三级人力资源管理师计算题汇总部分

计算题复习汇总

第一章 人力资源规划

一、核定用人数量的基本方法 （掌握）

制定企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。即： 某类岗位制度时间计划内工作任务总量

某类岗位用人数量=

某类人员工作（劳动）效率

（一）按劳动效率定员

计算公式为：

计划期生产任务总量

定员人数=

工人劳动效率×出勤率

其中，工人劳动效率=劳动定额×定额完成率（如果完成率为100%，则工人劳动效率就是定额完成率），则可表示为：

计划期生产任务总量

定员人数=

劳动定额×定额完成率×出勤率

如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）的关系是： 工作时间 班产量定（劳动定额）=

工时定额 则有：

计划期生产任务总量×工时定额

定员人数=

工作班时间×定额完成率×出勤率

如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产若干种产品（产品不是单一的），则计算人员定额公式是：

∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）

定员人数=

年制度工日×8×定额完成率×出勤率

计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将（1-计划期废品率）除以上式

（二）按设备定员

1

这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，及出勤率来计算定员人数。计算公式：

需要开动设备台数×每台设备开动班次

定员人数 =

工人看管定额×出勤率

（三）按岗位定员

所谓按岗位定员就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。

按岗位定员具体表现为以下两种形式：

1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑以下几方面的内容： （1）看管的岗位量。 （2）岗位的负荷量。

（3）每一岗位危险和安全的程度等。 （4）生产班次、倒班及替班的方法。

对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式：

共同操作的岗位生产工作时间的总和

班定员人数=

工作班时间–个人需要与休息宽放时间

2、工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如清洁工、保安员等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。

（四）按比例定员

这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。计算公式：

某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）

（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员

这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。

2

第二章 人员招聘与配置

一、成本效益评估 （掌握）

成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。

（一）招聘成本

招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两

部分组成：直接成本、间接成本。即：

招聘总成本 = 直接成本+间接成本

1、直接成本。包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。

2、间接费用。如内部提升费用、工作流动费用。

招聘单位成本 = 总成本 / 实际录用人数

（二）成本效用评估

成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、

招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法：

总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本； 招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用； 选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用； 人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用

（三）招聘收益成本比

招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项

指标。

招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本

二、数量与质量评估 （掌握） （一）数量评估

录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。通过数量

3

评估，分析数量上满足或不满足需求的原因，有利改进招聘工作。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行，其计算公式为：

录用比 = 录用人数 / 应聘人数×100%； 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数×100%； 应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数×100%

三、员工配置的基本方法 （掌握） （一）以人员为标准进行配置

即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较）。由此可得：A（4.5）从事岗位1、E（2.5）或I从事岗位2、C（3.5）从事岗位3、B（4.5）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。

表2-3 员工配置表一

应聘者 岗位 A B C D E F G H I J 1（3.5） 2（2.5） 3（2.5） 4（3.0）（空缺） 5（3.5） 4.5 3.5 4.0 3.0 3.5 3.0 2.0 2.0 2.0 2.5 3.5 2.5 2.0 2.5 3.0 1.5 1.5 2.5 0.5 2.0 1.5 2.0 2.5 2.0 4.0 3.5 3.0 3.5 2.5 2.0 3.0 2.0 2.0 2.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.5 0.5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0

若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75

（二）以岗位为标准进行配置

即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做（横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘者的得分），但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。

由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做（在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事

4

二职，因此岗位3出现空缺），岗位2或岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。 表2-4 员工配置表二

应聘者 岗位 A B C D E F G H I J 1（3.5） 2（2.5） 3（2.5）（空缺） 4（3.0） 5（3.5） 4.5 3.5 3.5 2.0 3.0 2.5 2.0 2.5 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4.0× 2.0 3.5× 3.0 非最高 1.5 1.0 3.0 3.5 2.0 2.5 4.5 2.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 注意：使用这种配置方法会导致两个岗位空缺。

