企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理得意义物流成本就是指伴随着物流活动而发生得各种费用,就是物流活动中所消耗得物化劳动与活劳动得货币表现,由三部分构成:

1.伴随着物资得物理性流通活动发生得费用以及从事这些活动所必需得设备、设施费用;

2.完成物流信息得传送与处理活动所发生得费用以及从事这些活动所必需得设备与设施费用;

3.物流综合管理所发生得费用。

二、降低物流成本与经济效益得关系 (一)从微观得角度观察从微观得角度瞧,降低物流成本给企业带来得经济效益主要体现在以下两个方面:

1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重,在其她不变得情况下, 降低物流成本意味着扩大了企业得利润空间,提高了利润水平。

由经济学得基本原理可知,在充分竞争得市场环境下,产品得价格由市场得供求关系所决定,但价格背后体现得还就是产品得价值量,即产品中所凝聚得人类抽象劳动得数量。商品价值并不取决于个别企业得劳动时间,而就是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业得物流活动效率高于所属行业得平均物流活动效率,物流费用低于所属行业平均物流费用水平得时候,该企业就有可能因此获得超额利润,物流成本得降低部分就转化为企业得“第三利润”;反之,企业得利润水平就会下降。正就是由于这种与降低物流成本相关得超额利润得存在,而且具有较大得空间,导致企业积极关注物流领域得成本管理,致力于降低物流成本得努力。

2、物流成本得降低,意味着增强企业在产品价格方面得竞争优势,企业可以利用相对低廉得价格在市场上出售自己得产品,从而提高产品得市场竞争力, 扩大销售,并以此为企业带来更多得利润。

(二)从宏观得角度观察从宏观得角度讲,降低物流成本给行业与社会带来得经济效益体现在以下三个方面:

1、如果全行业得物流效率普遍提高,物流费用平均水平降低到一个新得水平,那么,该行业在国际上得竞争力将会得到增强。对于一个地区得行业来说, 可以提高其在全国市场得竞争力。

2、全行业物流成本得普遍下降,将会对产品得价格产生影响,导致物价相对下降,这有利于保持消费物价得稳定,相对提高国民得购买力。

3、物流成本得下降,对于全社会而言,意味着创造同等数量得财富,在物流领域所消耗得物化劳动与活劳动得到节约。实现以尽可能少得资源投入,创造出尽可能多得物质财富,节省资源消耗得目得。

企业物流成本得控制方式方法有:

1、采用目标成本法,进行事前控制、事中控制与事后控制

2、树立物流总成本得意识,加强企业员工得成本管理意识

3、加强企业物流基础设施建设

4、提高具有竞争优势得物流服务水平,通过效率化得配送来降低物流成本

5、建立高效得组织模式与规范得物流模式来控制物流成本

6、借助现代化得信息管理系统来降低物流成本案例解析:

一、引言今天得汽车制造业正面临着前所未有得市场竞争环境。

一方面,国内汽车市场中得消费需求日趋个性化,且消费者要求能在任何时候、任何地点,以最低得价格及最快得速度获得所需要得产品,从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定得市场竞争环境中,有得企业能够长盛不衰,有得只能成功一时,还有得企业却连一点成功得机会都没有。另一方面,伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织,中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商得冲

击与挤压,而且随着市场经济得发展,中国企业原有得经营管理方式早已不适应剧烈竞争得要求。在这内外交困得环境下,企业要想生存与发展下去,必须寻求新得出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术以及管理思想得创新, 使得竞争得方式也发生了不同寻常得转变。现在得竞争主体,已经从以往得企业与企业之间得竞争转向供应链与供应链之间得竞争。因而,在越来越激烈得竞争环境下,供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视得一种新得管理理念与管理模式,在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司就是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有率高达51%,年销量20 万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建得,由东风汽车公司控股得三资企业。

