碎石法与常用对标分析方法 - 图文

碎石法与常用对标分析方法

Crush Stone Way and

General Benchmark Analysis Method

2010年10月

打造世界一流汽车企业

目 录 CONTENT

第一章 结构化思维方式Structural Thinking .......................................................... 2 1.1 1.2 1.3

为什么要构建结构化思维方式？Why to Build Structural Thinking? .... 2 什么是结构化思维方式？What is Structural Thinking? .......................... 5 如何构建结构化思维方式？How to Build Structural Thinking? ............ 7

逻辑结构的严谨性 Logical Structure Preciseness .............................. 7 自上而下法 Top-down Approach ........................................................ 8 自下而上法 Bottom-up Approach ........................................................ 9

1.3.1 1.3.2 1.3.3

第二章 碎石法Crush Stone Way (CSW) ............................................................... 12 2.1 碎石法介绍 CSW Introduction ................................................................. 12 2.2 碎石法应用案例 CSW Case Study ........................................................... 35 第三章 常用对标分析方法 General Benchmark Analysis Method .................. 47 3.1 数据收集 Data Collection ........................................................................... 48 3.2 数据分析（工具/模型）Data Analysis (Tools/Models) ....................... 50 3.2.1 结构-行为-绩效模型 Structure – Conduct – Performance Model .. 50 3.2.2 行业生命周期模型Industry Life Cycle Model ................................. 52 3.2.3 产品生命周期模型Product Life Cycle Model .................................. 55 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.3

GE矩阵模型GE Matrix Model .......................................................... 59 价值链模型 Value Chain Model ......................................................... 62 购买漏斗模型Purchase Funnel Model.............................................. 66 杜邦模型DuPont Model ..................................................................... 69

数据展示 Data Presentation ....................................................................... 72

3.3.1 定量数据展示 Quantitative Data Presentation ................................. 72 3.3.2 定性数据展示 Qualitative Data Presentation ................................... 77

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打造世界一流汽车企业 第一章 结构化思维方式Structural Thinking

1.1 为什么要构建结构化思维方式？Why to Build Structural

Thinking?

“想清楚，说明白”是我们在思考和沟通中希望达到的境界。在管理下属、向上沟通、解决问题时，我们都希望重点突出、思路清晰、层次分明。企业管理者常常要求全体成员用统一的逻辑、结构和方式交流，快速产生共鸣，达成共识。那么，如何实现呢？

答案就是——构建结构化的思维方式！

结构化的思维方式的特点是：先框架后细节，先总结后具体，先结论后原因，先重要后次要。这些特点使我们在思考问题和与人沟通时能够重点突出、逻辑清晰、层次分明，从而实现思考效率和沟通效率的最大化。下面我们通过两个简单案例来认识结构化思维的优点。

案例一：结构化思维方式使沟通更有效率

某报告中，对A城市经济增长放缓的原因是这样总结的： ①工资高于其他地区的平均水平 ②能源、房租和土地成本高 ③交通拥堵使运输成本高 ④缺少建立现代化工厂的空间 ⑤税率高

⑥技术的变化（提出了更现代化的要求） ⑦西南部和西部地区与之竞争的经济中心在崛起 ⑧经济和社会生活的重心转向郊区

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打造世界一流汽车企业 作为读者，请问3分钟后，您可以回想起来的要点有哪些呢？相信没有几个人能把这8个要点全部复述下来。据研究，人的大脑短期记忆无法一次容纳7个以上的记忆项目。事实上，大脑比较容易记住的是不超过3个项目。

那么，如何更加简单清晰地将这些要点与人沟通呢？这就用到了“结构化”的方法。请看下面的例子（图1-1），我们将8个问题归纳概括成为三大类问题：即①成本高；②地域不适合；③其他城市的竞争。

图1-1：将问题进行结构化归纳

为什么A城市的增长放缓？123成本高地域不适合2.1 缺少建立现代化工厂其他城市的竞争2.4 西南部和西部地区经济1.1 工资过高1.2 能源、房租、土地成的空间2.2 技术变化中心在崛起本高1.3 运输成本高1.4 税率高（提出了现代化要求）2.3 业务联系转移到郊区

