经典的战略管理讲义

企业战略管理讲义

第一章 绪论

一、战略管理的基本问题及其演进

1．战略与企业战略管理的基本问题

·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。

·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。

·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。

·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。

·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：

（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；

（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；

（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；

（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。

·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：

（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；

（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。

·前者早期被称为“经营方针”或“经营政策”问题，后来被称为战略问题；后者则是组织管理问题。

·企业战略管理的基本问题可以界定为：企业为寻租所进行的谋划，或者说，企业向何处去寻租的问题。

2．企业战略管理的演进

·企业战略管理的发展大致经历了四个阶段：

（1）基本财务规划：量入为出，通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制；

（2）以预测为基础的规划（1950S）：通过预算下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划；

（3）外部导向的规划（战略规划）：通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应，这又包括两个阶段，一是1960年代强调经营战略规划阶段，一是1970年代强调公司战略规划阶段；

（4）战略管理（1980S）：基于全局和整体视野管理所有资源，寻求竞争优势，取得未来成功。

·战略管理与战略规划的区别主要表现在四个方面：

*战略规划集中于作出最优战略决策，而战略管理则集中于产生战略结果，即新市场、新产品或新技术

*战略管理除了强调战略规划外，还包括战略实施、评估与控制

*战略管理涉及组织的各个部分，更为强调整合性

*战略与文化密切相关

二、战略管理研究的简要回顾

1． 战略管理理论演进的大致脉络 产业环境分析 资源与能力分析知识与学习分析

2．战略管理的十大学派

（1）设计学派

·代表人物和著作：1957《经营中的领导能力》，Philip Selznick，提出内部状态、外部期望和特色能力等概念；

1965《经营政策：内容和案例》，哈佛商学院编，是设计学派的真正动力源；

1971《公司战略的概念》，Kenneth Andrews，提出著名的SWOT分析框架，并给出广义

的战略定义：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针

和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事的经营业务，

以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”

·基本模型：

外部评估

内部评估

推行战略

·基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离

总经理扮演最重要角色

反对渐进观点和应急战略

隐含的完全信息假设

·问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法

（2）计划学派

·代表人物和著作：1965《公司战略》，H. Igor Ansoff，提出狭义战略定义：“战略是贯穿于企业经营与产品

和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的

经营业务的基本性质”；

1969《最高管理层的规划》，乔治·斯坦纳；

1979《战略管理》，Schendel and Hofer。

·基本假设：从分析到整合——精心安排的行动步骤

除了CEO外，还有一个正式的规划部门

（3）定位学派

·代表人物和著作：波特1980《竞争战略》，1985《竞争优势》，竞争力分析模型、通用战略和价值链，“战略就是创造独特的有价值的位置，涉及到许多行为”

·基本假设：战略就是市场当中通用的、可辨别的位置

市场（环境）是存在利润的、是充满竞争的

战略形成过程是基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择

分析家占主导地位

深思熟虑的过程

（4）企业家学派

·代表人物：熊彼特、耐特、德鲁克

·最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中

·企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的；在总体思路和方向上是深思熟虑的，但在细节上则是随机应变的

·存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的洞见

·战略的形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程

·在认知科学的范围内，特别是借鉴认知心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义，其代表人物是西蒙，关注于战略决策问题

·其所理解的环境是建构的

（6）学习学派

·渐进过程

·演化过程

·组织学习、知识、核心能力——战略的能力观

（7）权力学派

·作为一个政治过程的战略制定——微观权力

·组织外部控制、企业利益相关者分析——宏观权力

·战略管理领域的涓涓细流

（8）文化学派

·权力的背面就是文化——权力分裂了组织，文化则整合了组织，权力强调个人利益，文化则关注共同利益

·观念、愿景、使命、目标——战略的资源观

（9）环境学派

·种群生态学观点

（10）结构学派

·前面所讲述的所有内容都包含在这里

·结构与转变——战略形成过程

·结构代表组织和组织周围的环境的状态

十大学派的象征动物分别是：蜘蛛——设计学派；

松鼠——计划学派；

水牛——定位学派；

狼——企业家学派；

猫头鹰——认知学派；

猴子——学习学派；

狮子——权力学派；

孔雀——文化学派；

鸵鸟——环境学派；

变色龙——结构学派。

三、战略管理研究的基本概念

1． 战略、战略过程、战略层次与战略问题

战略：广义——战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型；

狭义——将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程，战略仅指为实现目标

而采取的一系列行动。

战略过程：

战略层次： 战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业环境中新出现的机会，或者是企业内部可以开发出优势的力量，企业可以利用其形成企业的优势；也可以是外部的威胁，或者是内部足以危害企业绩效以至生存的缺陷，从而引起企业的警惕和重视，通过战略管理把它们转化为新的机会。

2．愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标

3．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和市场是确定经营范围的三

资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业的特殊能力

竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位

协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，包括：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用

4．效率与效益：战略的评价标准

四、战略管理研究的方法论

1．检验研究有效性的四个标准

·内部有效性(Internal Validity)：与因果性有关

·外部有效性(External Validity)：Generalizability可推广性

·建构有效性(Construct Validity)：理论检验方法（测量方法）设计方面的有效性

·统计结论的有效性(Statistical Conclusion Validity)：在统计证据基础上得出结论的能力

2．八类研究方法

·Formal theory

·Sample surveys

·Laboratory experiment

·Judgement task

·Computer Simulation

·Experimental Simulation

·Field studies

·Field experiment

3．研究设计的三重要求与方法的综合运用和结果的交叉印证

（1）三重要求

·Generalizability to the population that support the issue of external validity

·Precision in measurement and control of the behavior variable affecting internal and construct validity

