怎样解决同一区域经销商之间的冲突

怎样解决同一区域经销商之间的冲突

一山只能容一虎，同区域经销商间冲突最为普遍；五招力解此难题，统筹考虑综合分析依实情而行。

随着市场竞争的日益加剧，中国市场环境已经快速步入到竞争白热化阶段，渠道竞争成为新的焦点，渠道多元化时代已经来临。与此同时，各类渠道之间的冲突也急剧增加，渠道冲突已经成为各个厂商颇为头痛的难题。渠道冲突的类型复杂多样，而在这些不同类型的渠道冲突之间，同一区域经销商之间的冲突是最为普遍的，也是我们厂家朋友最亟需解决的。那么，我们该怎样来解决同一区域经销商之间的冲突呢？

冲突的类型及表现形式

厂家政策不公

首先是产品分配不公。一些经销商从厂家手里轻松拿到各种畅销产品，而另外一些经销商只能拿滞销的、外观设计粗糙、质量低劣、库存的产品，双方由此发生争执。其次是铺底放货政策。有的经销商享有厂家较高的铺底放货数额（先货后款，减轻经销商压力），有的经销商只能得到低额的铺底放货数额，甚至没有。自觉不公的经销商经常会挑起事端。再次，在旺季销售期间，一些经销商能够获得厂家充足的货源保证，另一些经销商经常缺货，冲突自然发生。另外，因认库补差、结账期、阶段性返利（年终返利）标准不同也常常会引发经销商之间的冲突。

厂家支持不同

因厂家对不同商家市场支持力度不同而产生的冲突，这里的市场支持主要是指由厂家支持的各类终端促销活动，包括促销的力度和频度。

比方说有的厂家对不同经销商在广告宣传方面投入不同，由于涉及到各个经销商各自的利益，

所以矛盾也不少。有的在导购员配置方面也经常发生冲突（在一些经销商卖场内，厂家安排有多个导购员；而在另外一些经销商卖场内，厂家没有安排导购员，经销商由此心生怨言）。还有就是卖场展台展柜形象产生的冲突，厂家在各个经销商卖场内的展台、展柜标准是完全不同的，这也可能成为双方经销商发生冲突的原因。

产品价格迥异

由于产品零售价之间的差异而形成冲突。一方经销商由于市场拓展需求，或者是本身进货价便宜，因此标定的产品零售价较低，其他经销商感觉受到威胁，冲突顿生。

商家势力范围

主要指市场划分不当而产生的冲突。甲经销商将势力扩展到乙经销商传统势力范围内，或者是两家经销商同时争夺一个工程项目。

另外就是产品没有实行错位经营，经销商之间相互拿对方主销产品做幌子，攻击对方。比如：同一区域甲乙两经销商都卖某型号的高清电视，对甲来说是畅销产品，而对乙来说销售状况一般。乙经销商一旦不服气，为打击对手，他就将该产品大幅度降价，同时通过导购员之口，大肆贬低该产品，甲乙双方冲突由此产生。

同一区域经销商发生冲突的表现形式主要有以下三种：

一是冲突双方直接“摆擂”相互对抗，比如，双方在同一时间段内竞相杀价，低价促销。 (续致

信网上一页内容)

二是自认受到损害的经销商找到厂家“诉苦”，希望得到厂家的“鼎立支持”。

三是自感无望的经销商会减少乃至断绝与厂家的合作，当然，这种情况只会出现在极端失望的情况下。

灵活有效的解决方案

《孙子兵法》曰：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”营销无固定模式，解决冲突也没有固定的方案，最主要的还是根据当时当地的具体情况，统筹考虑，综合分析，力争以最适宜的方案来解决冲突，直至“化冲突为提升销量的良机”。

同一区域内的经销商虽少，但是同区域经销商之间的冲突类型可以多种多样，绝不雷同。作为营销人员的我们，在解决冲突的过程中，一定要把握以下几个要点。

第一，以我为主，掌控整个渠道。厂家应该立于主动位置，而绝不能站在被动局面。厂家不能被经销商牵着鼻子走。第二，未雨绸缪，多方设防。在冲突发生前，厂家应该“有章可循，完善制度”，将大量冲突消弭于无形之中。第三，临事不惊，行胜于言。冲突既然发生了，那么也没有什么好担心的；冲突的发生必然有其原因，同时亦可找到相应的解决办法。行动起来，远比口头拖延实效得多。第四，随机应变，平衡利益双方。在冲突解决过程中，厂家一定要竭力找出双方的短处，然后利用自己的优势，让双方可以找到利益的平衡点；实在不行，那么厂家应利用自身资源“逼迫”冲突双方签订“城下之盟”。第五，多方沟通，加强情感交流。这是从中国国情出发，很好的满足了国人喜欢受尊重和骄傲的心态。

