执行力培训课程大纲

正确理解企业员工执行力问题：

作为一名企业员工，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。然而，假如

你认真观察一下，会发现许多企业在培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。在领

导人眼中，许多战略计划没有得到有效的落实，问题的关键在于属下的执行力不强。而执行力不强，

通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。很明显，这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑

执行问题。这本身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只是下属的问

题。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以

及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营

及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑

战的机制。

在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行

的现象屡见不鲜。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会

简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错

误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。作为领导人需深入

了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找

到合适的岗位人才。在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略

目标是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段，

组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得

到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。这些流程就是常说的执行力三流程：战

略流程、运营流程、人员流程。

执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。如果

总结到领导者的基本行为可以概括为：（1）让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。（2）深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。（3）以坦诚精神、透明度和声望，建立别

人对自己的信赖感。（4）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和

帮助他们树立自信心的机会。（5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。（6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。（7）敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。（8）懂得激励。

当然，它并非一门高深的学问。它非常直接，以实事求是为基础，前提是领导人必须参与到日

常运营当中去。与其说执行力从员工开始，不如从领导层开始，这样的执行力才能更持续，才能真

正才为企业的核心竞争力。

打造中层执行力抓好三个核心：

没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。要

想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。

人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营

没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越

积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是

无法让人员得力与战略落地。

健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而

不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成

本”，而是你为了更好回报的投资而已。当然还包括为你人才提供舒适的工作环境与积

极的职规划等。总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。

任何执行首先要有正确的战略，这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或老

板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。所以，公司的战略

问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。在真正讨论战略问

题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻意涉

足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。在制定战略时，不能只有长期的目标，

必须有详尽的短期计划。且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与调整。当然，这

种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。

运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。

这当中包括了企业关键的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。美国

哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。

从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用对的人。

人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，

而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。总之，这三项流程彼此连结，

相互依赖。

首先做正确的事：

在企业执行力的讨论中，出现过这样一种声音：良好的战略实施可以克服不良的战略。根

据我的经验，这种情况极为少见。通常不良的战略将产生不良的结果，糟糕的战略会引起重大

的挫败感，让夜以继日的经理们感到愤怒与郁闷。事实也如此，一切从正确的战略开始，执行

首先做正确的事，然后，把事做正确。什么是“好的”战略？什么是“坏的”战略呢？在制定

战略计划的过程中应该注意些什么呢？当然，所谓正确的事首先得与团队的执行力挂钩，意思

是事情是否正确有一顶关键指标即是否与团队的执行能力相匹配。这就要求公司在战略制定上

需要有扎实的制定过程和清楚的、有的放矢的战略，清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和

实施工作的相关方法。

对于公司一级战略，必须制定可靠的战略与推动公司发展的财务决策，包括公司现

金产生者与现金使用者的全面分析。在资源分配上必须考虑到公司领导人与股东们愿意承担风险的程度。如果制定过程问题丛生或构思不当，就会对战略实施产生许多不利影响。我们必须考虑相关因素的影响。首先，具有一定的市场份额将有利于战略实施工作。因为它会使客户与供应商依赖于你，可以弥补其它方面的不足，国美电器就是一个很好

的例证。另外，进入壁垒也能支持战略执行工作。如果一个行业的特点是各个竞争对手

所提供的商品越来越多，并且这些产品极为相似，那么，实施差异化战略就极为困难，

容易模仿将伤害或摧毁战略实施工作。当公司在制定战略时，如果一开始对自身的竞争

优势认定就是错误的，再好的团队执行也是无济于事。验证前面所说的，必须建立在自

己能力范围之内，而不是建立在这些并不存在的能力上---这就是人们常说的核心竞争力。

为了成功实施战略，必须将长远的战略转化短期经营目标。短期目标才能明确每个

人的责任与业绩指标。战略制定不是拍脑袋，而是系统工程。真正的战略不是一个想法，而是要围绕这个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨，建立每个人的战略目标，且形