·Realism of context

（2）对于每一种研究方法而言，这三种要求难以同时满足

例如，Formal theory可以满足generalizability, 但满足不了Realism of context and Precision of measurement; Laboratory experiment 可以满足Precision, 但满足不了Generalizability, context; Field studies可以满足Realism of context, 但满足不了Generalizablity and Precision

（3）方法的综合运用和结果的交叉印证

五、本课程的要求和主要参考书目

1．基本要求：出勤、回答问题、案例讨论、小组作业和期末考试

2．主要参考书目：

·格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯，《战略管理》（6版），人民邮电出版社，2004年版

·亨格、惠伦，《战略管理精要》（2版），电子工业出版社，2002年版

·贝赞可、德雷诺夫、尚利，《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999年版

·明茨泊格，《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社，2002年版

·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1998年版

·波特，《竞争优势》，华夏出版社，1998年版

·项保华，《战略管理——艺术与实践》，华夏出版社，2001年版

Strategic Management Journal, Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Academy of Management Journal, Academy of Management Review等杂志上的有关文章。

一、公司治理与战略管理

·企业战略管理的主体或承担者是现代企业或公司

·公司是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构，这些不同的群体分别提供资本、专业技能与劳动

·股东、董事与管理层：作为股东的代表，董事既有权力也有义务确定公司的基本政策，并确保其得到贯彻实施 ·公司治理：就是指在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会、管理层和股东之间的关系，其中，董事会代表股东，通过监督高层管理人员来治理公司

·战略管理的双重主体：董事会与高层管理者

二、董事会与战略管理

1．董事会的构成、运做与组织

（1）构成：内部董事（董事经理）—— 一般是公司聘任的经理或执行官

外部董事——可以是其他公司的执行官，但不是董事会所在公司的员工

在美国，大公司里的外部董事占80%左右，小公司则仅占40%左右

关联董事（affiliated directors），是一种特殊类型的外部董事，包括直接关联和间接关联，虽然克雷

顿法案和1933年银行法案禁止有关联董事会的美国公司在同一产业竞争，但是，几乎所有美国公司还是拥有关联董事，特别是大公司。直接关联董事是指两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司的董事；间接关联董事是指两个公司的董事会成员同在第三家公司担任董事。

关联董事现象之所以存在，是因为大公司对其他公司有重要影响，而其他公司可能控制他的投入或

市场地位。关联董事会既是公司在不确定的环境中获取内部信息的有效途径，也是获取客观、专业的潜在战略的有效途径

（2）董事的提名和选举

·一般来说，董事提名由首席执行官决定，然后由股东认可

·现在有一种趋势，由一个专门的董事会委员会负责提名新的外部董事，再由股东选举，现在大约73%的美国公司用这种方法

（3）董事会的规模：公开上市的公司，董事会一般为11人，中小型私有企业一般为7-8人。

·目前，大约68%的美国大型公开上市公司的董事会主席与CEO是同一个人

·德国、荷兰、芬兰等则正相反，有法律规定必须是不同的人担任这两个职务

·英国和澳大利亚正在考虑制定类似法律

·最近的研究表明，这两个职位由不同的人担任的公司业绩比那些由同一个人担任的要好

（4）发展趋势

·董事会中机构投资者（如养老保险基金）和其他外部董事数量增加

·董事和首席执行官股权增加

·董事会更好地平衡盈利等经济目标和满足社会需求之间的关系

2．董事会的职责：通过与8个国家的200名董事的访谈表明，董事会的职责依重要程度依次为：

·确定公司战略、总体方向、使命或远景目标

·高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员

·控制、监督或指导高层管理者

·审批资源调配

·保护股东利益

·确保管理者按照当地法律依法管理公司

总的说来，董事会应该指导公司事务，而不是具体管理这些事务

3．董事会在战略管理中的作用及其参与战略管理的程度

（1）董事会在战略管理中的作用主要是承担下述三项任务：

·监督：通过董事会的常设委员会来实施，包括执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会

案框架

·发起与决定：董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择

（2）董事会参与战略管理的程度

·董事会参与战略管理的程度取决于它对监督、评估与影响、发起与决定三项任务的执行情况，具体如下图所示： 低（被动） 高（主动）

有名无实 橡皮图章 评审参与 一般参与 积极参加 催化剂

即使有事， 允许管理层 非常正式地 有限度、有 评价、质询 在设定和修

也从来都不 做出所有决 评审管理层 选择地参与 并最终决定 订使命、目

知道做什么， 策，当管理 有选择提交 一些关键决 使命、战略、 标、战略与

一点参与都 层有行动方 的议案。 策、指标或 政策与目标； 政策过程中

没有。 案提议时， 行动计划的 设立各种积 发挥领导作

它投票表决。 评审和制定。 极的董事会 用；拥有一

委员会；实 个非常积极

施财务与管 的战略委员

理审计。 会。

研究表明，董事会积极参与战略管理与公司财务业绩呈正相关；一般来说，公司越小，董事会的参与就越不积极，除非遇到重大问题（例如，行将破产、合并或被兼并），极少有公司是催化剂型的董事会。一个涵盖从医院到财富500强的各种公司董事会的研究发现：

·30%的董事会是积极参与型或催化剂型；

·30%的董事会是评审参与型或一般参与型；

·40%的只是简单地认可管理层提出的议案（有名无实型或橡皮图章型）

三、高层管理者与战略管理

1．高层管理者及其职责

·高层管理者主要是指：CEO、事业部经理、职能部门经理

·高层管理者的职责：（1）战略领导与战略远景

（2）管理战略规划过程

2．战略领导与战略远景

·战略领导：是为完成公司目标的活动提供方向性指导，它为整个公司设定基调；

·战略远景：是对公司能成为什么样子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司员工都希望感觉到公司使命

