文件一 九合顾问薪酬及绩效管理体系咨询产品手册

九合顾问对薪酬、绩效管理的认识

机密文件，仅供客户使用，严禁翻印

目前中国企业在薪酬管理存在的如下普遍问题九合顾问认为，目前的中国企业，在薪酬管理上，普遍存在着以下问题：1、薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提 升空间。主要表现在： (1)缺乏明确的薪酬理念，比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。 (2)对核心员工(对公司战略有贡献的)的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的 核心竞争力。 (3)对公司长期有贡献的战略性项目(如：文化生根、员工能力提升)无法得到激励制度的牵引。2、薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现 在： (1)由于考核缺乏量化，考核结果的无法运用到薪酬分配中。 (2)薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好的员工在年度工资调整上基本上没有通道， 一些老员工多年薪 酬没有调整。 3、薪酬体系：没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在： (1) 整个公司的薪酬策略、制度零散，不统一，所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。 (2)没有明确的调薪政策。 (3)薪酬管理一般放在财务部，无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。 (4) 激励措施有限单一，在非物质激励严重不足。 4、 薪酬的竞争性不足 ： 关键职位的薪酬缺乏竞争力，导致人才流失严重。薪酬的公平性不足，主要表现 在： (1)职位设有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。 (2) 薪酬确定没有基于绩效与能力。 (3)很多新招的管理人员实行的是谈判工资，并且往往比老员工的工资更高，这对老员工的冲击很大，降低 了薪酬的公平性。1

目前中国企业在绩效管理存在的如下普遍问题九合顾问认为，目前的中国企业，在绩效管理上，普遍存在着以下问题：1、没有建立起部门和个人的KPI 2、缺乏科学的绩效管理流程和方法。 3、制定KPI主要依据部门的职责及个人经验，与战略没有形成关联 4、制订的指标比较空虚，难以量化，“指标不应是一两个人坐在那里想出来的，要系统思考、一定 要理顺思维” 5、目标值太高，未考虑现状，可行性不够，“年度计划的目标太高了，如合格率目标90%,实际上只 有80%” 6、单纯扣罚式的考核机制，导致员工的不满 7 、缺乏数据基础和统计系统，考核数据收集不准、不齐，不知道如何评分 8、绩效考核未与薪酬有效挂钩，“不管进步也好，退步也好，绩效考核还是一个样,做好做

坏一个样” 9、考核流于形式 10、将绩效管理等同于绩效考核，没有把绩效管理看成一个绩效计划-辅导-考核-反馈、结果运用 的过程 11、公司缺乏绩效管理的基础-绩效管理没有与运营管理相结合，没有与计划和预算管理流程相结合 12、缺乏等级区分和比例控制 13、管理者缺乏绩效管理理念和技能 14、考核缺乏重点 15、缺乏绩效分析、缺乏绩效沟通 16、考核低等级向新员工集中

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九合顾问对薪酬管理的观点 薪酬体系能支持公司战略的实施。在薪酬设计中，着重解决四个方面的问题：谁创 造了价值？创造了多少价值？价值分配量值？价值分配的形式？而其中谁创造了价值与 创造了多少价值都是相对于对公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来牵引公司战 略的实现。 薪酬体系能强化公司核心价值观。在薪酬设计中通过薪酬与绩效联联动，强化公司 以绩效为导向的文化。牵引员工关注绩效，使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。

薪酬体系能培育和增强企业的核心竞争力。通过建立技能薪酬、岗位薪酬与员工职 位生涯发展相结合，促进员工技能不断的提升，从而提升公司的核心竞争力。 九合顾问结合多年的咨询实践，深入研究国际薪酬管理发展的趋势，在中国企业创 造性地提出了“基于战略、文化、核心竞争力”的薪酬体系的设计，并针对企业不同的 发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，系统构建企业的薪酬管理体系。