这样看似简单的“结构”调整，却可以大大拉近作者与读者（或听

众）之间的距离。使读者更加容易地理解作者所要表达的内容，也更加易于记忆。只有构建了结构化的思维方式，才能够在沟通中这样有意识地将问题结构化归纳。

案例二：结构化思维方式使思考更有效率

领导突然让小王和小李去刚果出差3个月，每人只能带一个行李箱。飞机很快就要起飞，他们只有很短的时间回家准备行李。那么，他们应该带什么呢？

在回家的出租车上，小王利用短短的30分钟开始了慌乱的思考：“非洲蚊虫很多，应该带上防蚊液…语言也不通，最好带上本字典….还

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打造世界一流汽车企业 要带上电脑，电脑上有电子词典，那就不用带字典了…对了，一定要记得带充电器，上次出差就忘了…还有毛巾、牙刷…也许不需要…到了再买吧…应该带上足够的现金，还有信用卡…”小王绞尽脑汁丰富头脑中的清单，还没有想完的时候，他已经到了家。于是他用最快的速度收拾了行李，风驰电掣般地冲出家门。可是，很快他发现自己还是忘带了几样重要的东西，而且还带了几样不那么需要的东西。

而小李则在30分钟里，采用了另一种思考的方式，一切就显得自如的多——

在回家的出租车上，小李随手拿出一张便签纸，然后开始在上面画出这样的结构（图1-2）。首先，她将所有的物品分为四类①工作用品②生活用品③药品④其他——这样的分类可以概括了所有用品，没有重叠也没有遗漏。然后，她开始在每个项目下，列出所需用品，同样也是从大类到细节。最后，她还根据重要性，进行了选择和修改，删掉了并不必要且占空间的物品。到家之前，小李刚好写完了这张图表。对照图表上的清单，小李有条不紊地收拾好行李，准时走出家门，顺便还电话开通了国际长途业务。

图1-2：结构化思考提升效率

我的行李工作用品?电脑–包括电线、无线上网设备?手机–包括充电器?工作资料–进度报告–建议方案?记事本?笔（两只）生活用品?服装–正装（3套）–便装（1套）–睡衣及内衣?鞋帽–皮鞋（1双）–运动鞋（1双）?洗漱用品–毛巾–牙具–护肤品（防晒霜）?其他–雨伞–太阳镜–瑞士军刀–i-pod（及充电器）药品?感冒药?防蚊液?中暑药?腹泻药其他?金融–现金（2000元）–银联卡–信用卡?证件–护照

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打造世界一流汽车企业 要从“5W2H”的角度将问题解决的目的具体化。

图2-4：目的具体化举例

大而模糊的目的：面向客户，更好的开展大而模糊的目的：面向客户，更好的开展AA车促销车促销相对具体的目的：相对具体的目的：XXXX经销商的销售员在样车展出期间经销商的销售员在样车展出期间,,使来店客户的使来店客户的80?%能够理解能够理解AA车的车的XXXX特色特色WhatHowWhoWhenWhereWhomHow much 下面再举两个问题界定不够准确的案例：

①将主观判断的结果作为问题：如“这个流程的执行效率很低”，此案例直接抛出了作者的主观判断，而没有反映出问题的真实现象，这将误导读者从其可能错误的观点出发来思考问题。

② 将解决方法作为问题：如“我们该怎样激励员工”，此案例作者没有给读者任何的机会去接触事实，也无从判断“为什么要激励员工”。

c. 将差距“可视化”

具体把握了“理想状态” 和“现状”之间的差距也就容易可视化了。使差距“可视化”, 可以采用多种方法，例如:制作销售计划、对照销售实际业绩将差距用数字“可视化”；将计划的进展情况图表化、对照实际的推进状况将延迟的状况“可视化”等。

2） 5W2H 法简介

5W2H法是第二次世界大战中由美国陆军兵器修理部首创。5W2H是五个以 W 开头的英语单词（Why、What、Where、When、Who）和两个以 H 开头的英语单词（How、How much）的缩写。

Why——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么? What——是什么?目的是什么?做什么工作? Where——何处?在哪里做?从哪里入手?