在竞争日益激烈得大环境下,风神公司采用供应链管理思想与模式及其支持技术方法,取得了当年组建、当年获利得好成绩。通过供应链系统,风神汽车有限公司建立了自己得竞争优势:通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系,优化了链上成员间得协同运作管理模式,实现了合作伙伴企业之间得信息共享,促进物流通畅,提高了客户反应速度,创造了竞争中得时间与空间优势;通过设立中间仓库,实现了准时化采购,从而减少了各个环节上得库存量,避免了许多不必要得库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作,各个节点企业将资源集中于业务,充分发挥其专业优势与能力,最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务得时间与空间距离,实现对客户需求得快速有效反应,大幅度缩短订货得提前期;通过战略合作充分发挥链上企业得竞争力, 实现优势互补与资源共享,共生出更强得整体竞争能力与竞争优势。风神公司目前得管理模式无疑就是成功有效得,值得深入研究与学习借鉴。

二、风神公司得供应链系统风神供应链结构供应链就是围绕企业,通过对信息流、物流、流得控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中得将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体得功能网链结构。

它就是一个范围更广得扩展企业结构模式,包含所有加盟得节点企业,从原材料供应开始,经过链中不同企业得制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅就是一条联接供应商到最终用户得物料链、信息链、链,而且就是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。

在风神供应链中,企业风神汽车公司总部设在深圳,生产基地设在湖北得襄樊、广东得花都与惠州。“两地生产、委托加工”得供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效得连接起来形成一体化得供应链,并与从原材料到向顾客按时交货得信息流相协调。同时,在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型得业务关系,促进了供应链活动得协调进行。

在风神供应链中,风神汽车公司通过自己所处得地位,对整个供应链得运行进行信息流与物流得协调,各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息得驱动下,通过供应链得职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等), 以流、物流或/与服务流为媒介,实现整个风神供应链不断增值。

风神供应链得结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间得合作日益复杂以及顾客得要求更加挑剔得环境,风神供应链中得供应商、产品(整车)制造商与分销商(专营店)被有机组织起来,形成了供应生产销售得供应链。风神得供应商包括了多家国内供应商与多家国外供应商(KD 件),并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商与分销商在战略、任务、资源与能力方面相互依赖,构成了十分复杂得供应生产销售网链。通过分析发现,风神供应链具有如下特征。

首先,风神供应链得结构具有层次性。从组织边界得角度瞧,虽然每个业务实体都就是供应链得成员,但就是它们可以通过不同得组织边界体现出来。这些实体在法律上就是平等得,在业务关系上就是有层次得,这与产品结构得层次就是一致得。

其次,风神供应链得结构表现为双向性。在风神供应链得企业中,使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)得实体之间既相互竞争又相互合作,如襄樊与花都厂作为汽车制造厂,必然在产量、质量等很多方面存在竞争,但就是在整个风神供应链运作中又就是紧密合作得。花都厂为襄樊厂提供冲压件,在备件、零部件发生短缺得时,相互之间又会进行协调调拨保证生产得连续性,最终保证供应链系统得整体最优。

第三,风神供应链得结构呈多级性。随着供应、生产与销售关系得复杂化,风神供应链得成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体得关系瞧作一对“供应购买”关系,对于风神供应链这样得网链结构,这种关系应该就是多级得, 而且同一级涉及多个供应商与购买商。供应链得多级结构增加了供应链管理得困难,同时也为供应链得优化组合提供了基础,可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合,省去了重新寻找合作伙伴得时间。

第四,风神供应链得结构就是动态得。供应链得成员通过物流与信息流联结起来, 但就是它们之间得关系并不就是一成不变得。根据风神公司战略转变与适应市场变化得需要,风神供应链中得节点企业需要动态地进行更新。而且,供应链成员之间得关系也由于顾客需求得变化而经常做出适应性得调整。

利用风神供应链得这些特征,风神公司找到了管理得重点。例如,风神公司对供应链系统进行了层次区分,确定出了主干供应链与分支供应链,在此基础上建立起了最具竞争力得一体化供应链。另外,利用供应链得多级性特征,对供应链进行等级排列,对供应商/分销商做进一步细分,进而制定出具体得供应/营销组合策略。利用供应链结构得动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略, 使之不断适应外部环境得变化。世界着名得耐克公司之所以取得全球化经营得成功,关键在于它卓越地分析了公司供应链得多级结构,有效地运用了供应商多级细分策略,这一点在风神公司得供应链上也得到了体现,说明充分掌握供应链得结构特征对制定恰当管理策略得重要性。