的存在，只有高层管理所处的地位能够确定并对普通员工传达这一远景。

GE董事会主席兼CEO杰克·韦尔奇曾说：“优秀的企业领袖创立远景、传达远景、热情拥抱远景、并不懈推

动直至实现远景。”

拥有清晰战略远景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的领导，通常具备下面三个重要特征：

（1） CEO能为公司描述出战略远景。他不仅能看到公司现在的样子，也能想象公司未来的样子，这给员

工的工作赋予了崭新的含义，使员工能够超越于自己的具体工作之外，看到公司的全貌。

（2） CEO是其他人认可和追随的偶像。甚至于CEO的行为和衣装为公司树立起典范，而且他的态度和价

值观中与公司目标、行为相关的那部分，能够清晰地分离出来，常常在员工的言谈和行为中流传。

（3） CEO不但能确定很高的绩效标准，而且对追随者达到这些标准的能力充满信心。任何领导都不可能

通过设立没有任何挑战性、非常容易达到的目标来提高业绩。

3．管理战略规划过程

许多大公司都有一个战略规划部，该部门的主要职责是：

·识别与分析公司的战略问题，并向高层管理者建议公司的战略方案

四、战略决策者的社会责任

战略决策者是只对股东负责呢，还是要承担更为广泛的责任？或者说，企业的战略决策是否需要考虑社会责任？关于这个问题，主要存在两派截然相反的观点：

·第一种观点是否定的，认为企业不应当承担社会责任。其典型代表如Freedman，他认为，“企业的社会责任是致命的魔鬼原则，如果说企业有社会责任，那么企业有且只有一条社会责任就是运用资源，按照游戏规则经营来增加利润，也就是说，不依靠欺诈和骗术而参与自由、开放的竞争。”

因为承担社会成本之后，企业会变得效率低下：其结果要么是提高价格，以应对成本的上升；要么推迟对创新的投资。这一结果对企业的长期发展来说有负面甚至致命影响。

·第二种观点是肯定的，认为企业应当承担社会责任。其典型代表如Carroll，他认为企业管理者有四种责任：

（1） 经济责任——提供对社会有价值的物品和服务，以使公司回报股东和债权人

（2） 法律责任——遵守政府制定的市场和社会规则

（3） 道德责任——按照一个社会中的普遍信仰行事，例如，社会一般都希望企业与员工、所在社区共同计

划短期失业的事情，但法律并没有这样要求。

（4） 自愿责任——公司自愿承担的责任，如慈善捐赠、训练经常失业者、提供托儿所等。道德责任与自愿

责任之间的差异是：只有极少数人期望公司履行自愿责任，但是，绝大多数人都希望公司履行道德责

任。 经济责任 法律责任 道德责任 自愿责任

（不得不履行） （应当履行）

讨论题：

企业战略决策者在制定战略时要对谁负责：股东还是利益相关者？或者说，企业战略决策者应承担什么责任：经济责任、法律责任还是社会责任？

第三章 环境分析与产业分析

一、环境的不确定性与环境分析的内涵

1．环境的不确定性

·环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。”

·对于战略管理来说，人们更为关注的是环境的不确定性程度

·可以用两个维度来刻画环境的不确定性程度：变化程度与复杂程度

·变化程度：如果组织环境要素大幅度改变，该环境被称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境；而且，这里所说的变化，更多地是指不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，它就不是那种不确定性。

·复杂程度：是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。

2．全球化与环境不确定性

·全球化的内涵：“全球化并不是一个全新的过程，它是一个在不同程度上塑造了整个现代社会和现代世界的过程。从15-19世纪，欧洲探险、殖民化与帝国主义形塑了全球化过程。这个时期市场自始至终都在成长，远距离的关系也在重组。目前的全球化阶段和以前的阶段一样，也正在进行显著的再空间化过程。”但是，目前的全球化进程与以前的相比，仍有一个最为显著的区别，那就是全球化进程中融入了信息技术迅猛发展的力量。正是这股崭新力量的加入，使得今天的全球化进程，或者更为具体地说，使得信息、资本、技术、人才等资源的全球自由流动，无论在空间范围上，还是时间效率上，亦或由于资源的全球配置所带来的价值增殖上，都是过去各个全球化阶段所

环境不确定性矩阵

变 化 程 度

稳 态 动 态

复 简 单元1 单元2

单 ·稳定的和可预测的环境，要素少 ·动态的和不可预测的环境，要素少

杂 ·要素有某些相似并基本上维持不变 ·要素有某些相似但处于连续的变化过程中

·对要素的复杂知识的要求低 ·对要素的复杂知识的要求低

程

复 单元3 单元4

度 杂 ·稳定的和可预测的环境，环境要素多 ·动态的和不可预测的环境，环境要素多

·要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变 ·要素间彼此不相似并且处于连续变化中

·对要素的复杂知识的要求高 ·对要素的复杂知识的要求高

·全球化背景下的资源流动性使得环境的变化程度和变化速率大大提高

·与此同时，伴随全球化进程，世界日益成为一个整体规模的复杂巨系统

·复杂巨系统、蝴蝶效应与环境不确定性

3．环境分析的内涵

·一般环境（社会环境）：泛指一切对某个特定组织的结构和行为可能产生直接或间接影响的因素或力量，一般环境中的要素往往不是指具体的个人或组织，而是泛指某一类力量或因素，如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等等。