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打造世界一流汽车企业 When——何时?什么时间完成?什么时机最适宜? Who——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责? How——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?

How much——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何? 用5W2H法设问，能快速发现解决问题的线索,寻找解决思路。5W2H法简单、方便、易于理解、使用、富有启发意义，广泛用于企业管理活动，对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

3) 问题界定的表单模板

图2-5：问题界定的表单模板

问题：目的：性质：发生型问题(与既定标准的偏差)设定型问题（与标杆的差距）突发问题具体描述谁（who）时间（when）地点（where）内容差距向谁（whom）做什么（what）如何做（how）程度（howmuch）现状目标

填写说明：

a. 问题栏：从用户的角度、从现状角度描述问题，不能将原因、解决方法作为问题；

b. 目的栏：运用5W2H详细阐述目的，将5W2H各要素在表中进行罗列； c. 性质栏：采用打钩的方式；

d. 对于突发问题，对问题进行直接描述，不用将差距“可视化”。

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2.1.2 步骤2——问题分解

将大而模糊的问题进行分解,整理成能够着手解决的具体问题。只有将问题充分分解，才能有效地找到真因，从而决定要解决问题的优先顺序。问题分解是我们前面讲到的结构化思维方式的最直接应用。

问题分解一般采用逻辑树的方式。逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。

把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。如图2-6，每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助理清思路，不进行重复和无关的思考。

图2-6：逻辑树

分支问题问题/假设1分支问题分支问题问题陈述问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题 逻辑树能保证解决问题过程的完整性，它能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带，它能在解决问题的小组内建立一种共识。

1）问题分解逻辑树的类型

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打造世界一流汽车企业 问题分解逻辑树一般分为三种类型：议题树、假设树、是否树。 a. 议题树：将一项事物细分为有内在逻辑联系的子议题。

图2-7：议题树示例 （种植棕榈树的投资回报分析）

价格棕榈产品销售收入产量经营棕榈产品利润种植成本投资回报工厂房产种植投资基础建设

b. 假设树：假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设。

图2-8：假设树示例（以最盈利方式扩大种植规模分析）

如何达到最高价格？如何提高棕榈产品的销售收入？如何从成熟种植中获得最大利润？如何降低经营成本？如何以最盈利的方式来扩大种植规模？能降低开发时间吗？如何以最低成本快速开发6万顷？能降低开发成本吗？如何提高产品产量？房产经营成本？经营工厂成本？总公司成本？能否并行开展行动？能否减少单独行动？收购土地土？农经？（养殖、种植）？民用基础建设？建厂？ 18

打造世界一流汽车企业 c. 是否树：列出关键问题，使之通过是或否来回答。

图2-9：是否树示例（图书馆读者服务改善分析）

意义能没有新的经费能否改善不能半年后图书馆能否改善读者服务？能否从其他经营资金调拔资金？能调拔资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可开始改善；衡量改善结果能不能不能继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台

2）使用逻辑树进行问题分解的建议

表2-1：建议

建议 ? 依靠整个团队，而不是单兵作战 原因 ? 粗略和翻来覆去的形成假设的过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣 ? 有时候，从子问题向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易 ? 不同的树会展示问题新的方面 ? 让以前的经验在关键部分的分析和分解上提供好的观点 ? 遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向 （从枝节开始）建造 ? 尝试多种问题树并存，经常更新和修改 3）问题分解的表单模板

表2-2：问题分解表

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打造世界一流汽车企业 在方案实施之前，推进小组要对方案的实施准备情况进行评估，并制定出详细的实施计划。方案的准备评估一方面是检讨方案能否在企业内部实施；另一方面是判断企业内部能否“承受”方案实施给企业带来的冲击。