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九合顾问在绩效管理上的观点 绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业人力资源管理系统的核心 中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理 乃至战略管理的过程。 绩效管理就是将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工，并通过部门和 员工的努力实现目标。绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成，前 者也称为组织绩效管理，后者也一般称为员工绩效管理。 绩效管理是战略的演绎与执行系统。企业战略目标转换为可衡量的业绩目标， 并落实到各级部门；通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者实现经 营和战略目标。“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI” 是常用的业绩管理工具。 九合顾问结合多年的咨询实践，深入研究国际绩效管理发展的趋势，在中国 企业创新性地提出了“标杆基准法”、“成功关键因素法”、“鱼骨图分析法” 等绩效管理模式，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等， 从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩

效指标体 系与考核方式，系统构建企业的绩效管理体系。

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九合顾问对绩效薪酬体系的解决思路

九合薪酬解决方案 薪酬战略设计 薪酬体系理念梳理

九合绩效管理解决方案 公司战略、业务流程、梳理 KPI指标体系设计 (KPI管理办法)· 公司级KPI确定· 部门级KPI确定 · 将部门KPI分解到职位，形成职位KPI

薪酬设计原则提炼现有薪酬数据分析 薪酬模式选择 基于职位评估的薪点表的设计 各类人员薪酬结构设计 工资调整机制设计 自助式福利设计 基于战略的中长期激励设计 确定薪酬管理制度

绩效管理制度 流程设计 绩效合同或绩效计划评估表辅导 绩效管理方案培训 绩效管理方案实施辅导

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九合薪酬及绩效管理体系的价值薪酬管理的价值1、系统性——结合公司战略与目标、组织及 流程、考核与激励、能力发展及培养，系统考 虑和设计薪酬体系

绩效管理的价值1、系统性——结合公司战略与目标、组织及流程、 薪酬与激励、能力发展及培养，系统考 虑和设计 2、针对性——针对企业实际存在的绩效管理问题， 提出有效的绩效管理方案 3、可操作性——提供容易领会和掌握的绩效管理 方法和技巧

方案价 值

2、针对性——针对企业实际存在的薪酬管理 问题，提出有效的酬薪管理方案 3、可操作性——提供容易领会和掌握的薪酬 管理方法和技巧 1、转移职位梳理、职位评估、各类人员薪酬 设计等方法

过程价 值

2、帮助推动HR部门和业务部门推动薪酬管理 方案实施 3、培养专业的薪酬管理人员

1、转移绩效指标设计、绩效目标及计划制定等方 法 2、帮助推动HR部门和业务部门推动绩效管理方 案实施

无形价 值

1、引进先进的薪酬管理理念和思想，并在形 成共识2、帮助避免薪酬管理常见误区

1、引进先进的薪酬管理理念和思想，并在形成共 识2、帮助避免薪酬管理常见误区

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九合顾问对客户需求的理解客户的需求 结合公司整体发展思路，

九合顾问的支持基于九合顾问的成熟咨询经验和科学管理模 型，以及对客户的全面管理诊断，为客户提 出有针对性、可操作的组织与职位设臵优化 及编制建议，并帮助客户完善职位说明书体 系，建立合理的职位级别矩阵

对目前的组织与职位体系 进行梳理，完善职位说明 书，在此基础上进行职位

评估，明确各个职位对公司的贡献和价值 针对目前薪酬体系中出现的种种突

遵循科学化的整体薪酬体系设 计流程，为客户量身设计出一 套激励重点突出、结构合理、 水平适当、动态可控的薪酬管 理体系

出问题运用科学的

方法和工具，借鉴 行业先进经验，改革薪酬管理系统， 使薪酬和公司利益、员工贡献以及员

工发展等相结合。 依据客户的经营管理目标，完

明确符合客户战略规划和业务特 点的业绩管理思路，提供切实可 行的业绩管理工具，优化业绩管 理体系

善业绩指标体系，建立科学合 理的绩效管理体系

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九合顾问对薪酬及绩效管理项目咨询效果的认识及拟采取的应对措施借鉴先进 立足长远借鉴国内外先进管理理念和管理经验，帮助客户整合人力资源管理体系，促进各项人力资源管 理制度的系统化，同时综合考量行业的发展趋势以及客户的发展阶段特征，方案立足长远，符 合客户当前及长远发展需要。

