人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理

人力资源管理师（二级）复习内容整理

操作技能部分

1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。 教程P8--9页

组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

部门结构选择的方式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构(包括直线制、直线职能制、矩阵结构)；（2）以成果为中心来设计的部门结构(包括事业部制和模拟分权制等模式)；（2）以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）。 2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。 教程P40--46页

人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法

3、简述面试的常见问题与实施技巧。 教程P107--110页

常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。

实施技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。

4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。 教程P115--118页

实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2）设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表（4）培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度（5）结构化面试及评分（6）决策

开发方法：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。

5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。

概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 教程P126页

类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

原理：通过评价者的外在表现来反映其内在素质。 教程P136页

优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之彰产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。 教程P127页

缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 教程P127页

6、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。

培训计划制定的程序：（1）培训需求分析（2）工作岗位说明（3）工作任务分析（4）培训内容排序（5）描述培训目标（6）设计培训内容（7）设计培训方法（8）设计评估标准（9）试验验证 教程P147页

教学计划设计的程序：我国常用的教学设计程序有（1）确定教学目的（2）阐明教学目标（3）分析教学对象特征（4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况，及时反馈修正 教程P152页 7、简述企业管理人员培训的内容及方法。 教程P172--176页

内容：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧。

方法：（1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7）角色扮演（8）敏感性训练（9）跨文化管理训练

8、简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用。

特点：（1）反应评估；是第一级评估同，评估内容主要是衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；评估方法主要采用问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈等，评估时间是在度课程结束时，由培训单位组织评估。（2）学习评估；评估内容是衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；评估方法有提问法、角色扮演、笔试、口试、心得报告等，评估可在课程进行中或课程结束时，由培训单位组织（3）行为评估；衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，评估

方法有，问卷调查、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴等，评估时间一般在培训结束后三个月或半年后进行，由学员的直接主管上级进行评估（4）结果评估；衡量培训给公司业绩带来的影响；方法有个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析，客户与市场调查、360度满意度调查等等，评估时间在半年或一二年后员工以及公司绩效评估，由学员的单位主管进行评估。 教程P186页（表3—11）

评估标准：（1）相关度（2）信度（3）区分度（4）可行性 教程P186页

应用：（1）认知成果（2）技能成果（3）情感成果（4）绩效成果（5）投资回报率 教程P188--191页 9、简述绩效考评效标的概念和种类。 教程P204页

概念：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求 种类：特征性效标；行为性效标；结果性效标

10、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。

绩效考评中可能出现的偏误有：（1）分布误差（2）晕轮误差（3）个人偏见（3）优先和近期效应（4）自我中心效应（5）后继效应 教程P221-224页

对比分析：

客 观 考

评 法 级评价法

它将关键事件和等级评价有效

对员工绩效的考量更

费用高，费时费力。

地结合在一起， 通过一张行为等级评 加精确 ；考 评标 准更 加明 价表， 在同一个绩效维度中存在一系 确；具有良好的反馈功能： 行为锚定等 列的行为， 每种行为分别表示这一维 具有良 好的 连贯 性和 较高 度中的一种特定绩效水平， 将绩效按 的信度。考核的维度清晰， 等级量化， 使考评的结果更有效更公 各绩效 要素 的相 对独 立性 平。 强，有利于综合评价判断。

要求评定者根据某一工作行为 打分。 用一系列的形容性或描述性的 表法 为和表现， 并将这些语句分别列在量 表中，作为考评者评定的依据。 由员工与主管共同协商制定个