图2-13: 实施过程中的“阵痛”难以避免

对方案的检讨主要包括检讨方案的技术可行性和可操作性。技术可行性主要是重新审视方案制定的假设前提、分析论证是否全面充分、数据的采集有否偏差、整个分析过程是否存在纰漏环节等。而对于方案可操作性的检讨则主要是方案是否考虑到了企业的人员素质、企业文化等实际情况，实施计划是否可行等。

关于企业对方案实施所带来冲击的准备判断，主要使企业中高层认识到：方案实施之后，可能会使公司现有的“权力格局”被打破，新的制度可能与企业原来的文化观念相冲突，方案对企业流程或战略的修改可能在短期内对企业的生产经营造成某些影响，企业是否已经对这些问题有心理准备，企业中高层和实施小组是否已经对这些风险制定了沟通机制和风险防范处理机制等等。

图2-14: 如何确保方案的成功实施

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打造世界一流汽车企业 沟通交流方案推进人员?项目经验?沟通能力公司中高层?心理准备?相关支持方案修改实施控制方案计划?技术性?可操作性?以试点为先导

方案实施过程中，沟通和培训对于整个方案的顺利实施也是非常重要的。推进小组要定期检讨方案实施的进展和出现的问题，并判断这些问题出现的原因。这些问题的出现究竟是由于方案本身的技术问题，还是由于实施人员缺乏有效地沟通与培训，需做出有针对性的改进。对于那些比较复杂的实施方案，最好找出一两个试点部门先行试用，检验一下方案的可行性和实施效果，而后再全面推广，这样可以降低方案实施过程的风险。

2）方案推进计划模板

表2-6：方案推进计划表

序号123任务项责任部门责任人协助部门协助人推进计划nn+1…n+n 填表说明：

a. 将每个真因的解决方案填入任务项栏，确定责任分工；

b. 推进计划栏用“?”标注开始和完成时间，时间计划要留有余地, 预留汇报、联络、洽谈的时间，防止无法按原计划进行的情况。

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2.1.6 步骤6——效果评估 1）效果评估的方法

由使用部门对方案实施的效果进行评估，评估标准除了考虑问题目标是否达成外，还要站在客户、公司、自己的角度，思考是否实现了三者的共赢：是否提高了客户满意度，是否有助于公司的发展，是否实现了个人的成长。

通过对结果和过程客观的评估，不回避失败，同相关人员共享信息，从成功和失败中学习，累积知识和技能。

2）效果评估模板

表2-7：效果评估表

序号已执行方案（措施）单个方案需达到的标准是否达到评价部门总体目标是否达到评价部门12345678 填表说明：

a. 针对推进方案中的每一条措施，都要有评价标准和使用部门的评价； b. 对应第一步问题界定的“目的”，使用部门进行总体评价。

2.1.7 步骤7——成果巩固 1）成果巩固的方法——标准化

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打造世界一流汽车企业 将成功的经验制度化并固定下来，避免类似的问题再犯。这样即使从事这项工作的人发生变动，也能够保证继续创造成果。

a. 将成果以及成功的过程作为机制固定下来(标准化)，能够保证无论何时,无论由谁都能达到同样效果。

b. 工作手册、范本、Check List（检查表）、流程图、规定等都是巩固成果的有效方法。

c. 标准的建立不是一劳永逸的事情，要向更高的理想状态持续改善，根据情况的变化及时地修正。

d. 积极推广成功的经验和做法，以提高组织的整体战斗力。

2）成果巩固的表单模板

表2-8：成果巩固记录表

落实途径管控标准文件名称（编号）/系统名称新增/修订内容详细描述发布日期程序文件作业指导书信息系统

3）问题解决激励机制

为更好地鼓励发现问题、促进方案落实、加强推广应用，公司拟建立问题解决积分机制。

图2-15：问题解决积分机制图

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打造世界一流汽车企业 问题级别公司级部门级问题关闭积分奖励高层评估认可知识管理部门评估按积分标准按积分标准