战略导向 定制化服务

九合顾问在方案的设计中将特别注意结合行业特点尤其是客户战略规划要求、发展阶段特点、 企业特色，设计客户化定制方案。

全面考虑 确保可操作性

九合顾问将充分考虑客户目前的管理基础以及文化氛围，使方案实现更易推行、激励效用高以 及员工接受程度高的特点。

配合对接 满足信息化要求

现代企业的经营已经离不开信息化的技术，而发行投资行业更是一个信息密集的行业，更加需 要强有力的信息系统支撑。九合顾问在咨询过程中会充分考虑方案本身的信息化程度，并与软 件公司积极配合，实现设计方案与e-HR系统的有效接口。

理念宣贯 化解可能阻力

通过项目设计过程中大量的各层次范围的培训以及实施过程中的理念灌输，帮助客户员工意识 到推行方案给企业和个人带来的益处。

统筹规划 分步实施

采用方案整体设计，分阶段覆盖的方式推进实施。在此过程中，九合顾问将为客户培养职业人 力资源管理团队，并进行知识与工具的转移，辅导人力资源管理的同事掌握九合所采用的策略 工具，以确保方案实施的连续性。

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九合顾问将从系统的角度全面思考并解决客户所面临的问题…企业文化

股 东 行 为

产权结构

企业愿景

治理结构

文 化 变 革

组 织 行 为

经营目标

企业战略 业务流程 人力资源战略

组织结构及部门职能

组 织 变 革机 制 变 革 人 员 变 革为咨询涉及到的内容

职位管理

业绩管理

个 人 行 为技 术 支 持

能力模型

薪酬管理

人员配臵

人才管理

企业管理信息系统

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项目内容、实施方法和预期效果

机密文件，仅供客户使用，严禁翻印

业绩管理体系优化工作内容概述九合顾问将通过与客户相关管理人员的有效沟通，相互理解并 确定符合客户战略规划和业务特点的业绩管理思路以及业绩管 理的重点内容，提供切实可行的业绩管理工具，并优化客户的 业绩

管理体系方案，其间会穿插必要的培训及沟通。 主要活动建立关键业绩指标体系：九合顾问将完成各部门的业绩指标词典 的编写，并在实施阶段指导、审核由客户相关人员完成实际考核指 标的选择。

九合顾问的工作成果《关键业绩指标库》 基准职位《业绩合同汇编》 《业绩管理手册》 业绩管理培训

客户提供的支持

现有业绩管理办法 确定设计范围与对象 确定基准职位 提供相关资料和信息 确认九合顾问的工作成果

业绩合同的设计：九合顾问将提供职位业绩合同的模版，并完成 基准职位的业绩合同，在实施环节指导客户的相关人员完成各职位 的业绩合同编写。

撰写业绩管理手册：九合顾问通过业绩管理手册明确客户业绩管 理的组织形式，业绩评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键业 绩指标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键业绩指标流程， 设计业绩合同制定流程。

工作时间

20个工作日

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业绩指标设计

I.关键业绩指标(KPI)即用来衡量评估对象工作业绩表现的具体量化公司战略 指标,是对工作效果最直接的衡量方式

II.工作目标设定(GS) 是由主管领导与员工在业绩计划时共同商议确 企业经 营业绩 计划是 自上而 下的公司业绩指标

部门关键业绩指标

员工将 企业与 部门的 目标融 入个人 业绩计 划之中

定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主 管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一 些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况 的考核方法

员工业绩计划 关键 业绩指标

业绩管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自 下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体业 绩指标落实到每个员工，而将每个员工的业绩指标连接起来能 够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标