·具体环境（任务环境）：不同的组织面对着不同的具体环境，正像自然界中不同的物种生活在不同的具体生态环境之中，有着自己独特的食物链和生态循环一样。

二、一般环境分析

1．一般环境及其构成

·具体到企业组织而言，一般环境也可以看作是指那些不直接影响企业短期行为，但能够间接影响并对其长期决策有影响的一般力量。

·一般环境的构成：经济因素、技术因素、政治—法律因素、社会文化因素

2．经济因素：又可以包括国际经济因素和宏观经济因素，具体有——GDP、利率、货币供给、通胀、失业率、工资/价格控制、货币贬值/升值、能源供给与费用、可支配收入等；

3．技术因素：政府R&D、企业R&D、技术范式与轨道、技术重点、专利、新产品

4．政治—法律因素：国家的正式规则体系，包括法律框架和制度结构，如反垄断法的执行情况直接影响60和70年代美国企业的多元化战略选择以及合作与联盟的战略实施。

5．社会文化因素：国家的非正式规则体系，具体包括：生活方式变化、职业预期、消费者积极性、成家率、人口增长率等指标。

有研究表明，美国社会文化存在七大发展趋势：

·更加关心环境

·中老年顾客的市场成长

·婴儿潮第三代出生达到顶峰，到2005年预计将出生3080万

·大批量生产产品的市场衰落，个性化需求增长

·生活节奏日益加快

·单亲家庭和没有孩子的双亲家庭增加

·劳动力和市场的多样性增加

跨国文化差异分析的必要性：在全球化背景下能够帮助管理者更好地了解民族文化间差异，为此，Geert Hofstede提出了一个分析框架。他通过对40个国家中为一家多国公司工作的近12万名雇员进行了调查，结果发现文化差异

·个人主义与集体主义

·权力距离：权力距离大表明社会对权威显示出极大的尊敬，称号、头衔、地位极其重要；权力距离小则表明社会的平等程度高。

·不确定性规避：这是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度；低不确定性规避意味着人们对不确定性能够泰然处之，能够容忍不同于自己的行为和意见，不感到威胁；高不确定性规避则意味着，人们在社会中表现出高度的神经紧张、压力和进取性，人们有一种没有办法自己把握自己命运的感觉。

·生活的数量与质量：有的民族强调生活的数量，过分自信和物质主义；而有的民族则强调生活质量，强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。

三、产业环境分析

1．波特的产业结构分析模型

波特认为，企业最关心产业内的竞争程度以及由此带来的机会和威胁，而产业竞争程度又取决于一些基本竞争力量，这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力，就是资本投入的长期回报，这些力量中的任何一个越强，企业提高价格和盈利的能力就会受到更多限制。波特刻画出产业中的五种竞争力量，其中三种来源于“水平”竞争，它们是产业内部现存的竞争者、潜在的进入者和替代品生产者，另外两个则来自于企业的垂直关系，它们是供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。考虑到其他利益相关者在企业特殊环境中的影响力日益增长，有的学者又在波特的五种竞争力量之外加入了第六种力量，即其他利益相关者，以反映政府、当地社区以及特殊环境中其他会对企业的产业活动产生影响的团体的力量。

2．战略群组分析

战略群组就是一组用类似资源寻求类似战略的事业部或企业，在任何一个产业中，把企业划分为不同的战略群组对于战略管理者来说都是非常有用的，它是一种更好地认识竞争环境的重要工具。因为企业的组织结构和文化往往追随着战略，处于同一产业中的公司或事业部，属于同一战略群组的会比那些属于不同战略群组的更为相似，竞争也更为激烈。要确定一个战略群组，一般要通过分析两三组作为竞争基础的关键因素来进行，这些关键因素主要包括：产品或服务的多样化程度、销售渠道、地理覆盖程度、品牌数目、产品或服务的质量、技术领先程度、研究开发能力、成本地位、生产能力利用率、产品或服务的价格、所有制结构、组织规模等。这些因素中究竟哪些与某个特定产业相关，需要根据该产业发展的历史与现状、在现实环境中真正起作用的力量、企业的竞争活动等来辨别，以便寻找出那些使不同企业差异化的关键因素。下图所示的“世界汽车产业的战略群组”是根据价格与质量以及所服务市场的数量两个维度来划分的。

价格与质量

所服务市场数量

分析和识别战略群组一方面可以让企业明确更为直接的竞争威胁，另一方面也可以帮助企业做出在哪一个群组进行竞争的有效选择，并制定有针对性的竞争战略。在不同的战略群组里，产业竞争结构中的六种力量及其相互作用状况存在较大差异，这就导致不同战略群组的获利能力和吸引力有较大区别，企业只有将战略群组分析和产业结构分析有机结合起来，才能更好地理解和把握特殊环境，并做出有效战略选择，赢得竞争优势。 3．产业矩阵

产业矩阵是对某个产业的外部战略因素（机会与威胁）的系统总结，具体如下表所示：

产业矩阵

战略因素 权重 A公司评分 A公司加权分 B公司评分 B公司加权分

机会：

威胁：

总分

四、外部因素合成分析

1．优先事项矩阵

对公司的可能影响

高 中 低

发 高 高优先 中优先

生

可 中 高优先 中优先 中

能

性 低 中优先 中 低

2．外部因素分析总结（EFAS）

外部因素 权重 评分 加权分 说明

机会：

威胁：

总计

五、竞争情报

1．竞争情报及其重要意义

·竞争情报是一种监测竞争环境的持续过程，在此过程中，人们用合乎法律和职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、以及竞争对手的竞争策略的信息，因而，竞争情报与商业间谍的区别。

·《孙子兵法》曰：“故明君贤将，所以动而胜人，成功处于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”

·竞争情报是一种“保险”：企业财产因天灾人祸遭受重大损失的可能性不足1%，但大多数经营者还是上了保险；而企业因竞争对手袭击或市场环境变化遭受损失的可能性远大于10%，如果建立竞争情报系统能够有效预防这种不测，为什么不建呢？用于建立竞争情报系统的费用至少应是上保险的10倍。