创意积分，鼓励发现问题；成果积分，促进方案落实；应用积分，强调推广应用。积分将与部门绩效、管理经费、个人荣誉、奖金、晋升、福利等挂钩。

通过全方位的积分激励体系，促使员工个人和部门更好地开展问题管理：及时发现问题、深入剖析问题、积极解决问题，并能够积累和沉淀规律方法，防止问题再次发生。

下面我们以涂装车间QC小组降低中涂烘炉异物数量为案例，介绍“碎石法”的具体应用。

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打造世界一流汽车企业 2.2碎石法应用案例 CSW Case Study

2.2.1 步骤1——问题界定 ------发现问题 在2009年10月涂装车间中涂打磨单台车颗粒数是39.32例，是中途打磨TOP1的系统缺陷，造成中途打磨工作量的增加，并严重影响生产交付。5040302009年10月中涂打磨缺陷数据收集表45403530252015105039.320.10颗粒焊渣0.12铲伤0.05焊胶0.050.040.03PVC飞溅0.06砂痕0.05残胶0.26水痕焊接打磨痕中涂流挂09年10月中涂打磨颗粒趋势图41.2541.8940.139.9938.739.8941.2539.2538.37.9237.2835.4634.8634.8635.636.4234.2634.5635.8731.51010-310-410-510-610-710-810-910-1010-1110-1210-1310-1410-1510-1610-1710-1810-1910-2010-2110-2210 ------问题界定 从现象角度描述问题5W2H问题：目的：中涂烘炉异物数量大，影响生产交付2009年10月至2010年2月，涂装车间QC小组通过有效的措施方法，使中涂打磨烘炉异物数量由16个/台车降低至5个/台车，从而降低中途打磨工作强度，提高车体质量及生产交付效率。与既定标准的偏差与竞争对手（标杆）的差距性质：要素谁（who）时间（when）内容涂装车间QC小组2009.10—2010.2中涂打磨烘炉异物数量降低烘炉异物数有效的措施方法由16个/台车降低至5个/台车现状目标16下降68%5地点（where）向谁（whom）做什么（what）如何做（how）程度（how much）

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打造世界一流汽车企业 2.2.2 步骤 2——问题分解

------利用推论及假设为主的逻辑树进行问题分解

利用推论及假设为主的逻辑树进行问题分解保洁人员未按要求作业保洁作业不规范气密封烘道垂直面产生烘炉异物保洁不彻底死角夹缝处清洁不彻底过滤器来件问题过滤器质量差循环风被污染气密封过滤室产生烘炉异物过滤器棉芯结构不合理过滤器密封胶条失效死角夹缝处清洁方法不当中涂打磨烘炉异物数量大过滤器失效后流平循环风被污染喷房后流平顶部送风颗粒超标过滤器被污染喷房平风向不平衡

------问题分解

序号---问题分解问题分解要素（维度）工艺流二级子问题分解要素（维度）法三级子问题1中涂打磨烘炉异物数量大气密封烘道垂直面产生烘炉异物保洁作业不规范2人死角夹缝处清洁不彻底过滤器质量差3气密封过滤室产生烘炉异物机4过滤器被污染

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打造世界一流汽车企业 2.2.3 步骤 3——原因分析 ------末端子问题原因分析一

序号末端子问题原因分析确认方法保洁作业不规范保洁人员未按要求作业对保洁操作人员的操作方法进行检查，以实际操作方法对比作业指导书规定末端子问题原因分析一研究论证确认标准实际操作和作业指导书的规定，符合率要达到90%以上确认情况符合率达到100%是否真因1否保洁工艺符合度调查工作内容链条保洁地板保洁过滤器更换墙面保洁员工姓名PPE佩带作业顺序辅料使用吴子明黄经俐周旭伟郑志剀OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK结论100000%非真因

------末端子问题原因分析二

序号末端子问题死角夹缝处清洁不彻底末端子问题原因分析二原因分析确认方法死角夹缝处清洁方法不当用粘性布清洁在清洁后的夹缝下端放置湿膜试板进行杂质收集试验研究论证确认标准查看试板表面是否有1颗以上杂质确认情况试板表面有120多粒杂质是否真因2是烘炉夹缝杂质采集数据日期数量12月6日13112月13日12212月20日107平均值120是真因微观分析测试