成一套切实可行的实施计划，这个实施计划得与相关利益者关联，才产生作用。不少企

业在制定战略时，只考虑到公司的收益与风险，却忽略了执行层的具体利益。公司战略

发生了改变，个人指标也作了调整，却没有改变执行层的激励策略。推行的是公司新战略，实施的却是老的激励措施，必然大大影响战略实施。这个过程都是战略制定的过程，它包括战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。

课程大纲：

课程说明

企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。

本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理

念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。

帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而

达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。

帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的

执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。

参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。

课程大纲：

前言：

1.思考：你顺序是什么？

2.执行力：企业不得不长期关注的主题

3.解读企业执行力问题

4.商界领袖谈执行力

5.什么是执行兵法？

第一部分：铸造执行力的3个要素

一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）

1.员工和企业是什么关系？

2.执行是“我做了吗”？

3.做任务是陷阱、做结果是馅饼

4.做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？

5.九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？

6.如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念

二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）

1.理由源于责任是否锁定

2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任

3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会

4.领导只为结果买单、员工为结果而战

5.4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核

三、要素三：6大执行法则

7.服从法则：以服从为天职

8.目标法则：盯准一只野兔

9.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功

10.速度法则：先开枪再瞄准

11.团队法则：利他就是利已

12.裸奔法则：没有退路就是出路

第二部分：如何提高个人执行力

四、效率做事：管理好时间才能管理好事情

1.为什么人们总说“很忙”？

2.时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪

3.不良时间分配：哪里起火往哪里跑

4.最佳时间分配：永远做重要不紧急的

5.生命守恒：若不是现在，那是何时？

6.时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子

五、乐在工作：做好执行首先经营好自己

1.快乐基因：17个秘密

2.快乐入口一：ABC情绪理论

3.快乐入口二：受益理论

4.快乐入口三：放下理论

5.快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力

六、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障

6.

沟通目的：鼓舞他人的行动 7.

沟

通步

骤

：解馈 8. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 9. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 10. 沟通策略二：如果? 更好?

11. 沟

通

策

略三：

销

售

你（ FAB ） 第三部分：如何提高组织执行力

七、 执行的三个核心流程

13. 人员流程：用对的人 14. 战略流程：做对的事

15. 运营流程：把事做对

八、 组织执行力 8 个误区

7. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 8. 用人不疑、疑人不用； 9. 学谋略多，学规则少； 10.

管理制度变来变去，朝； 11.

制度变

形，

熟

人

环境没

； 12. 管理者没有常抓不懈； 13. 差不多就行； 14. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 6. 战略执

行

失败因； 7. 运用平衡计卡有效执行战略； 8. 战略执行的五个基本步骤； 9. 建

立战

略

执

行

保

。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善

于

激

励

别

人

：

如

何

让

下

属

12. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；

13. 激励菜谱： 4 种不同人格类型的激励；

14. 2 大关键：即时性与创意性；

15. 实战演练：训练你的真诚赞美；

16. 头脑风暴：写下10 种可操作的小激励策略。

十一、做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？

16. 理解教练：教练是什么？

17. 注意事项：如何当好教练？

18. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”；

19. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点；

20. 教导下属：离场管理的7 个步骤。

十二、领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？

15. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力；

16. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？

17. 做事先安人：如何用对人做对事？

18. 修人先修路：如何“修路”提高效率？

19. 育人先育魂：如何善用文化的力量？

培训前反思：

10.企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能

力的高低。您的观点呢？

如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。如果

一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5% 的战略+95% 的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷

同

，

绩

效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得 对却做不对?这是少临最

大的 管理黑洞 --- 我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，、人员更迭

发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也。

企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一造与培

育，你除了足够地去重视，别无它法。另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题 看 企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才评价战略与战术的好

坏，便失去实质意义总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工，它是企 业发展过程中一切。

17. 企业执行力建设的重点或核心是什么？如何评价一个企业执行力强不强？ 多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，来秀的企业文 化。若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执员工的素

质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化 --- 它是一项长期的工程，不 管你接受与否。

评判企业执行力的强键看结果--- 是否实现既定了目标，而非执行过程。结果是评判执行力强 弱的最好标准，也是唯一的标准 --- 不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看 它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，结，没有为企

