物流管理口试（12题）

物流管理口试参考

案例1 A公司的物流运作模式

一、案例分析背景

A公司创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业，其主要产品是鞋类，公司的战略是希望通过快速的市场反应能力和优质的产品不断扩大其市场份额。面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，A公司通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使A公司跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。 一、物流模式演进变革

A公司在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前A公司基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在A公司发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来。

1999年，A公司生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，A公司的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，A公司还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 二、物流运作速度

现代市场的竞争很重要的一点就是对市场的反应能力。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对于一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。

公司库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段不能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的已经有些晚了。公司急切地想在这方面进行改进。 三、物流运作信息至上

在A公司的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。 信息的重要性由此可见一班，为此，A公司设立专职的信息部门，负责收集全国信息。现在的A公司总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时期，每个公公司、每个专卖店也落实卖价负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品信息，并脏时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则第天利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。 二、案例分析问题：

1. 公司最初的有总部控制的物流模式有什么弊端？经过改革后的物流模式能带来什么好处？ 2. 你对公司的库存管理改革有什么好的建议？

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3. “在A公司的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。”谈谈

你对这句话的理解。

4. 如果你是Ａ公司的物流经理，你会怎样制定Ａ公司未来的物流发展战略？简述理由。 三、参考答案 问题1：

1、 总部可能无法准确把握市场的信息，产销不对路。 2、 会有较多的库存产生

1、 订单驱动的管理模式避免了预测带来的不准确性。 2、 降低了库存成本。 问题2：

建立全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、公公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链。这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。 问题3：

1、 信息的传递在物流系统中是至关重要的。 2、 信息的丢失将使整个物流系统无法运行。

3、 为了避免信息的丢失，必须建立高效的信息系统。 问题4：

首先，公司的物流战略必须与公司的战略保持一致。 1、 建立覆盖全国的快速的配送网络体系。

2、 信息技术战略即采用先进的信息技术支持公司的物流网络。 3、 第三方物流战略

案例2 某公司的一体化供应链

一、案例分析背景

A公司是一家日本的汽车制造公司，在全球已经拥有43个国家的73个生产点，向全球超过150个国家的市场供应汽车，并且还拥有一个以50个国家的市场为基础的供应商网络。这种全球性的供应链复杂性，对A公司如何有效的为经销商供给整车和零部件的物流提出了严峻的挑战。

零部件是独立制造的，然后再组装。在A公司的全球供应链中存在两种类型的零配件。第一种是原装配的部件，是由其供应商直接传输给生产整车的制造商以满足每天的生产需要。第二种是备用部件，由相同的供应商供给在北美市场的A公司的汽车零部件供应商。

A公司已经组成了几个任务小组，考察在4个供应链流程中存在的改进机会。任务小组的考察结果有助于形成公司未来的战略方向。 供应商关系的管理

关系管理的日本风格是建立谋求双方长期双赢的联盟关系，这种风格运用在了与所有供应商的关系中。A公司的具体做法是挑选一个OEM供应商作为特定部件的唯一供应商，以便双方长期合作。他同时会给供应商发记分卡，记分卡上标出了哪些地方需要改进和哪些地方需要因时变化。为了部件的分销运营，A公司要精心挑选和管理承运商和供应商。公司保持着对进货和出货运输的控制，以及采用了“核心承运商”的观念来减少所使用的承运商的数量。 利用外部资源/第三方

直到三年前，A公司的所有配送中心都是自己所有和运营。出于对订单准确率和周转时间控制的重要性认识，公司在各个运营点作了详细的调查研究。公司决定着手利用外部资源即采购第三方物流服务来运

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作它的几个配送中心。公司希望利用外部资源增强其在市场上的竞争力。公司的物流经理组建了一个团队着手实施这一项目，但是对于第三方物流供应商的选择是一个头疼的问题，因为承运人的候选名单太多，有第三方物流公司、航空公司、运输企业、铁路公司和航运企业等。 电子数据交换

许多产业都已经接受了使用电子商务作交易，以便减少错误和降低成本，并且提高了服务水平。公司刚刚开始与供应链的伙伴之间发送和接受电子信息。虽然客户发出发票和向一些供应商签订购买订单使用电子工具，已经表明电子数据交换非常方便，但是和承运商之间的签订单和支付流程仍然没有使用电子数据交换，还是使用人工完成。 接收流程

当供应商把货物遇到公司的配送中心时，发票就送到公司并记在应付账上。当接收到货物时，就提货单作出接收报告和准确船运量的检查。接收报告送应付账户管理处，然后把发票和报告匹配起来。如果二者能够吻合起来，就签发支票并通过人工或者电子方式传送给供应商。向承运商的支付流程也是同样的。如果发票和报告有不一致的地方，就要和供应商和承运商进行调解。在应付账户管理处雇用了25个人。 二、案例分析问题

问题1：请简单评价一下A公司的供应商管理？

问题2：A公司采购第三方物流服务能给公司带来什么样的价值和潜在的风险？ 问题3：请列出一些基本条件来帮助A公司减少候选承运商的数量。 问题4：公司的电子数据交换和接受流程方面有哪些可以改进的地方？ 三、参考答案 问题1：

1、 战略联盟的合作关系可以成为公司的核心竞争力，而且长期的合作关系能够降低成本，对业务也

有更强的控制能力。

2、 公司发给供应商的计分卡体现了在供应商管理方面的持续改进的意识。 3、 唯一的供应商对公司而言也有风险，应制定应急处理措施。 问题2：

1、企业集中精力于核心业务。 2、利用供应商的先进技术。

3、减少固定资产投资，加速资本周转。

4、提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。

1、 企业不能直接控制物流职能。

2、 可能不能保证供货的准确和及时，不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系。 3、 企业将放弃对物流专业技术的开发。 问题3：