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打造世界一流汽车企业 ------末端子问题原因分析三

序号末端子问题原因分析确认方法差末端子问题原因分析三研究论证确认标准确认情况是否真因3.1过滤器质量烘炉过滤器密将未使用的过滤器密封过滤器密封条必须过滤器密封条全是条和使用过的密封条对符合工艺要求:不能部被高温碳化,产封条失效比.察看过滤器密封条是被高温碳化.产生杂生51.2毫克杂质否被高温碳化,脱落质使用前微观分析使用后框架杂质是真因

------末端子问题原因分析三

序号末端子问题原因分析末端子问题原因分析三研究论证确认方法差过滤器滤芯结构不合理用高温胶带对过滤器周边框架进行密封处理，确保空气只能从过滤棉通过，再用颗粒计数器分别对过滤器的进风面和出风面进行颗粒测试确认标准对比过滤器进风面和出风面的测试结果，出风面大于40U的颗粒要达到净化要求：每立方少于10个确认情况出风面大于10U的颗粒6.5个，达到净化控制要求是否真因3.2过滤器质量否出风面中涂烘炉入口气密封燃烧室灰粒数据部位控制计划规定上限过滤器进风面＜10过滤器出风面＜10颗粒计数器数据12月6日12月13日12月20日12月27日平均值1923295431.346796.5进风面非真因

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打造世界一流汽车企业 ------末端子问题原因分析四

序号末端子问题原因分析确认方法染喷房后流平顶部送风颗粒超标利用中午休息不生产时间,用颗粒计数器对后流平顶部的来风进行测试末端子问题原因分析四研究论证确认标准确认情况空气中的颗粒大于每立方米0.5个,10U的颗粒每立方达到净化控制要米少于5个求是否真因4.1过滤器被污否非生产时段中涂后流平灰粒数据微粒测试颗粒计数器数据部位控制计划规定上限后流平送风下方＜512月18日12月19日12月20日12月21日平均值01010.5非真因

------末端子问题原因分析四

序号末端子问题原因分析确认方法染喷房风向不平衡用飘带测试法测试喷房出入口风向,同时用颗粒计数器测量烘炉入口的空气颗粒数量末端子问题原因分析四研究论证确认标准喷房出入口风向相对平衡,飘带垂直水平面,喷房产生的漆微粒不影响烘炉入口的空气确认情况飘带朝外飘斜30度,喷房喷漆产生的漆微粒影响烘炉入口打分空气超过净化控制要求34.4倍是否真因4.2过滤器被污是生产时段中涂入口气密封灰粒数据喷室外喷室内颗粒计数器数据部位控制计划规定上限中涂烘炉入口气密封＜1012月25日12月26日12月27日12月28日平均值156175174183172微粒测试是真因飘带测试

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打造世界一流汽车企业 ---原因分析（汇总）------原因分析（汇总）

序号末端子问题根本原因分析研究论证是否真因否1保洁作业不规范保洁人员未按要求作业实际操作和作业指导书的规定，符合率达100％查看到试板表面有120多粒杂质2死角夹缝处清洁不彻底过滤器质量差死角夹缝处清洁方法不当是是否3烘炉过滤器密封条失效过滤器密封条全部被高温碳化,产生51.2毫克杂质出风面大于10U的颗粒6.5个达到净化控制要求空气中的颗粒每立方米0.5个，含量达到净化控制要求飘带朝外飘斜30度,喷房喷漆产生的漆微粒影响烘炉入口的空气，超过净化控制计划34.4倍过滤器滤芯结构不合理4过滤器被污染喷房后流平顶部送风颗粒超标否喷房风向不平衡是