业创造价值，也就没有结果，那窃 --- 拿了不该拿的钱。所以，企业执行力强不强，并不是看 你工作多努力， 也不是看你愿意加班， 而是你创造了比别人更大的

价

值

。

它

是

执

行

力

的

基

， 失去价值的贡献，谈论执行就意义。

18.领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好领导力与

执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实？能否举例说明？

从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。

它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些

都属领导力的重要范畴。

例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：“尔夫被毒虫所吸也”。结果妻子没有任何反应，就像没听见似的。于是，秀才又大声地重复说道：“尔夫被毒虫所吸也”，妻

子仍然没有什么反应。这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：“老婆子！赶快起来，你老

公被蚊子咬死了”。妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。不难看出：开始时，妻子没有任何行动

皆因为听不懂，甚至以为丈夫梦中吟诗。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。

执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。领导力越强，执行力就强，领导力成就企业的执行力，

而企业执行力是评价领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。

19.导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。

您是如何看待这一问题的？

员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。例如，不分健

全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度

还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。另外，战略的本身

不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹

配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，需要领导

人

的

亲

自参

与

。 把执行的责任直为下属 认为战略与制度执行不好就是下误的。 同时，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。领导应该身 先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力。 20.执行力的关键过文化 影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行的关键。 那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系？应该如何让执行力文深入人心？ 执行力打造来源企业领导人动力， 有什么样的领导人就有什么样的化。《亮 剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是 一种，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队首长或最高长官 的性格和气质决定的他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人，这支部队的灵 魂永在！”的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执 行文化，147 万的情况下，不惜价值把 20 万的冰箱砸掉以此唤醒员工的识要

一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、 二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己道我就 比外国人贱？只配用劣等品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负我们。 从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得 心里流血，才能长点记 性?今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂

?以，要想执行文 化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的现。

一、立刻要回报，穷人心态

（1）每碰到一个机会他们总是看到机会中的困难，总说不！

（2）总想一夜暴富，容易得到的东西决不是有价值的，有价值的东西决不会让你轻而易举得到，奥运会冠军是一夜成名的吗？他们只不过是在比赛中得到了人们对他们训练成绩的肯定而已罢了！《富爸爸商学院》中说，在美国凡中彩票超一百万的，五年后他们的生活还不如以前。

二、不自律

1、不愿改变自己的旧有的思考方式

人

与

人之间最根本的区别就是思考方式的差别， 我们要想成为成， 就必须先改变我们的思考方式， 然后改变我们的行为方式， 做一件事你光看到困难， 你连想都没想能成功， 你会成那不成了奇迹？ 旧有的思考方式：立刻要回报、穷人心态、遇到困难就放弃，持之以恒的力量是无坚不摧的！旧有的行为方式：看电视、喝酒、无牌? ? 2 、喜欢在背后议论别人 这种人被我们称为闲人，对这样的话我们不听不说不传，即便议论的话是对的对你也没一点好处！ 3 、 经常抱怨、极 人不可能是完美的，或多或少的存在缺点，只要不是原则问题，我们要看他们好的一面，更重要的是你不能老是看到别人的缺点，即便你的抱怨是对的，你也不要抱怨，因为成功者绝不抱怨，抱不

成功！ 4 、 拒绝学习、拒绝改变 二 十一世纪这个世界最显著的三个特怔是：速度、多变、危机，我们的对策是：学习、改变、创业，你学的越快你改变的速度越快，你成功的也就越快企 业的竞争其实就是人才的竞争，人才的 竞争就是学习力的竞争。现在是与狼共舞的时代，你要想成功，你首先得成为一条狼！现过五 — 十年有 80% 将 走向破产，你要想成功，你必须学习学习改变 =成功。 三、经常被情右 世界上多少的悲剧、多少的恐惧都人与人之间不能容忍发生的，有些人遇到点事就火冒三冠 成功的五大因素中第一大因素就是能够控制自己的情绪，第二大就是健康，第三是时间管理，四是财务管理，五是良好的人际关系。 处理好人际关系的 关心别人胜过关心自己； 三不三多，即不指责、不抱怨、批评，多赞美、多表扬容； 是善于倾听、善于沟通！无知而热情胜过博 第一种人 ，糊里糊涂，终其一生，日复一日，年复一年，既无目标，也无追求，吃喝拉撒睡之间，头。 第二种人 ，时而清醒，时而糊涂，一会儿雄心万丈一会儿随波逐流，几经起落，最后，自认平 “此生运气太差，如果有下辈子，定当如何如何。 ” 第三种人 除去少不更事和老糊涂两个阶段，在人生阶段，在人生旅程的关键时段始终头脑清醒、目标明确、行动有力。不用多说，大家也知道，他们的生值，也获。 第一种人，我们忽略不计，因为他不想有所成就，谁也