1、 有足够的规模处理公司现在和将来的物流。 2、 有足够的物流知识。 3、 有在未来扩展实力的资源。 4、 被认为在持续改进服务质量。

5、 有稳定并能和公司相契合的企业文化。 问题4：

1、 把现有的电子数据交换系统扩展到所有可使用的地方。

通过信息系统或者其他方法消除接收流程中人工匹配数据和核查报告的麻烦。

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案例3 某集团现代物流管理方式

一、案例分析背景

A集团是一家专业的快速消费品生产厂商，它通过引入现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。

从开票、批条子的计划调拨，到在全国建立代理经销商制，是A集团为适应市场竞争的一次重大调整。但在运作中却发现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使A集团在组 织生产和销售时遇到很大困难。

1998年第一季度，A集团的物流管理系统开始启动，当时其产品的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨，限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。A集团先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流通渠道的具体做法和规划方案。这项以消费者为中心，以市场为导向，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。

A集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，引入了信息系统，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，A集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的下节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。

同时，A集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。 同时A集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限下再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断挡的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。

目前，A集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产成品库存量平均降到6000吨。 这个产品物流体实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。经过1年多的运转A集团的物流网已取得了阶段性成果。产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；再是仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6元。

现代物流管理体系的建立，使A集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高，1999年，A集团产销量达到107万吨，再登国内榜首。其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性，为企业在拥有完善的物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要的条件。 二、案例分析问题：

1. 请比较一下A集团的仓储调度中心与传统的仓储系统。 2. A集团成立自己的物流公司对集团而言有什么好处

3. 在公司的整个物流系统中，通常对于信息有什么样的要求？ 4. 请简述一下ERP系统和传统的物流信息系统有什么区别？ 三、参考答案

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问题1：

1、 传统的仓储集中于产品的储存，A集团的仓储调度中心是从全局的角度来进行运作的。 2、 传统的仓储只是一个节点，而A集团的仓储调度中心则是充当一个管理者的角色。 3、 传统的仓储系统功能单一。

4、 传统的仓储系统没有信息技术的支撑，效率低下。 问题2：

1、 自己组建物流公司与采购第三方物流公司的效果是相同的。

2、 企业组建自己的物流公司能更好的控制整个物流运作，避免外包带来的分险。 3、 不必担心自己的核心数据会泄漏给第三方物流公司。 4、 可以把第三方物流公司作为自己的利润中心之一。 问题3：

1、 信息的可用性 2、 信息的准确性 3、 信息的及时性 4、 信息交流的有效性 问题4：

1、 ERP是一个集成的系统，覆盖了从计划、采购、库存、生产管理、销售于分销、财务、售后服务、

成本核算等。

2、 ERP是基于供应链管理的思想，目标是实现整体最优。 3、 ERP是由订单出发业务流程的，注重的是流程管理。

案例 4 A公司的供应链管理

一、案例背景

香港某公司创建于1906年，直到20世纪70年代一直属于采购代理商，其主要业务是通过联系买者和卖者从中收取佣金。不久以前该公司经历了一系列的变革，逐步由采购代理商转变为供应链管理者，由传统的家族式企业发展为不断创新的上市公司。

该公司由采购代理商转变为供应链管理者的过程，就是对供应链管理进行不断创新的过程，其发展主要经历了三个阶段：

第一阶段，由地方性代理商拓展为地区性代理商。

第二阶段，由地区性代理商转变为生产的组织者。公司不再仅仅局限于采购代理，而是按新的模式来运作。首先，公司根据客户提出的产品要求及设计草案进行市场调研，找到与之匹配的原材料；然后，根据产品构思生产出样品，客户对样品满意之后，公司再提出具体的产品调配方案及完整的生产计划，并与客户签订合同；最后，公司开始组织生产，对工厂的生产进行计划和控制以确保产品质量和及时交付。 第三阶段，通过优化价值链，进行分散生产。这一阶段，该公司的做法主要有如下特点： 1、优化价值链，进行分散生产。

该公司的分散生产就是对价值链的分解与优化。公司对接到的每笔订单，都要进行价值链（生产过程）分解和优化组合，使生产向低成本方向转移。比如，当接到来自欧洲的一个服装零售商的订单时，公司并不是简单地要求韩国或新加坡的分支机构直接从韩国或新加坡采购，而是对生产过程进行分解：由于中国内地的劳动力成本最低，所以将劳动密集型的纺织过程安排在中国内地进行；由于台湾地区的染色技术高，所以染色工作是在台湾地区完成的；考虑到配额和劳动力条件，再把布运到泰国去生产服装；又由于客户要求迅速交货，因而会在泰国的五个工厂里同时生产。总之，在考虑成本的前提下，哪里做得最好，就在哪里生产，进而在全球范围内进行分散生产。

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2、制造过程外包。

在供应链管理环境下，企业成功与否不再以“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是更注重高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和更新，通过业务外包将不是核心业务的职能外包给其他专家企业，并与这些企业保持紧密的合作关系，使自己的整个运作水平不断提高，而所需费用则与目前的开支相等甚至有所减少，还往往可以省去一些巨额投资。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。 3、加强与供应商的合作。

近十年来，企业面临的竞争环境发生了巨大变化，这要求企业加快对用户需求变化的反应速度，加强与合作伙伴的协作，建立一种战略性合作伙伴关系。

该公司从某种意义上说是一个“无烟工厂”，所做的工作主要是产品设计、购买原材料、提出生产计划并对整条价值链进行协调。该公司和世界上26个国家和地区的大约7500多家供应商打交道，因此需要与供应网络建立相互信任，比如让供应商预留原材料，让生产环节的厂家预留生产能力等，但也不能让他们过分依赖公司，使公司失去灵活性和协调能力。利丰公司一般只要求各家工厂提供各自产量的30%～70%，并参与供应商的产品质量控制过程，促进供应商的质量改善和质量保证；而且逐步减少供应商的数量，协调供应商的计划，建立一种新型的、有不同层次的供应商网络。 二、案例问题