可量化，可比较，可区

费时费力， 使考核者和 员工双方忽略行为过程的 结果。

行为观察法 发生频率或次数的多少来对评定者 分工作行为的重要性。

打分容易、核算简单、

适用范围较小。

加权选择量 语句， 说明员工的各种具体的工作行 便于反馈。

结果易于观测，很少出

难以对各 员工和 不同

人目标， 个人的目标依据企业的战略 现评价失误，适合对员工提 部门间的工作绩效做横向 目标管理法 目标及相应的部门目标而确定， 并与 出建议，进行反馈和辅导： 比较， 不能为以后的晋升决 它们尽可能一致： 从而使员工个人的 员工工作积极性大为提高， 策提供依据。 努力目标与组织目标保持一致。 亦称强制选择业绩法， 考评者必 增强了责任心和事业心。 可以避免考评者的趋 容易使考 评者试 图揣 不但可用来 消极的， 此外本方法难以在 作 行 为 表 人力资源开发方面发挥作 现，也适用 用。 于企业更宽 泛的不同类 别人员的绩 效描述与考 评 采用更直接的工作绩效衡量的 考评标准多且更详细 占用较多的人力、 物力 非管理

须从3-4个描述员工某一方面行为表 中倾向、过宽倾向、晕轮效 测哪些描述是积极哪些是 考评特殊工 现的项目中选择一项(有时两项)内 应或其他常见的偏误。 容用为单项考评结果。 强迫选择法

指标，衡量所采用的指标要具体、合 具体，克服因陂考评者的差 和财力， 需要较高的管理成 岗位 绩效标准法 结 果 导 向 型 考 评 法 直接指标法 理、明确，要有时间、空间、数量、异性导致突出和较差共生， 本。 质量的约束限制， 要规定完成口标的 对员工进行全面评估，具有 先后顺序， 保证日标与组织目标的一 导向和激励作用。 致性。 采用可监测、 可核算的指标构成 现进行评估的主要依据。 简单易行，能节省人 需要加强 企业基 础管 录， 特别是一线人员的统计

岗位 工作。 先由被考评者把自己与工作职 适合于无法用完全固 需要从外 部请来 专家 科研教学工 力耗费很高，时间也很长。如教师、工 程技术人员 等。 减少考评者的偏见和 由考评者撰写短文， 仅适用于激 要 非管理

若十考评要素， 作为对下属的工作表 力、物力和管理成本。

理，建立健全各种原始记 岗位和管理

责有关的成绩写在一张成绩记录表 化的衡 量指 标进 行考 量的 参与评估，因此，人力、物 作的人员， 成绩记录法 上， 然后由其上级主管来验证成绩的 人员。 真实准确性， 最后由外部的专家评估 这些资料，决定个人绩效的大小。 短文法 亦称书面短文法，或描述法，有

11、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。 教程P250--256页

基本方法：（1）目标分解法（2）关键分析法（3）标杆基准法

程序与步骤：（1）利用客户关系图分析工作产出（2）提取和设定绩效考评的指标（3）根据提取的关键指标设定考评标准 （4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准

12、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。 教程P265--268页

实施程序：评价项目设计；培训考评者；实施360度考评；反馈面谈；效果评价。

注意事项：确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；实施360度考评方法，应选择最佳的时机，13、在组织面临士气问题，处于过渡期时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法；上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；使用客观的统计程序；防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；不同的考评目的决定了考评的内容不同，所注意的事项也有所不同。

14、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。 教程P308--314页

岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。主要种类：技术工资和能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。 绩效工资制是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。主要形式：计件工资制、佣金制（提成制）

三者的不同不处：三种工资制度都有各自的特点；（1）岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平差异来源于员工岗位的不同，岗位一样，获得的工资一样，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素；（2）技能工资制与岗位工资制相反，它强调员工的个人能力提供工资；（3）绩效工资制；注重个人绩效差异的评定，支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率。但操作起来

比较不容易。

15、简述宽带式工资结构的设计的步骤。 教程P335页

步骤：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整。 16、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。 教程P337页

基本内容：（1）工资定级性调整（2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整 17、劳动者派遣形式有哪几种。教程P351页

雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等 18、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。教程P386页

按照劳动争议自身的规定性分析：标的——意志——合法 按照承担法律责任要件分析：行为——危害——因果——主观

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