·统计表明：竞争情报对企业盈利的贡献率，在微软为17%，摩托罗拉11%，IBM9%，P&G8%，通用电气7%，惠普7%，可口可乐5%，英特尔5%

·所有从事国际经营的日本公司，一半以上的德国和瑞典公司都有竞争情报系统

·我国企业的情况：欧盟早在1998年就将矛头指向了温州打火机厂商，可直到2001年，表决倒计时的时候，我国企业才知晓。

2．竞争情报的指导思想

·仅仅“市场导向”或者“用户导向”是远远不够的，必须全面树立“竞争导向”的思想

·为此，必须了解自己的竞争对手，全面了解其在生产、营销、广告、分配、组织管理等方面的优势和弱点，预测对手的行动，作为自身行动的参照

·满足了客户90%的需要，你仍然可能被对手击败，而如果你能超过对手5%，你就是市场的领先者

·闭门造车的时代已经一去不复返了，一年规划一次的战略决策方式也已经过时，决策的触角必须远远探出企业的围墙，时刻掌握市场的脉搏和竞争对手的动向，时刻准备作出反应

·要实现这种指导思想，必须有专业的竞争情报人员来完成这些具体工作

3．竞争情报人员及其工作

·美国竞争情报专家协会的许多会员都有美国中央情报局或联邦调查局的工作背景，他们是冷战时期培养的谍报人员，冷战结束后大批退役，转向了商业领域

·一个好的情报人员是个好演员，他要表现得天真友善，应该知道如何吊人胃口，还要会假装无知

·竞争情报人员的工作在于两点：一是获取信息；二是分析信息

案例1：一家日本纸产品生产企业想判断美国某地纸制品市场是否已经饱和，而公开数据不易获得，或者水分太大，他就对当地的一个美国造纸厂设计了如下测量方法：在该工厂用火车送货出厂的铁轨上安装一个震动测量装置，根据震动数值推算出该厂出厂产品的数值；再通过与该厂工人聊天，了解了该厂生产设备的型号及数量，并由此估算出该厂的最大生产能力。计算表明，这家工厂的产量已经达到设计生产能力的90%以上。日本商人由此推断，当地的纸制品市场尚未饱和，于是决定在这里投资，最终大获成功。

案例2：一个竞争对手的员工到为宝洁公司生产机器的工厂走了一圈，就知道一种浓缩洗衣粉在欧洲上市的精确时间。其实，他只是简单地问了几个问题：这个机器是做什么用的？为谁生产的？它必须什么时间交货？

第四章 内部分析：组织分析

一、资源基础观

1．企业资源基础观的理论线索及经典文献

·企业资源基础观可以追溯到下列几篇经典文献：

(1) Penrose, E. T(1959), The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York.

(2) Richardson, G. B(1972), The organization of industry, Economic Journal, 82: 883-896.

该文献明确了Capabilities及其在企业间关系中和经济活动组织中的重要价值。

(3) Demsetz, H(1973), Industry structure, market rivalry, and public policy, Journal of Law and Economics, 16: 1-9. 该文献提出了一个企业增长的效率基础理论，而其中最重要的贡献是开启了后来的资源观点，特别是Strategic Factor Markets概念。

(4) Rubin, P. H(1973), The expansion of firms, Journal of Political Economy, 81: 936-949

(5) Teece, D. J(1980), Economies of scope and the scope of the enterprise, Journal of Economic Behavior and Organization, 1: 223-247. 该文献将交易费用经济学与范围经济概念结合起来，重新解释了Penrose多元化理论。

(6) Slater, M(1980), The managerial limitations to the growth of firms, Economic Journal, 90: 520-528.

(7) Nelson, R. R. and Winter, S. G(1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press. ·企业资源基础观起源于1980年代的2篇经典文献：

(8) Wernerfelt, B(1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5: 171-180.

(9) Rumelt, R. P(1984), Towards a strategic theory of the firm, in Competitive Strategic Management, Robert Boyden lamb(ed.). Prentice-Hall, Inc. 该文献提出Isolated Mechanism。

·1980年代的另外4篇经典文献是：

(10) Barney, J. B(1986a), Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy, Management Science, 32: 1231-1241.

(11) Barney, J. B(1986b), Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage, Academy of Management Review, 11: 656-665. 该文献最早给出能够带来Sustained competitive advantage的3个标准：有价值、稀缺、不完全模仿。

(12) Dierickx, I and Cool, K(1989), Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, 35: 1504-1514. 该文献是对Barney(1986a)的回应，建立 stock-flow分析框架来研究 SCA，提出时间压缩不经济、 Causal Ambiguity、 Asset Mass Efficiencies、 Interconnectedness of Asset Stocks等重要概念。

(13) Hansen, G. S and Wernerfelt, B(1989), Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational factors, Strategic Management Journal, 10: 399-411.

·企业资源基础观在1990年代的迅速发展：

(14) Prahalad, C. K and Hamel. G(1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, (May-June): 79-91.

(15) Cohen, W. M and Levinthal, A(1990), Absorptive capacity, Administrative Science Quarterly, 128-152.

(16) Barney, J. B(1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 99-120. 该文献认为企业SCA来自于企业所控制的资源和能力，而能够为企业带来SCA的资源和能力要具备四个特征：有价值、稀缺、不完全可模仿、不可替代。具有这些特征的资源和能力可以看作是有形和无形的资产束，包括企业的管理技能、组织流程和惯例、信息和知识。

(17) Corner, K (1991), An historical comparison of resource-based logic and five schools of thought within industrial organization economics: Do we have a new theory of the firm here? Journal of Management, 17: 121-154. 其中提到的5个学派是：Neocalssical perfect competition; Industry organization; Schumpeterian competition; Chicago school; Transaction costs theory.