问题一、该公司改革的第二阶段实际上是实行了一种拉式供应链管理模式，这种拉式管理模式不同于传统的推动式管理模式。请结合案例谈谈这种模式与传统的模式的区别。 问题二、谈谈该公司与供应商之间的战略联盟关系的存在哪些优势

问题三、该公司不但将制造过程外包，其运输配送部分也交由第三方物流公司来运作，请问该公司外包物流业务是出于何种考虑？

问题四、该公司的分散生产就是对价值链的分解与优化，根据该公司的做法，谈谈你对价值链的认识。 三、案例参考答案 答案一

1、推式供应链管理模式是以制造商为核心，拉式供应链管理模式是根据用户订单来组织实施整个生产过程，供应链的驱动力产生于最终用户，

2、拉式供应链管理使整个供应链的集成度较高，信息交换迅速， 3、可以根据用户的需求实现定制化服务。 答案二、

1、 改善相互之间的信息交流，信息共享 2、 降低供应链总成本

3、 实现企业财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度的改善和提高 答案三、

1、 可以避免网络建设的重复投资，节约大量成本，使服务更加便捷完善；

2、 重新设计物流与配送系统，不只考虑优化某个节点，而是从供应链的整体角度考虑，进行战略性的规

划；

3、 将物流业务外包给第三方，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链的管理水平和

运作效率。 答案四、

1、 价值链是由企业创造价值的过程中一系列互不相同但又相互联系的环节组成。 2、 价值链的各个环节在市场竞争中分解，出现独立的具有比较优势的增值环节。

3、 企业通过市场选择最优环节，降低整个供应链的成本，缩短产品交付周期，提高供应链的效益。

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案例 5 某制药集团的物流重组

案例背景 一、公司现状

A集团是以中成药研制、生产及销售为主的企业，目前已发展成为知名的中药制药企业，在全国中药制药行业也已名列前茅。

 集团内部的物流活动分别由供应总公司、储运总公司、内务部、办事处四大职能部门共同完成。其中供应总公司负责各生产厂原材料和包装的采购；储运总公司管理仓库及车辆，；内务部调度科负责统计、整理办事处的要货数量及各生产厂的生产计划下达，货运科负责将企业内部各仓库的货物通过火车、轮船、飞机调拨至全国25个办事处；各办事处负责货物的接收和储存，并根据市场需求及时将货物送达各客户仓库。

集团的成品仓库分三个层次，一是各生产厂的仓库(有近十个生产厂)，二是某地的中转仓库，三是办事处仓库。各仓库随时保持着一定数量的库存。

集团内部各生产厂都有自己的仓库和车队，从生产厂仓库转运至中转仓库及直接发往经销单位的货物大部分由各生产厂自备车完成。各办事处为了完成各自的收、发货等服务职能，皆配备有6-9名工作人员，1-2部自备车。在当地租赁仓库，有的代保管，也有自保管。货物运输大部分由合同运输单位完成。 集团内部各物流职能部门、物流环节及物流数据，较大部分仍采用传统手工作业，误差较大，效率较低。

二、A集团物流发展对策

在市场竞争如此激烈的今天，A集团要想保持快速发展的势头，尽早实现“成为国内一流中药企业”的战略目标，必须根据市场发展的要求，对传统的物流模式作进一步的调整和改进。针对目前物流工作中存在的问题，他们认为可从以下几个方面进行改进。

1、专设集团物流部或物流公司来统一管理集团的物流运作，即集团对原材料进厂，中间流转过程，直到最后产品出厂交给用户的物流全过程，实施统一的计划、组织、控制和管理，尽量减少中间环节，加强沟通，缩短物流时间，降低物流成本，提高经济效益。

2、在物流重组中，重新核定各项库存定额，减少乃至取消车间库存和中间库存，降低资金的占用，通过提高供应效率，做到原材料直送工序，逐步实现零库存、零等待；加强生产计划、物流运输等各环节的沟通与衔接，缩短物流时间；加快办事处库存周转，降低办事处库存；同时也可优化销售供应链，缩短产品到达客户的时间，扩大市场份额。

3、根据企业的实际情况，逐步将运输和仓储等物流活动从核心的生产业务中分离出来，组成独立核算，自负盈亏的物流经营实体。在为本企业服务的同时，参与社会竞争。

4、企业物流信息系统在企业物流活动中起着神经中枢的作用，通过系统可以全面观察及控制整个物流系统的运行情况，实行动态管理，对物流过程中诸多要素进行优化组合和合理配置，使物流活动中的物流、资金流和信息流处于最佳状态，从而取得明显的经济效益和社会效益。要发展物流，必须建立物流信息网络，此工作该集团已在规划实施中。 案例问题

问题一、总结一下该集团的物流系统问题出在哪几方面

问题二、仓库在过去一直起着长期储存原材料及产成品的战略角色，请你结合本案例和你的物流供应链知识，谈谈现代仓储在物流系统中的作用。

问题三、物流信息系统是通过几个子系统的整合来提供及时、准确的信息，从而使物流经理能够进行计划、操作和控制等基本管理。物流信息系统应该包含哪几个子系统？

问题四、企业进行物流重组，成立专门物流公司，势必会引起业务流程的改变，结合自己的知识，谈谈你对该公司的业务流程重组有何建议。 案例参考答案

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答案一：

1、内部物流管理职能分散、相互独立，部门之间缺少沟通和衔接 2、仓储管理不合理

3、企业物流活动自营比重较大 4、物流信息技术落后 答案二： 1、 运输整合 2、 产品组合 3、 直接转运 4、 服务功能 5、 防范偶发事件 6、 平稳化 答案三： 1、订单处理系统 2、调查和情报系统 3、决策支持系统 4、报告和输出系统 答案四：

1、重视对客户的服务 2、围绕过程进行组织 3、对企业结构进行再造

4、 用计算机、网络通信等信息技术。

案例 6 A集团的物流管理

一、案例背景

A集团物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。该集团的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：