下面是一些在实际中可以灵活有效的实操解决方案。

步步逼进 严打严重扰乱市场秩序者

同一区域经销商之间的冲突，大多算得上是“人民内部矛盾”，不需要厂家用强硬手段来解决。但是，对于严重扰乱市场秩序者，厂家应该用“铁碗”手段来解决。笔者在浙江从事家电营销时，辖区内某经销商从外地窜了一批低价产品过来，然后在当地市场上廉价抛售，引起整个家电市场震荡。虽然该经销商实力雄厚，是我公司的主要经销商，但是，考虑到厂家的“威严”和维系整个市场秩序稳定的需要，笔者还是严厉打击了该经销商的嚣张气焰。笔者的策略很简单：同型号的产品全部撤出当地，只留下极少的样品进行“超低价”销售（当然是定量销售，打击该经销商）；所有该经销商自窜货之日起的产品售后服务，我公司概不接纳；停止发货给该经销商，审核与该经销商的会计账

目，准备停止该经销商的代理资格；新引进一批畅销产品，让当地其他经销商主销；将窜货事件汇报给总部，要求总部对窜货来源地进行监督和惩处；我们甚至还打算在当地电台曝光该经销商的问题……

当然，这种解决方案只能是其他方案都无效，最后迫不得已的方案，在一般情况下是无须使用的。

划分势力范围

对于许多经销商来说，他们一方面是分销商，另一方面也是代理商，在他们下面同时还有为数不少的分销商、零售商，这种双重角色使得他们在争夺势力范围中往往会相互碰撞。解决这类冲突，最佳的途径莫过于一方面邀请双方代表当面谈妥各自的势力范围，其标准有两个： 1．传统意义上是某经销商的核心势力范围，那么该区域归属该经销商；

2．对于非核心势力范围和中介地带的区域管辖权，则由竞争的双方通过竞争来决定，先得者为胜。

此外，在重大的工程招投标过程中，如有两家甚至更多的经销商共同角逐，为了获取效益最大化，厂家应该出面组织协调，原则上可以采取的方式方法有以下三类：

1．最先获知信息的经销商独自承担此项招投标工程，其他后得知消息的经销商放弃。但是，这个方案在许多时候不被采纳，因为牵扯到巨额定单，大家都舍不得放弃。

2．获知信息的经销商都有一份回报（物资奖励），但是最终由厂家安排一家最有竞争力的经销商参与角逐，这个方案在有些时候是非常有用的。

3．厂家出面，组织所有获得消息的经销商共同组队参与，成功之后按照各自出力多少分成，这种方案在许多时候被广泛采纳。

实施错位经营

一些厂家产品阵容齐整，产品型号众多，在这种情况之下，厂家可以通过实施错位经营策略，

减少或消除大量现实的和潜在的经销商之间的冲突。根据经销商的规模、定位（中高端还是中低端）、经销能力来确定他们各自适合的产品阵容。

比如，某经销商主销、畅销中高端家电产品，那么，所有的中高端新品，我们应首先在该经销商卖场内推出；其他经销商只需要放一两款中高端新品或其他中低端新品就可以了；对于某些样式老套或者是库存滞销品，厂家可以安排在二三级市场的经销商销售，或者是让实力较弱的经销商廉价处理掉。

同一区域经销商因产品问题而产生的冲突，最本质的原因不是因为各个经销商拿到的产品不一样，而是因为一些经销商拿到的产品不适合他们销售，畅销品也变成了滞销品，在无销售业绩的前提下，经销商嫉妒的心理就暴露无遗了。

所以，说到错位经营，其实根本就是让合适的产品在合适的经销商那里销售。这种策略能够消除大量隐性的冲突。

维护市场价格体系 确保经销商获利

近年来，商场打折现场愈演愈烈，作为厂家的我们，一方面为销售业绩的提升而开心，另一方面也因为成本的飞涨和利润的下滑而担忧。如果说，投入与产出相抵，还有盈余，那么自然开心，但是，现实中常常发生这样糟糕的事情：

几个经销商不约而同的拿自己品牌的产品做低价竞争，结果是价格越打越低，整个市场价格体系全面瘫痪，销量越多，亏损越多；杀完价的经销商更将自己品牌放在一个冷落的角落中，谁也不去关心它。

这种情况让许多营销人员吃足了苦头。怎么解决这种经销商之间的冲突呢？

错位经营当然是一种选择，但是这还不够，我们还应该确保经销商有利可图，没有哪个经销商愿意在利润面前“视而不见”。

聪明的做法就是实行“加价保利”政策，即在错位经营的同时，将所有产品（特价产品例外）都在正常价格以上加一点，然后以增加了“附加值”的价格提供给各经销商，经销商只要以不低于进货

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