(18) Rumelt, R(1991), How much does industry matter? Strategic Management Journal, 12: 167-185.

(19) Chaterjee, S and Wernerfelt, B(1991), The link between resources and type of diversification: theory and evidence, Strategic Management Journal, 12: 33-48.

Journal, 14: 179-192. 该文献提出了能够带来SCA的资源所必须满足的四个标准：Heterogeneity; Ex ante limits to competition; Ex post limits to competition; Imperfect mobility or relatively specific to firm.

(21) Henderson, R and Cockburn, I(1994), Measuring competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research, Strategic Management Journal, 15: 63-84.

(22) Levinthal, D and Myatt, J(1994), Co-evolution of capabilities and industry: The evolution of mutual fund processing, Strategic Management Journal: 15: 45-62.

(23) Robins, J and Wiersema, M. F (1995), A resource-based approach to the multibusiness firm: Empirical analysis of portfolio interrelationships and corporate financial performance, Strategic Management Journal, 16: 277-299.

(24) Miller, D and Shamsie, J(1996), The resource-based view of the firm in two environments: The Hoolywood firm studies from 1936 to 1965, Academy of Management Journal, 39: 519-543.

(25) Teece, D. J., Pisano, G and Shuen, A(1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, 18:

(26) Makadok, R(1999), Interfirm differences in scale economies and the evolution of market shares, Strategic Management Journal, 20: 935-952.

(27) Makadok, R(2001), Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation, Strategic Management Journal, 22: 387-401.

(28) Karim, S and Mitchell, W(2000), Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring business resources following acquisitions in the U. S. medical sector: 1978-1995, Strategic Management Journal, 21: 1061-1081.

(29) Rouse, M. J and Daellenbach, U. S(1999), Rethinking research methods for the resource-based perspective: Isolating the sources of sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, 20: 487-494.

(30) Castanias, R and Helfat, C(2001), The managerial rents model: Theory and empirical analysis, Journal of Management, 27: 661-678.

(31) Barney, J. B(2001a), Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes, Academy of Management Review, 26: 41-56.

(32) Barney, J. B(2001b), Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view, Journal of Management, 27: 643-650. 该文献提出了资源基础观的三个版本：

第一个版本——SCP(Structure-conduct-performance)，理论研究的代表包括Barney(1991) 和Corner(1991), 经验研究包括Hansen and Wernerfelt(1989), Rumelt(1991)等。

第二个版本——新古典微观经济学版本，在这里，资源类似于生产要素，但生产要素是同质的，具有供给弹性，完全竞争市场，在此基础上，资源基础观借用Ricardian的思想，强调某些资源的异质性和短期内供给弹性的缺乏。理论研究工作包括 Barney(1986a), Dierickx and Cool(1989), Perferaf(1993)等；经验研究工作包括 Robins and Wiserma(1995), Henderson and Cookburn(1994), Makadok(1999)等。

第三个版本——演化理论版本，理论研究包括Teece, et. Al(1997), 经验研究包括Greve and Park(1994), Levinthal and Myatt(1994), Karim and Mitchell(2000)等。

第四个版本——新制度经济学或组织经济学版本，特别是与交易费用经济学的结合，其中交易费用经济学要解决的是企业的存在和边界问题，而资源基础观则要解决异质性问题，它们是互补的。

企业活动可以区分出四个层次：

(1) Privileged access. Activities in this stage result from some privilege access to primary resources and/or markets.（仅仅是资源）

(2) Transformation: Firms transform resources into products.（静态能力）

(3) Leverage: At this stage, firms are capable of renewing their processes of transformation.（创新能力——改变现有的Routine, capability/competence）

(4) Regeneration: At this final stage, firms are not only capable of changing their methods of transformation, but also their ways of searching for new methods of transformation. (Dynamic capabilities)

2．企业资源基础观存在的问题

（1）RBV lacks a clear model of the endogenous creation of resources.

基础观的实证研究不足，人们经常计量的是Performance, 而不是资源本身，如Miller and Shamsie(1996)对 film studio的评估，这就容易犯Porter所指出的错误，也即循环论证。

（3）缺乏长时段研究，SCA要求必须有长时段分析。

（4）虽然与经济学密切相关，但形式化不足，这也是资源基础观的文献较少为主流经济学家所关注的原因，据文献引证分析，经典的资源基础观文献为经济学杂志所引用的比率在总比率中不足5%。

3．企业资源基础观未来研究方向

（1）理论上与经济学更为紧密地结合，并在知识研究方向上进一步发展

·与新制度经济学或组织经济学/委托-代理理论、交易费用理论结合，以期更加形式化；

·与奥地利学派结合，走演化研究的道路

奥地利学派的三个特征：市场处于持续的非均衡之中（企业绩效并不必然与市场有关）、企业成功依赖于对机会的确认和利用（企业家在这里扮演着重要角色）、经营成功的源泉是不可观察的（这是一个认知和演化过程）。

·知识理论

（2）应用研究上，则主要体现为：

RBV/HRM; RBV/Corporate governance; RBV/Entrepreneurship; RBV/Marketing;

RBV/International Business

二、资源、能力、核心能力与独特能力

1．资源：企业赖以创造价值的资源包括物质、人力和组织等所有被企业用于开发、制造和销售产品或服务的资源。具体包括：

·物质资源：厂房、设备、土地、库存等有形资源；

声誉、商标、版权、专利等无形资源。

·人力资源：企业个体员工的教育、经验、判断、面对风险的态度等。

·组织资源：历史、关系、信任、文化以及正式的权力结构、控制系统和激励模式。

·企业资源不可能在真空中产生价值，只有当它们被操作和运用于外部环境以把握机会和规避威胁的时候才能创造价值。资源的操作和运用过程就表现为企业的能力。

2．能力：是指以整合的方式，通过组织活动过程来配置资源以实现预期目标的活动。企业能力是以信息处理为基础的资源运用和操作过程，它是企业专有的，并通过企业资源间复杂的互动作用逐渐发展起来的。