为订单而采购，消灭库存。在A集团，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，该集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。该集团物流整合以来，呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。集团的国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，集团 物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

双赢，赢得全球供应链网络。集团通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，很多世界500强企业都成为该集团的供应商，有力地保障了产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。

三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过该集团的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后， 物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过集团的全球配送网络送达用户手中。目前该集团在中心城市实现8小

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时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。

计算机网络连接新经济速度。在企业外部，集团的CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，该集团100％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20％。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。 二、案例问题

问题一、JIT（just in time）适时生产的目标是消除无效劳动和浪费，要达到低库存、短时间、批量小的目标应该在哪些方面做出改进？

问题二、A集团实施“一流三网”，以订单信息流为中心，请问在订单处理中，前置时间或者订货周期主要由哪几个要素组成：

问题三、该集团的供应商参与产品设计的比例达到了32.5%，并与供应商之间形成战略联盟关系。请问该公司请供应商参与产品设计是基于何种考虑。

问题四、结合该公司的物流信息网络，谈谈物流信息系统包括哪几个功能层次。 三、案例参考答案 答案一、 1、 均衡化生产

2、 采用对象专业化布局

3、 合理利用生产资源，包括劳动力柔性和设备柔性 4、 强调全面质量管理 5、 其他 答案二、 1、 订单生成 2、 订单处理 3、 订单准备 4、 按订单送货。 答案三、 1、信息共享

2、缩短产品设计周期、改善工艺 3、降低成本 4、提高竞争力。 答案四、

1、 交易。基本功能，启动和记录个别物流活动 2、 是管理控制，主要功能衡量和报告方面。 3、 决策分析，主要是决策应用方面。 4、 制定战略计划，主要是在信息支持方面。

案例7

电子商务风潮在全球的崛起，非但没有减弱业者对物流的需求，反而使企业的物流有扩大的趋势。

企业间为了解决物流方面的问题，以赶上越来越迅速的信息交换趋势，势必会越来越依赖快递业者所提供的服务。A公司认为，快递业者应该增加自己对顾客的附加价值，朝着做顾客的“全球物流专家”的角色迈进。

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物流管理开始只是A公司的内部服务而已，其任务是解决A公司日益庞杂的系统内部物流作业问题，并协调和改善各单位之间的关系。A公司也偶尔为顾客免费提供全球物流管理服务，进而演变为替顾客解决其产销的物流问题。后来，越来越多的顾客要求A公司提供这项服务，全球物流服务渐渐发展成A公司的一个具有独立咨询服务的单位和利润中心。A公司的全球物流管理部门已成为产出高附加值的单位，其业务内容包括：

A．提供整合式维修运送服务。A公司提供货物的维修运送服务，例如，将客户损坏的电脑或电子产品送修后送还客户。

B．扮演顾客的零件或备料基地。A公司扮演业者的零售商角色，提供诸如接受订单、客户服务处理和仓储服务功能等。

C．协助顾客合并分销业务。A公司可协助顾客协调数个地点之间的产品组件运送过程。在过去，顾客必须自己设法将零部件由制造商处送到终端用户手上，现在A公司可全程代劳。顾客的订单可以通过A公司的信息系统加以处理，如此一来，A公司能帮助顾客规划最佳的全球物流路线与方案，进一步协助业者简化与缩短货品分销全球的流程。

综上所述，A公司通过提供全球物流业务，协助顾客节省仓储系统的大笔固定成本投资，同时顾客还能享有变动成本的便利（使用才付费）。更重要的是，顾客并不会因为将货品交由A公司运送而无法确实掌握货品的行踪，仍然可以通过A公司提供的物流跟踪服务，掌握所有货件的状况。

2、问题

⑴为什么电子商务与物流是密不可分的？

⑵A公司的物流管理服务是如何发展起来的，其发展历程包括哪几个阶段？ ⑶能帮助物流企业为顾客提供物流跟踪服务的物流技术有哪些？请列举几项说明。

⑷A公司制订的做顾客的“全球物流专家”角色的战略对于我国物流企业有什么启示？

参考答案1：现代物流是以满足客户需求为目的，对有形物品从产出源点到最终消费点的流动储蓄活动，进行计划、实施与控制的过程，具体包括运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理。

电子商务是指各种具有商业活动能力和需求的实体（生产企业、商贸企业、金融机构、政府机构、个人消费者等，利用计算机网络和先进的数字化媒体进行的商务活动。

随着全球经济一体化进程的加快和世界经济的快速发展，企业与企业之间的竞争越来越激烈，降低物流成本，提高市场响应`能力，使企业提高竞争力的有效手段，而物流活动的电子商务化，不仅实现了物流信息的交换，提高了信息反应速度，减少交易环节和费用，降低物流成本，而且使企业及时掌握信息，更有效地推动企业的发展。

同时，电子商务的任何一笔业务，都存在物流，资金流，信息流，物流也是整个电子商务的基本点，立刻了物流，电子商务就不可能实现交易活动，因此，电子商务与物流是密不可分的。

答案2：开始只是A公司的内部服务而已，其任务是解决A公司日益庞杂的系统内部物流作业问题。越来越多的顾客要求A公司提供这项服务，全球物流服务渐渐发展成A公司的一个具有独立咨询服务的单位和利润中心。在战略上高度确定做顾客的“全球物流专家”的发展方向。 第一阶段：内部流程改造，并协调和改善各单位之间的关系。

第二阶段：提供整合式维修运送服务，扮演顾客的零件或备料基地。

第三阶段：协助顾客合并分销业务，帮助顾客策划物流过程，寻求物流费用降低的最佳方式。

答案3：全球定位系统GPS：地面的信号接收机向四个以上GPS卫星发出信号，由那些位置、高度不同的GPS卫星确定出具体的方位。

RP射频技术：利用电磁理论在运输线路的一些检查点上如门柱、桥墩等上RP接收转为装置，车辆经过时，接收装置就收到RF标签的信息，在通过卫星等技术传到数据库，从而得以知道货物的情况。