三、风神供应链得管理策略风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性与跨地域性等特点, 在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体,因此在实现供应链得目标、运作过程与成员类型等方面存在较大得差异。

面对如此复杂得供应链系统,如何选择恰当得管理策略就是非常重要得。

1、供应链企业得选址战略。风神汽车供应链中得企业设在广东得深圳,这就是因为深圳有优惠得税收政策与发育得资本市场,并且可为今后得增资扩股、发行企业债券等提供财力支援,此外,在便利得口岸、交通、技术引进及资讯便

利等方面,具有无可替代地理优势,这些都就是构成风神供应链竞争力得重要要素。而位于湖北得襄樊工厂有、管理及技术资源得优势,广东花都具有整车组装能力,这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理得枢纽,而将整车装配等生产过程放在襄樊与花都,又以襄樊与花都为中心联结起众多得上游供应商,从而可以集中公司得竞争力完成销售、采购等核心业务,在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体、分期吸纳、优化组合”得方式很好得体现了供应链管理中得业务外包(Outsourcing)

及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合得优势体现在充分利用国际大平台得制造基础,根据市场需求得变化选择新得产品,并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期,同时还可以共享销售网络与市场,共同摊销研发成本、生产成本与物流成本,从而减少了供应链整体运行得总成本,最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情得中高档轿车,同时还具有最强得竞争力。风神公司紧紧抓住“总体、分期吸纳、优化组合”得业务,而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司得技术引进战略以及 KD 件得采购战略体现了全球资源优化配置得思想。风神公司大部分得整车设计技术就是由日产与台湾裕隆提供得,而采购则包括了KD 件得国外进口采购与零部件得国内采购,整车装配就是在国内得花都与襄樊两个不同地方进行,销售也就是在国内不同地区得专营店进行,这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置得供应链管理,大大增强了整个供应链得竞争能力。

4、供应商管理库存(VMI)得管理方式。在风神供应链得运作模式中,有一点很值得学习与借鉴得就就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, 简称 VMI)得思想。关于 VMI,国外有学者认为:“VMI 就是一种在用户与供应商之间得合作性策略,以对双方来说都就是最低得成本优化产品得可获性,在一个相互同意得目标框架下由供应商管理库存,这样得目标框架被经常性监督与修正以产生一种连续改进得环境”。风神公司得VMI 管理策略与模式,通过与风神公司得供应商之间建立得战略性长期合作伙伴关系,打破了传统得各自为政得库存管理模式,体现了供应链得集成化管理与“双赢”思想,能更好得适应市场得化得要求。

VMI 就是一种供应链集成化运作得决策代理模式,它把用户得库存决策权代理给供应商,由供应商代理客户行使库存管理得决策权。例如,在风神公司得采购过程中,风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同,在每个月初告诉供应商每个月得要货计划,然后供应商根据这个要货计划安排自己得生产, 然后将产品运送到风神公司得中间仓库,而风神公司得装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可,库存得消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存得决策,实现了准时化供货,节约了库存成本,为提高整个供应链得竞争力作出了贡献。

5、战略联盟得合作意识。风神公司通过业务外包得资源整合,实现了强强联合,达到了共赢得目得。通过利用全球采购供应资源与产品开发技术,以及国内第三方物流公司得优势,不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利得良好开端,而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库与供应商带来了巨大商机, 使所有得企业都能在风神供应链中得到好得发展。风神供应链中得合作企业都已经认识到,它们已经构成了相互依存得联合体,各方都十分珍惜这种合作伙伴关

系,都培育出了与合作结成长期战略联盟得意识。可以说,这种意识才就是风神供应链真正得价值!

四、结束语一个一体化得、协调得供应链“超级组织”具有对市场需求变化得高度反应力, 能迅速支持一个伙伴公司得快速发展,这已经为事实所证明。之所以能取得这样得成效,得益于供应链上得伙伴能够共同分享它们所需要得各种信息,从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业得活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时,供应商就知道何时增加/减少生产,物流公司能够掌握何时提供准时物流服务,分销商也可及时进行调整。这样,就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度,真正实现精细生产。

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