·企业能力的四个维度：（1）员工知识和技能的运用维度

（2）技术系统的操作维度（广义的技术，包括研发和制造）

（3）管理系统的操作维度（既包括内部管理，又包括市场管理）

（4）企业价值观和行为规范的运用维度

·企业能力的构成：技术能力、制造能力、市场能力、管理能力、文化能力与个人能力

·作为对资源进行运用和操作的企业能力总是与特定的操作规则联系在一起的，或者说企业能力就是资源操作规则付诸实践的过程。

·规则可以是正式的，也可以是非正式的，它们都是企业演化过程中一系列决策和事件的自然结果。正式和非正式规则的集合就构成组织惯例，这些惯例涉及到企业如何配置或操作资源的决策方式和行为方式。

·组织惯例的形成是一个需要反复实践的历史过程，“干中学”和“干中记”是这个过程的核心内容；而且经过反复实践所形成的组织惯例也难以用语言或其它符号完全表达，即便是可以编码化的惯例(正式规则)，它的运用过程也是难以完全表达的。正象学骑自行车的可表达的练习程序总是蕴涵于不可完全表达的练习过程中一样。仅是读懂可表达的练习程序并不能保证学会骑自行车，只有在不可完全表达的练习过程中，骑自行车才能变成一种习惯性能力。因而，组织惯例作为一种知识，具有很高的意会性，它总是与企业各类实践活动密切联系在一起。

·组织惯例是联结企业资源和能力的桥梁。当企业专有的资源被以超越个人和小组的方式运用或操作时，这种操作的正式和非正式规则就是组织惯例，而操作活动本身及其效果则表现为企业能力。企业的资源、能力和惯例是相互依存、不可分割的。

首先，资源要转化为赢得竞争优势的产品或服务，必须经过操作过程，而资源操作又离不开规则；

其次，规则是演化的产物，其合法性和意义不仅来自于个体间的默认和共识，而且其有效性最终要接受操作实践的检验；

第三，作为规则的惯例和作为操作的能力又总是受到资源存量的制约，操作资源的能力是先前已经存在的资源存量丰富性的函数。

企业的资源、能力和组织惯例之间的关系如下图所示。

技术环境

3．核心能力：是一种基于人力资源和组织学习之上的能力，是能力不同要素在不同企业中所形成的组合状态。

核心能力的四个特征：具有价值

异质的

不容易被模仿

很难被替代

4．独特能力：是企业优于其竞争对手的核心能力，更为强调比较，通过市场竞争体现。

5．隔离机制：

（1）模仿障碍：

·模仿的法律限制：专利、版权、商标；政府管制，如许可证、配额等

·获取投入或顾客的优越途径

·市场容量和规模经济

·原因不明（因果关系模糊）

·对历史环境的依赖

·社会复杂性

（2）提前行动者优势：

·学习曲线

·网络外部性

·购买者转换成本（学习型产品）

6．竞争优势：当企业的表现超出了该行业平均水平，它就获得了竞争优势。

·一般来说，竞争优势被定义为在消费者眼中企业在正面与其他竞争对手相区别的能力。

三、企业内部的资源和能力分析

1．研究开发

·在不同的新技术中进行选择，以便确定用于公司的技术——技术战略

·开发方法：把新技术用于新产品和新工艺——技术组合

·资源配置：使新技术能够得以顺利实现

2．制造

·经验曲线

·柔性制造

3．营销

·产品、定位、促销、价格

·市场定位与市场细分

·产品生命周期与营销组合

4．管理

·结构

·人力资源

·财务

·信息

5．文化

四、价值链分析

1．企业价值链：波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态活动，即价值链。

·这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。企业价值链如下图所示。

辅 企业基础结构

助 人 力 资 源 管 理

活 技 术 开 发

动 购

内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务

利

润

基本活动

·基本活动：是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增殖活动。

·辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构（组织结构、控制系统以及文化等活动）。图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切的联系。

2．产业价值链：是一系列价值创造活动的集合，它从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增殖活动，直至分销商把最终产品送到最终用户的手中。如下图：

产成品生产商

·产业价值链分析的核心就是在产业价值创造活动的整个链条上来考察企业。即使一个企业在整个产业价值链

段，企业拥有最大专长与能力，也即企业的核心能力。

第五章 战略制定：经营战略

一、SWOT分析与战略方案形成

1．战略因素分析汇总表

·外部因素分析汇总表（EFAS）

·内部因素分析汇总表（IFAS）

·将2张因素汇总表，根据各自权重评分的高低，选择重要因素进入战略因素分析汇总表（SFAS）

2．幸运空隙(Propitious niche)与战略窗口(Strategic windows)

·根据战略因素分析汇总表中的内外部因素分析，确定企业面临的幸运空隙和战略窗口，其中幸运空隙更侧重于以内部优势为基础匹配外部机会，而战略窗口则更强调外部机会可能给企业带来的发展机遇