答案4：要有一个明确的经营定位，任何企业都要根据企业自身的优势和实力，培育具有核心竞争力的业务。

现代物流的本质是客户提供主动的、集成的，贴切的，有效的和无缝的服务，A公司得向客户推销的不是产品和仓库等设施，而应该是主动地客户提供一揽子的整体解决方案，这正是我国物流企业所忽视的。 物流企业不能只从自己的利益出发，而应该定位在双赢的角度，使自己获利的同时，让委托企业也获利。

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案例8

1986年，A公司开始在物流管理中建立快速反应系统QR，主要功能是进行订货业务和付款通知业

务。通过电子数据交换系统EDI发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。

它的具体运作过程是：A公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。

供应方基于A公司传送来的POS信息，可及时了解A公司的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货之前向A公司传送预先发货清单ASN。这样，A公司事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，提高了商品检验效率。A公司在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条形码，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做使A公司不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存、提高商品周转率。

A公司还把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方，由生产厂家对A公司的流通库存进行管理和控制，即采用供应商管理库存VMI。A公司让供应方与之共同管理营运流通中心，在流通中心保管的商品所有权属于供应方，供应方对 POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和A公司的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么类型商品、以什么方式、向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给A公司，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存CRP。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少A公司的库存，实现双方库存水平最小化。另外，对A公司来说，省去了商品进货业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为A公司进行价格竞争提供了条件。

2、问题

⑴A公司为什么要设计POS数据的输送格式？

⑵A公司的进货检验业务是如何完成的？

⑶请阐述连续补充库存CRP的原理。

⑷供应商管理库存VMI的根本目的就是将库存及其管理权转移给供应商，通过实施VMI，A公司达到“零库存”，但供应商的库存压力就会上升，这种理解正确吗？ 参考答案1：POS是一种应用信息技术手段，实现数据信息输送的电子化。1、A公司设计POS数据输送格式能加速门店货款的结算流程，及时掌握销售动态。2、POS数据通过EDI系统的供应商传递POS数据，以便供应商根据POS信息、了解A公司的商品销售情况，根据商务的需求动态，及时补货。3、POS数据与供应商发货单ASN数据通过电脑的核对，能迅速知道商品库存的信息，节约了大量人力、物力，压缩了库存、提高商品周转率。

答案2：A公司在接受货物时，用扫描读取包装箱上的物流条形码，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。

答案3：计算机系统提供货物库存情况、销售情况根据要求决定出什么时间、把什么类型商贸、以什么方式、向什么店铺发货，发货的信息预先以ASN形式传给A公司，以多频小数量进行连续库存补充，还能减少A公司的库存，实现双方库存水平最小化。

答案4：这种理解是不正确的，A公司通过库存及其管理权转移给了供应商，实现“零库存”，实际上与供应商建立了战略伙伴关系，通过这一关系，使A公司与供应商之间实现了资源共享、信息互换、风险共担、共同双赢的目标。因此，表面上看供应上游库存上升的压力，但实际上由于结合CRP实施，供应商可以根据销售情况，及时补货；不仅发挥了供应商库存管理的专业化优势，而且降低了供应商的库存，达到了双赢效果。避免了“牛鞭效应”。

注：VMI是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每种样品的库存水平和维持这些库存水平的策略，这是一种在供应链条件下对库存的共同管理。

牛鞭效应是客户的需求在沿着供应链传递过程中被逐级放大现象，表现为上游供应商对下游供应商维持更高的库存水平，解决方法是建立战略合作伙伴关系。

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案例9

A公司生产台式喷墨打印机，其温哥华工厂在制造工艺中有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和测试；二是总装和测试。前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试；后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试。这两个阶段需要的部件从A公司的其他分部以及全世界范围的外部供应商处采购。

在欧洲销售的台式喷墨打印机，需要对打印机实现定制，以满足当地国家语言和动力供应的要求，这个过程称之为“当地化”，具体地讲，台式喷墨打印机在不同国家的当地化，包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压（110伏或220伏）和电源终端（插座），把其与可运行的打印机和一个使用恰当语言的书写模块组合起来。为此，温哥华工厂将“半成品”分别送往全球的三个配送中心，在配送中心完成“当地化”。

在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平上，否则，在两个关键阶段间就没有缓冲库存。但管理层仍然坚持在工厂里最好没有制成品。

从打印电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣琼斯的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲要4～5周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海运需要清关，在海关报关处还要交关税。

打印机行业竞争很激烈，A公司计算机产品的用户（中间商）希望保持尽量少的库存，但是保持一定水平的最终用户可获得性，对他们而言也是很重要的。因此，A公司面临越来越大的压力，作为制造商，它要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性，相应地，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。在三个配送中心设置了目标库存水平，该库存水平等于预测销售量加上一定的安全库存水平。

与配送相反，台式喷墨打印机的制造是用拉动模式组织的，生产计划按周设置，适时补充配送中心，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置安全库存。

影响供应链的不确定因素主要有三个来源：物料的交货情况（运输晚，零件出错等）、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求。前两种不确定因素导致制造商提前期变化以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或者定单积压，由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保用户较高的可获得性，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况则简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关当地化的变动很小。

2、问题

⑴A公司针对喷墨打印机客户的“当地化”需求而采用的生产方式是什么生产方式？请简单解释一下这种生产方式。

⑵A公司为什么采用按库存制造的模式来运营配送中心，而台式喷墨打印机的制造用拉动生产？

⑶为什么A公司的管理层坚持在工厂里最好没有制成品？ ⑷对于A公司喷墨打印机供应链面临的三个不确定因素，请提出几点对策。

参考答案1：利用当地市场需求和试产资源，采用拉式模式的生产方式组织生产，其特点是简化库存，降低生产销售的风险以及需求的不确定，从而降低企业总成本。

答案2：主要是因为三个不确定因素影响公司对供应链运行，即：物料的交货情况（运输晚，零件出错等）、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求等三个方面；另外，计算产品特殊性;一方面属于创新产品，要保证供应；另一方面产品升级换代相当迅速；产品经常被淘汰，同时，客户对计算机产品的个性化需求也特别高，所以采用按照库存制造的模式来运营配送中心，从而保证产品的供应，防止库存积压。 而台式喷墨打印机的对产品本身的拱形要求多，对产品动力供应模块有不同需求，同时，需求的不确定又会导致成本库存的挤压，所以台式喷墨打印机的制造用拉动生产，根据订单进行产地的延迟制造，从而满足客户需求，又减少库存。