2.2.4 步骤 4——方案筛选 ------方案筛选

序号12---方案筛选真实原因烘炉死角夹缝处清洁不当烘炉过滤器密封条失效解决方案用压缩空气吹扫烘炉夹缝用耐高温硅胶替代原有的密封胶条用耐高温玻璃纤维+钢丝替代原有的密封胶条用高温玻纤密封条替代原有的密封胶条用PVC替代原有的密封胶条决策标准效果决策√X效果X√X3喷房风向不平衡在3号送风风机频率保持不变的情况下，加大4号送风风机的频率同时加大喷房抽风效果√物料可用性评估材质耐高温硅胶耐高温玻璃纤维+钢丝高温玻纤密封条PVC规格10mmX5mm10mmX5mm10mmX5mm10mmX5mm耐高温性工艺符合性密封性300°C500°C300°C100°C产生缩孔安装性结论不可用不便安装不可用可用不可用

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打造世界一流汽车企业 2.2.5 步骤 5——方案推进 ------方案推进计划 ---方案推进计划序号123任务项用压缩空气吹扫烘炉夹缝用耐高温的密封胶条替代原有的密封胶条调整中涂喷房和后流平段的风场责任部门QC小组QC小组QC小组责任人黄XX邓XX邓XX协助部门QC小组QC小组QC小组协助人许XX许XX许XX完成时间1.1推进计划1.101.201.312010.1.32010.1.102010.1.24

------方案一推进 方案一推进序真因号烘炉死角夹1缝处清洁不当对策目标措施用压缩空气吹扫烘炉夹缝地点中涂烘炉完成时间负责人2010.1.3黄XX 许XX加强烘炉夹缝的清将夹缝处清洁洁不到位产生的杂质降低90%用压缩空气正对夹缝吹扫用粘性布对夹缝进行擦拭用试板收集夹缝杂质试板表面无杂质清洁方法：1.先用压缩空气正对夹缝吹扫2.再用粘性擦净布对夹缝周围擦拭

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打造世界一流汽车企业 ------方案二推进

序号真因方案二推进对策目标措施地点完成时间负责人烘炉过滤2器密封条失效解决密封条不耐解决100%高温的问题用耐高温的密封胶条替代原中涂烘炉2010.1.邓XX有的密封胶条10过滤器投入使用高温状态使用一周密封条仍能正常使用将过滤器进行密封条跟换经过物料的可用性评估，将原有的过滤器密封条更换为耐高温密封条，试验使用2周后观察密封条仍然能够正常使用。过滤器框架上也没有发现掉落的黑色杂质。

------方案三推进

方案三推进序号要因对策目标措施地点完成时间负责人喷房风向3不平衡解决喷房内带漆将喷房带漆微粒的空气进入微粒空气进烘炉循环风系统入烘炉循环风系统降低调整中涂喷房和后流平段的风场中涂烘炉2010.1.邓XX243号送风风机不变4号送风风机加大喷室外喷室内喷房后流平烘炉抽风在3号送风风机频率保持不变的情况下，加大4号送风风机的频率同时加大喷房抽风。使喷房与后流平段间的风场达到平衡，有效防止喷房内的带漆空气经后流平进入烘炉的循环风系统。

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打造世界一流汽车企业 2.2.6 步骤6——效果评估 ------改善前后对比

改善前后对比改善前改善后

------效果确认

通过以上措施的试行，2010年2月的中涂烘炉异物情况：6.05.55.04.54.03.53.02.52.01.51.03.12.82.72.82.82.82.82.82.72.83.12.72.72.62.92.72.62.92.92.72.72.92.82.93.02.62.62.5目标值：5个/单台车平均值例2.8个/单台车2-12-22-32-42-52-616142-72-82-9162-102-112-122-132-142-152-162-172-182-192-202-21目标达成情况好于目标值！2-222-232-242-252-262-272-2812108652.8420改善前目标改善后实际

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打造世界一流汽车企业 ---效果评估------效果评估