员工业绩计划的 “两个载体”工作目标设定

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业绩指标设计：仓库经理权重 工作目标 关键业绩指标 考核标准 数据 提供者 收集频次

举例

30%

保证仓库数据的 准确性 加强部门成本控 制，严格管理各 项费用开支 保证仓库物流的 安全、完整 保证配送的及时 保证相关报表准 确及时 提高所属人员的 整体素质

仓库数据准确率

小于千分之一 ***万元/年或将年目标分 解到月，1+(计划数-实 际数)/计划数 每出现一起不及时或不准 确，扣除权重1%,扣完为 止 出现一起配送不及时，扣 除权重*%,扣完为止 每出现一起不及时或不准 确，扣除权重1%,扣完为 止 完成率95%以上，每低1%, 扣除权重2%,扣完为止

公

司财 务部 公司财 务部 质量部 综合部/ 公司财 务部 综合部/ 公司财 务部 人力资 源部

月度

10%

成本费用支出总额

月度

15%

仓储不良率

月度

10%

配送及时率 报表及时性与准确 率 所属人员培训计划 完成率

月度

10%

月度

5%

季度

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业绩指标体系的管理流程确立关键业绩指标流程部门/角色 综合管理部业绩管理小组开始 熟悉公司的战 略规划和业务 目标 熟悉公司的业 务规划 年度计划 方案 把战略目标 转化为KPI

举例相关部门负责人与综合管理部业绩 管理小组一起确定 本部门的KPI 与本部门成员沟 通，使相关人员 都清楚部门的KPI 是 否 是否取得共识? 提出不同方案 参考标准： 1. 部门考核期计划 2. 业绩管理表格

业绩管理委员会(高层)

公司战略 规划

拟定初步的 KPI并于相关 负责人讨论

分析业务流程

制定初步业绩 目标

将各部门的 KPI汇总并 将其纳入业 绩管理系统

是

是否取得共识?

与各部门负责人 进行讨论及确认 为每个部门制作 一份用于填报KPI 考核情况的表格 将业绩考核表格发 给各部门负责人 将全部KPI汇总， 报人力资源负责 人审核 制定行动方案

否 在直属领导和综合管理 部业绩管理小组参与的 情况下召开会议，最后 确定KPI憇 签定业绩目标协议 审核

将协议送综合 管理部业绩管 理小组

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业绩合同的实施过程举例业绩合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同

每半年对合同进行滚动 式的修改

1. 制定业绩合同

根据每半年度业绩 评估结果决定合同 受约人该半年期的 业绩奖金额度

3. 业绩 考核及 奖惩 业绩评估

2. 监督 、评议业 绩合同

每半年评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案

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设定业绩目标的实操流程10月下旬 12月初 可行性分析与目 标达成分析 二周 确定业绩目标值 最终确定 行动计划 三周 12月底

举例

传达公司对目 标的期望二周 总经理 业务部主管 起始点

二周

小组领导

我们应该完成的 目标是什么？

我们是否可以完 成期望？

我们可以就怎样的 目标达成共识？

我们为完成目标 该怎么做？

各人

目标

基于公司总 经理的期望 订立初始目 标

发现与目标存在 的差距，确定目 标的可行性

确定可以完 成的挑战性 目标

制定完成目标 的行动计划

沟通会达成共识会

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业绩合同受约人姓名： 部门： 职位： 连锁经营公司 发约人1 姓名 职位 签名 发约人2 姓名

举例

合同有效期：受约人签名： 日期： 业绩指标 连锁经营净利润 市场份额 大客户满意度 部

门内部管理 业务创新 部门人员的培养 权重 30 20 15 15 10 10

职位签名 单位 万元 % 基本目标 挑战性目标 实际完成 考核分数

*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变

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业绩评估结果的运用模型

交流 定义职位STILLINGSINDEHAVER STILLING NIVEAUTotalt Delansv ar Bid rag end e

投入目标设定 监控业绩表现STILLING V艷T DATO AKTIVITETSPLANER豮o no misk e rammer Ressou rcer Tid sfrister