答案3：因为随着市场竞争的越来越激烈，企业制造成本过高，必然导致成本的上升和效率的低下，同时占用大量库存资金，增加了风险。工厂里只有半成品，把差异式生产分放到当地制造，根据需求进行最后装配，增加了市场需求的可定性，提高了市场反应能力。

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电子产品升级换代快，制成就标志存在淘汰的危险。

随着信息化程度俄日益提高和零部件标准化程度的提高，运用信息技术和标准化手段，提高生产管理的效率，为减少制成品提供了技术支撑和可能获得的有利条件。

答案4：A公司赔墨打印机供应链面临的三个不确定因素，主要是物料的交货情况(运输晚，零件出错等)、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求。]

可采取的对策，针对不同的情况而制定。

就解决物料交货期的问题而言，公司在健全信息系统建设的基础上，可实行物流外包，充分利用第三方物流的资源，为企业的物流畅通服务，使企业集中和整合资源在生产制造的核心业务上；同时可以采用条形码和标准化，减少检索时间，提高准确性。

内部流程的不确定因素，可采用生产流程再造的对策措施，缩短生产流程链，并采用零部件的标准化措施，使企业能够在较短的时间内以合理的成本生产出客户需求的产品，同时增加产品的灵活性，提高生产效率和设备使用效率。

需求的问题，主要还是采取拉动模式组织生产，降低成本风险。

利用信息系统加快数据传输，准确反映需求，另外还可以就运输手段上变海上运输为空运，缩短运输时间，减少需求的不准确性。

案例10

A公司为提升供应链运作效率，采取的方法是由供应商管理销售点库存来将供应链流程缩短，也就是所有的销售与库存资料直接进入供应商的系统，供应商可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。

A公司的持续补给计划CRP始于顾客分销中心的商店，通过电子数据交换转来的订单，再加上公司现有的库存和已收到的订单。A公司收集到这些订单，参照企业手头的库存，以电子直通传递需求的形式传至公司的各顾客总部所在地，使公司能够确立最佳的再订货数量；接着，A公司对举行的促销和特价活动进行总体分析和调整；各顾客服务总部把实际订单返回到各分销中心，最后再送到公司总部。

A公司把具体到厂的订单下达给各加工点生产，待生产完所需货品后，公司即指定专门的承运商，按预定的安排将补充货品送抵各顾客分销中心。在此系统中，A公司把各分销中心的库存保持在非常低的水平，依靠公司各工厂灵活的生产系统，满足商店的大部分需求，从而把库存降至最低限度。

采用持续补给计划后，即使顾客还没生成订单，A公司从收集到的销售点交易数据中就已知道该给顾客运什么货。在持续补给计划中，由于新系统开支的节省、脱销现象的减少、新货上架速度的提高和包装破损率的降低，A公司和参与持续补给流程的经销商可为顾客提供更低的售价。A公司和某商业公司通过对打折信息的共享，双方对震荡的销售数据提出了更加准确的图形，避免了将产品放在货架上却没有足够库存的尴尬。

为了减少库存费用、加速资金周转，A公司又开发了一项新技术，使货物离开货架时，产品信息已经进人数据库，可以更早、更频繁地获取销售数据。其运作程序如下：A公司的产品包装物上贴上小芯片，当顾客拿起产品时，比如牙膏，一条信息将会传递到存储货架；如果顾客放回产品，信息同样会被记录下来。货架传送给计算机每次交易信息，同时追踪到顾客拿取A公司产品的次数，之后将数据传送给A公司。根据从货架上拿走的产品，可以调整生产和分销计划。作为消费品市场主力军的A公司，取得数据的速度比一般厂商快许多，但目前，为在一线零售商收款台前通过条码扫描获得信息仍要等上4天。通过把时间缩短到小时，A公司相信能将生产畅销品的工作做得更好。当然，该技术的应用成本相对较大，每个储存货架的电路板是10美元，每个包装物上的芯片为5美分。尽管不太乐观，且受到未来更先进技术的威胁，但都表达了公司致力于改善供应链的决心与努力。

许多企业在不断寻求供应系统的改善，但只有少数企业着眼于整个供应网络。那些寻求改进供应系统的企业，不应忽视同供应网络中相关的所有企业建立伙伴关系的重要性，因为它们都影响企业改进供应链的最终结果，建立无失误、低成本、低库存的供应系统，以全面满足最终消费者的需求。

2、问题

⑴供应商管理库存是将库存从供应链上一个环节转移到另外一个环节，对降低整个供应链的库存并无

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帮助，这样理解对吗？

⑵在实施供应商管理库存时信息技术有什么作用？

⑶A公司采用什么方法加快获取信息的速度？ ⑷供应商管理库存在实施过程中应该注意哪些原则？

参考答案1：不对，传统管理环境下，由于竞争模式（企业间非合作竞争）与信息技术的原因，企业无法了解供需的匹配状态，供应链中几乎每一个环节（供应商、批发商、零售商）都设置自己的库存，采取自己的库存管理策略，不可避免地产生需求有下游到上游的放大（牛鞭效应），显然无法实现供应链全局的最低成本。

VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议情况和修正协议内容，使库存管理得到持续性地改进的合作性策略。VMI一方面实现了由终端销售信息拉动的上下游信息共享，使得供应商在下游用户的拥有库存直到用户将其售出，所以表面上，VMI将库存从供应链上一个环节转移到另外一个环节，本质上VMI是将多级供应链问题便为单级库存管理问题，通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补偿的解决方法，由于下游企业原来的自管库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，很可能导致错误的产品储存和补充决策，与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。同时，VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换EDI来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本，同时，企业对安全库存的需求也大大降低。

可见，VMI打破传统条件分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有效避免牛鞭效应，对降低整个供应链的库存作业显著。除了案例中A公司的例子，IT业的戴尔、惠普；通讯业巨头朗讯；雀巢和家乐福；沃尔玛和宝洁；还有美的都成功实施了VIM。如美的实施VMI以后，零部件库存周转率2002年达到了70-80次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理，库存降低后，库存成本下降，资金占用少了，资金利用率提高，资金风险率下降，近两年材料成本下降幅度惊人。 （注：下面部分可以选择不说。）

其实实施VMI，还有很多价值，分三方面来说：

对分销商（批发商、零售商）而言：

降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力； 降低了缺货率和积压率；

供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销售收入； 对供应商来说：

掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性：合理定制原材料采购计划;按顾客要求进行生产改进，提高产品质量；消除预期外的短期产品需求导致的额外成本；降低对安全库存的需求；

与下游用户长期发展合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争中保持市场份额。 对双方而言：

供应商在产品的管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策;

案例11

20世纪最初20年间，福特首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础，因此，也被称为泰勒福特制。其基本特点表现为大规模批量生产，以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车业的组织方式很快扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。进入70年代之后，福特制出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求作出更快、更适宜的反应，它所反映的是福特制的危机。

80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日首创的JIT方法。福特汽车公司的工厂遍及北

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美，依赖北美许多供应商供应零配件，公司的生产重点在于汽车的总装，于1987年开始实施JIT。

福特公司的及时生产，是以最低库存、直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性，厂房布局使得机械加工过程组合得很密切，这样能够减少材料的搬运。另外由于与零售商达成协议，因此生产计划得以很稳定。公司的及时生产需要即时制系统的支持。福特汽车公司的即时制系统的特点有以下几个方面：

⑴厂内系统。福特公司的生产线进料库存水平，设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货（需要安全库存的关键物品除外），这样消除了大多数非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除大宗库存，取消库存用地。通过将物料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物料管理费用。

⑵包装系统。所用包装是专门为福特公司设计的，采用可折叠式包装以便于回收。减少消耗性包装的成本及其处理成本，提高包装的保护性以便于搬运；标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。

⑶运输系统。即时物流需要可靠的运输供应商，福特公司尽量减少运输承运人的数量，运输合同包括处罚条款。随时检查运人运输系统的可靠性，必要时用汽车运输取代铁路运输。在可能的情况下，用即时性铁路运输（驮背运输）取代常规铁路运输。

⑷内向运输系统。汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送。使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车排队的情况，使接货的人力安排更有效，减少卸货车辆的等待时间。采用循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应者那里收取物料。运输公司与福特公司每天通过计算机联网信息系统，即物资需求系统DMRS来联系。

⑸供应商。供货商均以年度合同方式向福特公司供货，供货方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报表。每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运输公司，供应商必须随时将物资准备好以便装车。运输采用特定的集装箱，用指定的托盘并在特定的时间窗内进行。承运人要在特定的时间窗提取物资，货物往往在当日或连夜运送。

⑹成功因素。从福特公司的成功经验来看，即时管理协调员是确保系统正常运行的关键。当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时，即时管理协调员对系统进行调整；供应商或承运人一方违约时，即时管理协调员要追究其责任。另外，福特公司和供应商及承运人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的承诺。福特公司对可靠的服务支付费用，并提供培训支持。

2、问题

⑴大规模生产线的优缺点有哪些？

⑵JIT生产方式的核心理念是什么？

⑶福特尽量减少承运人数量的目的是什么？为什么采用循环收取的方式从若干个供应者那里收取物料？

⑷实施JIT的关键因素是什么？

参考答案：1、大规模生产线的优点：

大规模批量生产，以实现规模经济效益。这种大规模的生产线以合理的生产流程和零部件的标准化，使企业以生产速度效率来扩大生产量，从而摊薄生产成本，以价格优势抢占市场，实现利润的最大化。为此，在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。

大规模生产的缺点： 进入70年代之后，全球经济衰退影响了消费需求，更重要的是市场的多样化需求的变化，大规模的生产线无法对市场做出更快更适宜的反应，使大企业陷入困境。

（2）JIT生产方式的核心理念是什么？

答：JIT是在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单准确的计划，清除一切无效作业和浪费为目标的管理目标。是以最低库存、直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性，厂房布局使得机械加工过程组合得很密切，这样能够减少材料的搬运，保证及时生产。

（3）福特尽量减少承运人数量的目的是什么？为什么采用循环收取的方式从若干个供应者那里收取物料？

答：主要目的减少管理幅度和复杂程度，培育承运人的忠诚度；及时可靠地提供运输保障，与运输商建立长期战略合作伙伴关系，建立信息平台，有效地交换信息，实现共担风险、共享利益。

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采用循环收取的方式，主要为了提高收取物料的效率，减少运输次数和成本、仓库设施的投入，同时使于推行物料的标准化管理，减少物料的供应点，最终减少库存成本。