若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：

（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5

若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：

（4.5+4.5+3.5）/3=4.17

（三）以双向选择为标准进行配置（P95）

同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做，岗位2由E（2.5）或I（2.5）做，岗位3由C（3.5）做，岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。

表2-5 员工配置表三

应聘者 岗位 A B C D E F G H I J 1（3.5） 2（2.5） 4.5 3.5 3.5 3.0 2.0 2.0 2.5 2.5× 行列 非最高 1.5 1.5 2.5 2.0 4.0 2.5 2.0 1.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3（2.5） 4（3.0） 5（3.5） 5

4.0 3.0 3.5 2.0 2.0 4.5 3.5 3.0 2.5 1.5 2.5 1.0 0.5 2.5 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 3.0 1.0 1.5 3.5 2.0 0.5 0.5 1.5 1.5 1.0 0.5

注意：被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。

其录用人员的平均分数是：

（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7

四、员工任务的指派法（匈亚利法） （重点掌握）

在应用匈亚利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件： 1、员工数目与任务数目相同；

2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化。

（一）匈亚利法的应用实例

假定A单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术任务组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间见下表：

表2-6 各员工完成任务时间汇总表 单位：小时

员工 任务 甲 乙 丙 丁 戊 A B C D E 10 13 3 18 11 5 19 2 9 6 9 6 4 12 14 18 12 4 17 19 11 14 5 15 10 问题：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最少？ 1、以各员工完成各任务的时间构造矩阵一：

矩阵一

?105918?1319612??3244 ??1891217??116141911?14??5? ?15?10??2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得：

6

矩阵二

?50413?71306??1022 ??9038??50813据减去本列数据中的最小数，得矩阵三： 矩阵三

6?8??3?? 6?4??3、检查矩阵二。若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数

?40411?61304??0020

??8036??40811开始画“盖0”线），得矩阵四： 矩阵四

3?5??0?? 3?1??4、画“盖0”线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖（技巧：从含“0”最多的行或列

4 0 4 11 3 6 13 0 4 5 0 0 2 0 0 8 0 3 6 3 4 0 8 11 1

5、数据转换。若含“0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接跳到第七步；若“盖0”线的数目小于矩阵的纬数，则进行转换，其操作步骤是：

（1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值λ，其中λ=1；

（2）将未被“盖0” 线覆盖的所有数减去λ；（3）同时将“盖0”线交叉点的数加上λ。 矩阵五

3 0 4 10 2

5 13 0 3 4 0 1 3 0 0

7

7 0 3 5 2 3 0 8 10 0

6、重复第4步（画“盖0”线）和第5步（数据转换，此时λ=3）。 矩阵六

3 0 4 10 2

5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2 3 0 8 10 0 7、直到“盖0”线的数目等于矩阵的纬数。

矩阵七

0 0 4 7 2

2 13 0 0 4 0 4 6 0 3 4 0 3 2 2 0 0 8 7 0 8、求最优解。对n纬矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系。具体步骤是：

（1）先找只含一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的 “0”打“√”； （2）将带有“√”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“ ×”；

（3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有的行列均含有多个“0” ，则从“0” 的数目最少的行或列中任选一个“0”打上“√”。

其结果如下： 矩阵八

0√ 0× 4 7 2

2 13 0√ 0 × 4 0× 4 6 0√ 0× 4 0√

5

2

1

4

3 2 2

3

0× 0× 8 7 0√

8

由上矩阵可见：甲负责任务A、乙负责任务D、丙负责任务B、丁负责任务C、戊负责任务E，这种配置才能用最短的时间完成所给任务。

表2-6 员工配置最终结果 单位：小时

员工 任务 甲 乙 丙 丁 戊 A B C D E 10 9 6 4 10

第五章 薪酬管理

i

岗位评价方法比较表（重点掌握，P242）

方法 概述 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。 实施步骤 选择评价岗位； 根据工作说明书进行评价、排序。 优点 简单方便，易理解、操作； 节约成本； 有较高满意度。 简单明了，易理解、接受； 避免出现明显的判断失误。 要素的确定富有弹性，适用范围广； 比较简单易行。 缺点 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉； 只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。 不能清晰地界定等级； 岗位之间的比较存在主观性，准确度较低； 成本相对较高。 对要素的判断常带有主观性，使评价的结果受到影响； 要经常做薪酬调查，成本相对较高。 适用企业 规模较小、生产单一、岗位设置比较少的企业。 排列法 分类法 将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。 确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。 岗位分析并分类； 确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进行定义； 选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位； 确定报酬要素； 确定各代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资； 将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗各岗位的差别明显的企业或共部门和大企业的管理岗位。 适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业。 因素比较法 9