不能强迫他做什么，他也没有改变生命历程的欲望。我们讨论的议题是，第二种人如何进步为第三种人，即帮

助那些想成功的到一个行之有效 的方法。 一生中真正效的时间不多，做事业的黄金时间，基本可以确定为 25-55 岁。 25 岁前是受教育55 岁后，基本上要退出历史

舞台。所以，人生

的

根

本

问

题

可

以

界

定

为

：

用有效的 30 年 时间，获取人生的 资源（时间和精力）是有限的，经不起挥霍，需要科学规划，小到一家公司，大至一个国家，都有十年规划、五年计划和年度计划。 我们一辈子的有效时间大致可以看成 30 年，就是说可6 个五年计划。一般而言，人生轨道有一些规律

第一个五年计划，一般要解决定位问题。我到底是什么样的性格，有什么特长？我想成为什么样的人？哪个行业适合我？我应该再什么位置上发展？

在这个阶段，主要是走向社会，通过实践活动，认识自己和社会。尽快地给自己一个准确合理的定位。

第二个五年计划，要在行业中站住脚，获得一个初始的位置，解决基本的生活问题，有一个安定的心态，逐渐积累各种资源，包括知识、技能、经验和人脉关系等。

第三个五年计划，就要成为单位的骨干、行业的专家，获得较高的位置，有一定实力，可以调动很多资源，找到做事业的感觉。并且淘到第一桶金，房子、车子问题应该全部解决，有成功人士的感觉，并获得社会认可。

到了40岁，进入第四个五年计划。这时候，要上的台阶是从小康到富裕，必须进入社会的精英阶层，在单位中，要进入决策层，在行业中，要有影响力，正是纵横捭阖、呼风唤雨之时。

第五个五年计划中，发展与守成并重，因人而异，有的人高歌猛进，有的人求稳持重。这个阶段基本是把持大政方针，放手让年轻人打拼。

五十而知天命。第六个五年计划到来之际，一般来说，个人的创造力和精力都在走下坡路，以现代社会的节奏，多半到了退位让贤的时候，当然，也有老当益壮之士，不在此例。

四、不愿学习、自以为是，没有归零的心态

中国国民素质与美日等发达国家相差五十年，

第一个指标是工程师、医生所占比例；

第二个是国民教育投资比例；

第三个是国民投入的学习时间，凡是不学习的人都会自以为是，凡是自以为是的人都很难成功。

人学习要经历四个阶段：

不学：不知己不知

学了一点：知之己不知

再学一阶段；知之己知之

最成熟阶段：不知己知之

所以归零的心态对每个人都很重要，一个海绵如不把原来的水挤干，就不可能吸很多的水，谁归零的越快越好，谁就会越能走向成功。

五、判断事物靠直觉，而不是以事实为依据

为?

为?我认

觉：我以

在我们生活中有很多人说话做判断不是事实，而是靠直

六、做事不靠信念、靠人言

承

担责

任，而现实中许

多人就是好为人师，这个世界的人群

中一边

导

人生为自己活着，而不是为别人活着，别人的嘴长在别人的身上，别人想怎么说就怎么说，你管不了，没有人会为自己的错

而

误

的

指

院去。

是5%,一边是95%,5%的成功人士在没有成功之前都被人称为傻子疯子，无线电发明人甚至被当着疯子抬到精

神病

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