（4）实施JIT的关键因素是什么？

答：即时管理协调员是确保系统正常运行的关键。

案例12

下面是两条有关中远的新闻： 新闻一：

2002年1月8日中国远洋物流公司（COSCO LOGISTICS）在北京宣告成立。这是中远推进“由全球承运人向全球物流经营转变”的重大举措。中远集团为发展物流进行了如下战略调整：①调整战略，实现两个转变。“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”。 ②建立健全机构，加强中远物流管理。集团总公司成立物流职能机构，下设国内外各区域物流公司。③大力拓展现代物流服务体系。以CS为中心，以SGM、Haier、保伦鞋业三个项目为突破口，开发各类物流项目73个。 新闻二： 由法国阿尔斯通（ALSTOM）公司制造的首台三峡左岸电站巨型转轮，从上海港中转，历时10多天的运输，于3月29日成功运达三峡坝区。此次运输由中远物流公司作为运输总承包方，负责承运长江段内河运输，该巨型转轮净重430吨，上径9.2米，下径10.06米，高5.06米，是三峡左岸电站所有机电设备中最重的，该次运输创造了长江航运史上单件运输重量之最。为做好此次运输，中远物流三峡项目组作了全面细致的准备工作，制订了完整的物流与供应链整体解决方案。他们邀请国内有关专家，先后召开两次运输方案论证会，对转轮绑扎、驳船编队、装卸、运输等各个环节进行了周密论证，在运输过程中，他们严格按照运输方案，协调分承包方，认证落实各项安全措施，确保长江内河枯水期及雾天航行安全，保证了设备安全、准时运达坝区。

2、问题

⑴中远实施“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的意义是什么？ ⑵请阐述传统物流企业进行组织结构改革的意义。

⑶你如何理解第二方物流、第三方物流和第四方物流？

⑷中远等国有物流企业如何获得竞争优势？ 六、中远的新闻

参考答案：（1）中远实施“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的意义是什么？

答：企业的经营理念和功能的转变，实现了企业竞争手段跨越，增强了核心竞争力。 （2）请阐述传统物流企业进行组织结构改革的意义。

答：加强国内国外两个市场的拓展，增强客户，扩大市场占有率。 （3）你如何理解第二方物流、第三方物流和第四方物流？

答：第二方物流，是物流企业主要依靠自身实力为客户提供物流服务的运作机制；第三方物流，是发货人和收货人之外的第三方从事物流服务企业，为客户提供的物流服务。物流企业不仅拥有一定的物流硬件，还可以靠其整合社会资源的能力，通过管理实现对客户物流服务的运作机制。

第四方物流，主要是为客户提供物流整合、设计和决策的物流服务，满足客户的物流服务的需求，实际上是一种物流管理的机制。

（4）中远等国有物流企业如何获得竞争优势？ 答：（1）经营管理理念和功能的转变，由传统的具体承运运作到提供物流设计和决策的转变。（2）建立健全机构，面向国内国外两个市场，加强中远物流管理。（3）大力拓展现代物流服务体系，开发各类物流项目，满足客户的需求。成功地外国外制造商，制订和实施了三峡工程重大设备的完整的物流与供应链整体解决方案。

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采用循环收取的方式，主要为了提高收取物料的效率，减少运输次数和成本、仓库设施的投入，同时使于推行物料的标准化管理，减少物料的供应点，最终减少库存成本。

（4）实施JIT的关键因素是什么？

答：即时管理协调员是确保系统正常运行的关键。

案例12

下面是两条有关中远的新闻： 新闻一：

2002年1月8日中国远洋物流公司（COSCO LOGISTICS）在北京宣告成立。这是中远推进“由全球承运人向全球物流经营转变”的重大举措。中远集团为发展物流进行了如下战略调整：①调整战略，实现两个转变。“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”。 ②建立健全机构，加强中远物流管理。集团总公司成立物流职能机构，下设国内外各区域物流公司。③大力拓展现代物流服务体系。以CS为中心，以SGM、Haier、保伦鞋业三个项目为突破口，开发各类物流项目73个。 新闻二： 由法国阿尔斯通（ALSTOM）公司制造的首台三峡左岸电站巨型转轮，从上海港中转，历时10多天的运输，于3月29日成功运达三峡坝区。此次运输由中远物流公司作为运输总承包方，负责承运长江段内河运输，该巨型转轮净重430吨，上径9.2米，下径10.06米，高5.06米，是三峡左岸电站所有机电设备中最重的，该次运输创造了长江航运史上单件运输重量之最。为做好此次运输，中远物流三峡项目组作了全面细致的准备工作，制订了完整的物流与供应链整体解决方案。他们邀请国内有关专家，先后召开两次运输方案论证会，对转轮绑扎、驳船编队、装卸、运输等各个环节进行了周密论证，在运输过程中，他们严格按照运输方案，协调分承包方，认证落实各项安全措施，确保长江内河枯水期及雾天航行安全，保证了设备安全、准时运达坝区。

2、问题

⑴中远实施“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的意义是什么？ ⑵请阐述传统物流企业进行组织结构改革的意义。

⑶你如何理解第二方物流、第三方物流和第四方物流？

⑷中远等国有物流企业如何获得竞争优势？ 六、中远的新闻

参考答案：（1）中远实施“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的意义是什么？

答：企业的经营理念和功能的转变，实现了企业竞争手段跨越，增强了核心竞争力。 （2）请阐述传统物流企业进行组织结构改革的意义。

答：加强国内国外两个市场的拓展，增强客户，扩大市场占有率。 （3）你如何理解第二方物流、第三方物流和第四方物流？

答：第二方物流，是物流企业主要依靠自身实力为客户提供物流服务的运作机制；第三方物流，是发货人和收货人之外的第三方从事物流服务企业，为客户提供的物流服务。物流企业不仅拥有一定的物流硬件，还可以靠其整合社会资源的能力，通过管理实现对客户物流服务的运作机制。

第四方物流，主要是为客户提供物流整合、设计和决策的物流服务，满足客户的物流服务的需求，实际上是一种物流管理的机制。

（4）中远等国有物流企业如何获得竞争优势？ 答：（1）经营管理理念和功能的转变，由传统的具体承运运作到提供物流设计和决策的转变。（2）建立健全机构，面向国内国外两个市场，加强中远物流管理。（3）大力拓展现代物流服务体系，开发各类物流项目，满足客户的需求。成功地外国外制造商，制订和实施了三峡工程重大设备的完整的物流与供应链整体解决方案。

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