ 2．如何解决这些问题？ 案例评析：

N药业有限责任公司从高层管理人员的选聘，到用工制度、薪酬制度

等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选聘，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。

×媒体的组织结构

早上8：30,当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，×媒体资讯科技公司的经营团队成员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。 “人才是公司最重要的资产。”翁女士说。 技术研发和营销是公司的两在支柱。总经理王先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于风路未来趋势的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她也十分倚重。

另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三人被称为公司的铁三角。

翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。如何使科技人员了解营销，营销人员理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大的秘诀就是建立共同愿景。”翁女士说。

对于互联网未来的发展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使×媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌，成就这项愿景最重要的就是人才和资金。

问题：

1．×媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。

2．对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为×媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？

案例评析：

组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。

项目：走访一家组织及其管理者

内容：选择一家企业、医院、学校或政府机关等组织，与管理人员进

行谈话，观察并了解他们的工作。

完成以下问题：

1、他属于哪一层次的管理者？ 2、他在组织中担任的职务。 3、他管理的下级人员的数量。

4、他认为胜任其工作所必需的技能。

5、观察他如何安排一天的工作，并记录下来。 （注：应对所走访企业进行简单介绍。）

走访对象：房地产咨询有限公司 1、他属于中层管理者

2、担任金融部经理一职

3、金融代办人员10人，房产销售人员200人

4、胜任其工作需具备良好的沟通协调能力，对销售、金融业务的基本认识。与各个银行、房管局、财政局有着良好的合作关系。面对问题客户能独挡一面，有良好的事物判断力，解决突发事情有独道的处理方式。 5、一天的安排如下：

8：00~9：00 开金融早会（了解各业务员办理业务的进度，遇到的问题，

予以解决，有关新房产政策，进行讨论。）

9：00~11：00 到银行进行业务交流，洽谈业务

11：00~12：00 回公司，与在公司的业务员洽谈上午办理业务遇到的问题 14：00~16：00 开公司销售例会，对一周的销售进行规划，制定业绩目标，

对金融业务进行探讨。

16：30~17：30 针对在公司签章的客户的具体问题进行了解、解决。 17：30~18：00 对回公司的金融专员一天的业务上遇到的问题进行商讨。 Y

应管与不应管

某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。他因要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对他们反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任负责解决。

一次教职大会上，李校长念了一张一位教师递给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持作出的，这就是权！至于执行过程中的具体问题的处理，领导成员各有分工。因此我不能随意表态。”对于李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员众多，应是校长说了算，否则，校长不成“无为而治”了吗？由于有这样一些议论，李校长不在学校时，个别领导成员把一些能处理的事民搁了下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在都职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责制不是按校长个人的意志办事，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。校长应该为他所应管，而不应该为他所不应管。如果学校中的所有事都由校长决定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些教职工的依赖性。李校长的看法得到领导成员的赞同和部分教职工的理解，但是仍然有不少教职工不能理解。

问题：

1．李校长的说法与做法对吗？

2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 案例评析：

学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

杨瑞的苦恼

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力，因此，她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身前往广州求职。

经过近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于起步阶段，如果杨瑞加入，将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己在该公司施展能力的空间很大。

但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的家族式企业，公司中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子王经

理做临时上级，而这个人主要负责公司的研发工作，根本没有管理理念，更不

3．科学决策需要注意哪些问题？ 用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他案例评析：

的一切都无所谓。杨瑞认为公司越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在 生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个由衰变强，到公司的第五天，杨瑞拿着自己的建议书走进了王经理的办公室。

一个由强变衰。这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关“王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和你谈谈，你有时系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策间吗？”杨瑞走到王经理办公桌前说。

方法，否则必将危及企业的生命。 “来来来，小杨，我本来早就应该和你谈谈了，因为最近一直扎在实验室 里，就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展必

须在管理上犯下功夫。我来公司已经快一个星期了，据目前我对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理汇报。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，目前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族式企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完，王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预感到自己第一次提建议的结局。

果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

问题：

1．杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2．在这个案例中最关键的问题是什么？

3．如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4．如果你是王经理，你应该怎么做？ 案例评析：

本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念，致使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致使其积极性受挫。

沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围。对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留住并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用。 Z

准确决策与盲目投资

A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产

近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉四分之三，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐

显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前该厂新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。

与A建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家

国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。

A建筑卫生陶瓷厂的由衰变强和

B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的反差对比。

问题：

1．决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2．本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

问题：

1．×媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。

2．对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为×媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？

案例评析：

组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。

项目：走访一家组织及其管理者

内容：选择一家企业、医院、学校或政府机关等组织，与管理人员进

行谈话，观察并了解他们的工作。

完成以下问题：

1、他属于哪一层次的管理者？ 2、他在组织中担任的职务。 3、他管理的下级人员的数量。

4、他认为胜任其工作所必需的技能。

5、观察他如何安排一天的工作，并记录下来。 （注：应对所走访企业进行简单介绍。）

走访对象：房地产咨询有限公司 1、他属于中层管理者

2、担任金融部经理一职

3、金融代办人员10人，房产销售人员200人

4、胜任其工作需具备良好的沟通协调能力，对销售、金融业务的基本认识。与各个银行、房管局、财政局有着良好的合作关系。面对问题客户能独挡一面，有良好的事物判断力，解决突发事情有独道的处理方式。 5、一天的安排如下：

8：00~9：00 开金融早会（了解各业务员办理业务的进度，遇到的问题，

予以解决，有关新房产政策，进行讨论。）

9：00~11：00 到银行进行业务交流，洽谈业务

11：00~12：00 回公司，与在公司的业务员洽谈上午办理业务遇到的问题 14：00~16：00 开公司销售例会，对一周的销售进行规划，制定业绩目标，

对金融业务进行探讨。

16：30~17：30 针对在公司签章的客户的具体问题进行了解、解决。 17：30~18：00 对回公司的金融专员一天的业务上遇到的问题进行商讨。 Y

应管与不应管

某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。他因要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对他们反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任负责解决。

一次教职大会上，李校长念了一张一位教师递给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持作出的，这就是权！至于执行过程中的具体问题的处理，领导成员各有分工。因此我不能随意表态。”对于李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员众多，应是校长说了算，否则，校长不成“无为而治”了吗？由于有这样一些议论，李校长不在学校时，个别领导成员把一些能处理的事民搁了下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在都职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责制不是按校长个人的意志办事，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。校长应该为他所应管，而不应该为他所不应管。如果学校中的所有事都由校长决定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些教职工的依赖性。李校长的看法得到领导成员的赞同和部分教职工的理解，但是仍然有不少教职工不能理解。

问题：

1．李校长的说法与做法对吗？

2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 案例评析：

学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

杨瑞的苦恼

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力，因此，她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身前往广州求职。

经过近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于起步阶段，如果杨瑞加入，将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己在该公司施展能力的空间很大。

但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的家族式企业，公司中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子王经

理做临时上级，而这个人主要负责公司的研发工作，根本没有管理理念，更不

3．科学决策需要注意哪些问题？ 用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他案例评析：

的一切都无所谓。杨瑞认为公司越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在 生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个由衰变强，到公司的第五天，杨瑞拿着自己的建议书走进了王经理的办公室。

一个由强变衰。这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关“王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和你谈谈，你有时系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策间吗？”杨瑞走到王经理办公桌前说。

方法，否则必将危及企业的生命。 “来来来，小杨，我本来早就应该和你谈谈了，因为最近一直扎在实验室 里，就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展必

须在管理上犯下功夫。我来公司已经快一个星期了，据目前我对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理汇报。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，目前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族式企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完，王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预感到自己第一次提建议的结局。

果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

问题：

1．杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2．在这个案例中最关键的问题是什么？

3．如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4．如果你是王经理，你应该怎么做？ 案例评析：

本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念，致使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致使其积极性受挫。

沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围。对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留住并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用。 Z

准确决策与盲目投资

A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产

近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉四分之三，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐

显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前该厂新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。

与A建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家

国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。

A建筑卫生陶瓷厂的由衰变强和

B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的反差对比。

问题：

1．决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2．本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

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