位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。 确定关键影响要素； 选择评价标准和分配权重； 对各要素划分等级并给予分值； 进行评分并最后加总。 能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响； 可以根据情况对要素和权重进行调整； 易于理解接受。 要素的选择及权值的分配带有主观性； 方法的设计比较复杂；企业的对管理水平要求较高； 工作量大，较为费时费力，成本相对较高。 适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。 评分法

人工成本核算

(一)核算人工成本投入产出指标 (熟悉)

1、销售收入(营业收入)与人工费用比率

销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收人)需投入的人工费用（即人工成本）的概念。其计算公式为：

人工费用/员工人数 薪酬水平 人工费用比率=人工费用/销售收入= =

销售收入/员工人数 单位员工销售收入

2、劳动分配率

劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额，即企业人工

费占企业增加值的比率。其计算公式为： 人工费用 劳动分配率=

增加值（纯收入）

人工费用 增加值 人工费用 人工费用比率=

= × = 附加价值率×劳动分配率

销售收入 销售收入 增加值

10

(二)、合理确定人工成本的方法(熟悉，P258)

1、劳动分配率基准法

劳动分配率基准法是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本(或费用)，推算出所必须达到的目标销售额；或者根据一定的目标销售额，推算出可能支出的人工成本及人工成本总额增长幅度。

合理的人工费用率 = 人工费用÷销售额

净产值 人工费用

= ×

销售额 净产值

= 目标附加价值率×目标劳动分配率

即由 人工费用÷销售额 = 目标附加价值率×目标劳动分配率，得出：

销售额 = 目标人工费用÷(目标附加价值率×目标劳动分配率)

（1）可用：目标人工费用(也称计划用人费)和目标附加值率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划销售额)。 〔例1〕 假设某公司目标附加价值率 (即目标净产值率)为40%，目标劳动分配率为45%，目标人工费用为2600万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少? 解：目标销售额 = 目标人工费用÷人工费用率

= 目标人工费用÷（目标净产值率×目标劳动分配率） = 2600÷（40%×45%）= 14444.44（万元） （2）运用劳动分配率还可以求出合理薪资的增长幅度

具体办法是：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并进而计算出薪资总额的增长幅度。

〔例2〕 某公司上年度人工成本为2382万元，净产值（即附加值）为8780万元，本年度确定目标净产值为10975万元，目标劳动分配率同上年，该企业本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率多少?

解：上年度劳动分配率 = 2382÷8780 = 27.13% 目标劳动分配率同上年，则：

目标劳动分配率=目标人工费用÷目标净产值

11

即：27.13% = 目标人工成本÷10975 则：

本年的目标人工成本 = 10975×27.13% = 2977.52（万元） 人工成本增长率 = 2977.52÷2382-100% = 25%

即该公司本年度用人费总额为2977.52万元，增长幅度为25%。

2、销售净额基准法

销售净额基准法，即根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。其计算公式为：

目标人工成本 = 本年计划平均人数×上年平均薪酬 ×(1 + 计划平均薪酬增长率)

人工费用率 = 目标人工成本÷目标销售额

目标销售额 = 目标人工成本÷人工费用率

〔例3〕 某公司人工费用率为18%，上年平均薪酬为6600元，本年度计划平均人数为108人，平均薪酬增长25%，本年销售额应为多少?

解：目标人工成本 = 108×6600×(1+25%) = 891000(元) 目标销售额 = 891000÷18% = 495(万元)

12

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ib85.html