·严格地说，幸运空隙就是企业专有的竞争空间，它与企业所面临的内部条件和外部环境特别适合，而且其他企业不可能来挑战或把企业赶走

·战略窗口则是特定时刻的独特市场机会。第一个通过战略窗口的企业能够占据幸运空隙，挫败竞争对手，当然其前提是企业有达到要求的内部优势。

3．评价使命与目标

·使命和目标是评判内外部因素，并把握幸运空隙、寻求战略窗口的尺度

·在产生与评价可供选择的战略方案之前，企业要重新检查当前的使命与目标

·重新检查和评价使命与目标就是一个战略学习过程——单环学习与双环学习

4．战略方案生成

·TOWS矩阵——将SWOT倒过来，可以将企业面临的外部机会和威胁与公司内部优势相匹配

·从TOWS矩阵可以派生出四种战略：

（1） SO战略——通过思考利用企业优势来抓住外部机会的途径产生

（2） ST战略——考虑利用企业优势规避威胁的途径

（3） WO战略——力图通过克服弱点、利用机会

（4） WT战略——基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以规避威胁

·这四种战略仅仅是思考问题的途径或线索，本身还不是具体的战略方案，而具体的战略方案的形成则还需要根据这四条线索，运用“头脑风暴”法来获得。

二、经营战略

1．什么是经营战略？

·经营战略主要是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位的选择

·经营战略既可以是竞争性的，即为了获得优势而与竞争对手的搏斗；也可以是合作性的，即与一个或多个竞争对手一起行动，相对于其他竞争对手取得竞争优势；当然更多的情况是，两者兼而有之。

·经营战略主要回答的问题是：公司或事业部在某个产业如何竞争或合作？

2．竞争战略

·根据波特的观点，竞争战略就是要在产业中建立一个可以防守的位置，使公司业绩能够超出竞争对手 ·竞争战略主要关注两个问题：

（1）以低成本为基础竞争，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务差异为基础竞争？

（2）是与竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足于一个不那么热门但也还盈利的细分市场？

·对于竞争战略选择来说，前一个问题更为更本，因而，波特认为“通用性”的竞争战略只有两种，即：低成本和差异化

·那么，为什么企业可以采取的通用性战略只有这两种呢？

·原因在于：（1）企业要赢得竞争优势，首先必须创造价值，而要理解公司的价值创造，则必须首先引入“可觉察收益”和“消费者剩余”两个概念；

想象力等）— 产品使用成本（产品的安装、学习使用、操作、保养和处置的成本）— 交易成本（寻找产品、运输产品、签定合同的成本等）

（3）消费者剩余=可觉察收益—货币价格（B-P）

（4）如下图所示：

+ 可觉察毛收益

- 使用成本

= 可觉察收益B

- 交易成本

= 消费者剩余 B-P

- 货币价格 P

（5）价值图：企业成功竞争需要给顾客带来消费者剩余

P

PF PE

（质量）

无差异曲线斜率的大小表明消费者愿意作出的价格与质量之间的替换比率

由BE-PE=BF-PF可以得到：BE-BF=PE-PF

（6）这说明可觉察收益的变化总是与价格变化密切相关的，因而，市场上公司间的竞争，可以被

看作是企业通过价格和产品特性向消费者给出消费者剩余的“出价”过程

（7）企业价值创造过程可以由下图表示：

创造的价值=消费者剩余+生产者利润=（B-P）+（P-C）=B-C

（8）由此可见，企业要创造价值，就必须在B和C上做文章

·如果将这两种通用战略用在不同的范围，则有四种战略：

通用战略

低成本 差异化

定

争 宽

范 定

围 位 成本集中 集中一点

窄

·成本领先：规模经济、经验曲线、成本核算与成本控制、供应链管理、工艺创新

·差异化：技术、设计、性能、品牌形象、代理商网络或客户服务、产品创新

·成本领先与差异化的权衡比较

·策略选择：

（1） 时机策略——先发还是后发

（2） 市场定位策略——进攻：正面、侧面、包围、迂回（改变游戏规则）、游击战（没有或不讲规则） 防守：提高结构壁垒、提高报复预期、降低进攻激励

3．合作战略

·合作战略是那些通过与其他公司一起行动，而不是对着干来获得竞争优势的战略。不同于非法的共谋，合作战略的主要类型是战略联盟。

·战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系

·公司或事业部之间的联盟已经成为现代企业的一种生活方式。

·战略联盟的成因：技术或制造能力、进入市场、降低财务或政治风险、获取竞争优势、相互学习，等等 ·联盟的类型：

（1） 共同服务协议——处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源放在一起以获得某项利

益。如果一个公司单独去开发，以获得同样的利益，是非常昂贵的。例如，美国IBM、日本东芝、

德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片。作为该联盟的一部分，IBM给东芝提供化学

机械抛光技术方面的专长，以帮助开发紫外刻版的硅片微电路蚀刻新型制造工艺。

（2） 合资——一种合作经营活动，由两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经

营实体，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自

原来的身份和自主权。

（3） 许可证协议——发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或市场上生产或销售某产品。

（4） 价值链伙伴关系——公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商形成一种长期协议。随

着公司或事业部越来越多地把以前在内部进行的一些活动外包出去，价值链伙伴关系日益流行。

第六章 战略制定：公司战略

·公司战略要回答三个关键问题：

（1） 公司整体方向是成长、稳定，还是收缩？——方向战略

（2） 公司如何在不同产品或事业部间配置资源？——投资组合战略

（3） 公司如何整合不同事业部的力量，从而形成整体优势？——融合战略

一、方向战略

1．方向战略及其类型

·就像每个产品线或事业部必须遵循一个经营战略以改进竞争地位一样，每个公司也必须决定成长方向，要考虑是扩张还收缩目前的运营，亦或维持不变？是集中于当前产业，还是通过多元化进入其他产业？如果要成长、扩张，是采取内部开发，还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取？

·方向战略的三种类型：（1）成长战略——发展公司活动；

（2）稳定战略——不改变公司现有活动；

（3）收缩战略——压缩公司活动水平。

·三种类型的战略又可以进一步细分为不同的战略选择，具体如下图所示：

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