激励审核、评估结果STILLINGSINDEHAVER RESULTATERIf鴏g e ansv arso mr錮et

DATOSTILLINGSINDEHAVER

M臠S芓NINGSTILLING DATO

STILLINGSINDEHAVER INDIVIDUELLE M 臠

STILLING KOM M ENTAR

DATO PR芐TATIONS VURDERINGPoin ts = V鎔t * Pr鎠tatio ns n iv eau Pr鎠tatio ns n iv eau

PR芐TATIONSVURDERINGSTILLINGSINDEHAVER STILLING DATO

STILLINGSBESKRIVELSEORGANISATION STILLINGSBETEGNELSE RAPPORT TIL HOVEDF ORM臠 AFDELING STILLINGSINDEHAVER FORESATTE DATO ACCEPT ACCEPT

ANSVARSOM R臘EROversk rift Ran go rd en Ansvar, for a t n hv ilke resu ltater

M 臠EKRITERIERKvantitativ e Kvalitative

F ORRETNINGSVILK臨

EKSTERNE POSITIVE

If鴏g e ansv arso mr錮et Kvantitativ e Kvalitative

RESULTATER HISTORISK PR芐TATIONSNIVEAU INDEV芌ENDE 臨S PR芐TATION

5

4

3

2

1

Pr鎠tatio ns p oin ts

錼 錼

5 5 5 5 5

4 4 4 4 4

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

1 1 1 1 1

5

4

3

2

1

(Hvorfor stillingen eksisterer, inden for hvilke rammer og med hvilke form錶

NEGATIVE5 4

Pr鎠tatio ns n iv eau3 2 1

錼 錼 錼

Pr鎠tatio ns p oin ts

5 = Yd erst tilfredsstillend e 4 = Overg錼 forv entn in g er 3 = Op fyld er fo rv entn ing er 2 = Forb ed ring n鴇v en d ig 1 = Uaccep tab elt

INTERNEDIMENSIONER OG RAMMER F inansielle Enhedens oms鎡ning

POSITIVEIkke finansielle Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Direkte ledelse, antal Kategori Ledere Specialister Andre5 4

Pr鎠tatio ns n iv eau3 2 1

KOMMENTARER MEDARBEJDERS KOMMENTAR LEDERENS KOMMENTAR

Pr鎠tatio ns p oin ts

NEGATIVEPr鎠tatio ns n iv eau5 4 3 2 1

NETV芌 K AF RELATIONER EKSTERNE INTERNE EKSTERNE

ORGANISATIONENS M臠 LANG SIGT INDEV芌ENDE 臨

Pr鎠tatio ns p oin ts

Pr鎠tatio ns n iv eau5 4 3 2 1

Pr鎠tatio ns p oin ts

Pr鎠tatio ns n iv eau5 4 3 2 1

AF TALTE P R芐 TATIONSF ORBEDRINGSAKTIVITETER

Pr鎠tatio ns p oin ts

Pr鎠tatio ns n iv eau

MINIMUM VIDENKRAV UDDANNELSE JOBRELEVANT ERFARING

5

4

3

2

1

Pr鎠tatio ns p oin ts

Pr鎠tatio ns n iv eau5 4 3 2 1

SPECIELLE KRAV FORRETNINGSFORST臙LSE

Pr鎠tatio ns p oin ts

Medarbejders anerkendelse

Lederens godkendelse

Chefens godkendelse

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Printdato: 12/8/95

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100 %

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To tale Pr鎠tatio ns p oin ts Pr鎠tatio ns n iv eau

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薪酬固定薪酬 长短期激

励

组织结构

组织效率

适应

发展战略

双赢

个人发展

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/i8hi.html