序号已执行方案（措施）单个方案需达到的标准是否达到评价部门总体目标是否达到评价部门1用压缩空气吹扫烘炉夹缝在清洁后的夹缝下端放置湿膜试板进行杂质收集试验，试板表面有1颗以下杂质过滤器密封条必须符合工艺要求，不能被高温碳化、产生杂质工艺要求与烘炉连接的喷房出口风向应相对平衡,需要飘带与水平面的角度为0，喷房喷漆产生的漆微粒不影响烘炉入口的空气是QC小组2用耐高温的密封胶条替代原有的密封胶条调整中涂喷房和后流平段的风场是QC小组中涂打磨烘炉异物数量由16个/台车降低至5个/台车是质检部门3是QC小组

2.2.7 步骤 7——成果巩固 ------标准化1

标准化1将中涂喷房风向列入开班点检中 设备操作人员周期维护点检表编号：CAFR01-001 版本号：２ 编制/修订日期：2010年2月1日频率设备名称时间机器人点检项目设备编号点检方法目视目视 手摸目视目视目视目视目视目视目视目视目视目视目视212001121343工位判断标准喷房出口飘带垂直向下温度正常，<40度，无异味无磨损，清洁清洁，无污染，无碰伤有无变形、松动可靠有效无泄漏，破损处于原点位置清洁，指示正常完好无泄漏、堵塞清洁无车过红灯是否亮起。频次次/日√√√√√√次/日√次/日√次/日√次/日√次/日√次/日√次/日√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√2010年2月 班次：12345678910111213141516171819202122232425262728日常机器人操作台点开气、漆管、溶剂回收管检机机器人，示教器后光电管状态灯作业机械手后电源喷房风向控制柜开喷嘴机喷杯前各行程开关安全插销和急停开关涂料管及接头机器人 √√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√次/日√√√√√√次/日√√√√√√次/日√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√马马马马马马德德德德德德良良良良良良甄柯√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√马马马马马马德德德德德德良良良良良良甄柯√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√马马马马马马德德德德德德良良良良良良甄柯喷杯整形空气环次/日√√√√√√动作灵活正常，润滑良好,无干涉次/日√√√√√√开关关闭目视次/日√√√√√√超声波震荡清洁，无污染，无碰伤次/周√超声波震荡清洁，无污染，无碰伤次/周√操作者马马马马马马德德德德德德良良良良良良甄柯说明：操作者点检后记录、签名；记录符号：正常划“√”、异常划“O”、正常后\\维护人员巡检签名备注：

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打造世界一流汽车企业 ------标准化2

标准化2重庆立洋汉斯环境工程有限公司维护作业指导书部门设备名称CFMA运营中心烘房整理编号指导书编号数量周期作业名称烘房清洁区分参考工时人数必要资格技能证书特别教育8规范第三方作业指导书 规范第三方作业指导书　　　　　　　　　作业指导书A安全区分用(√)表示BCDE修订记录修订3修订2修订1目的通过标准的作业流程，控制作余长江编制审核审批高空作密闭业环境防腐有机溶带电作作业剂业√工具耗材防护用品验收标准作业要领1、联系维修实施ECPL1、将相应的工具耗材及劳防用品领取放到工作区域。2、准备好照明1、先用擦拭纸对烘房进出口气密封内外两侧及顶部的焦油进行轻轻擦拭，用压缩空气对夹缝进行吹扫，然后用无尘抹布再擦拭一遍，顶部用伸缩杆完成（电泳烘房进出口如有焦油照此程序完成）。作业时应特别注意角落、边沿处、接油盘、出风口内侧和卷帘门顶部等。1、至少两人将输送链从链槽中抬出。（OUU、OEE除外）2、用铲刀铲掉钢梁、链槽、滚床和壁面、接油盘及钢平面的漆块或锈（需要时把链条适当移开，新电泳烘房深度清洁需撤下盖板）领齐所需用品。过滤器无错装，链条无颗粒及明显油污、表面及风道无灰尘颗粒。要点(★)1次/周停线后567铲刀、伸缩杆、吸尘器.行灯、线盘垃圾袋、灯泡、抹布适用范围立洋汉斯保洁人员。定义职责保洁工负责现场具体操作。工程师负责现场技术支持，领班负责督促及指导。图示作业作业顺序区分作1、ECPL业备2.工具耗材及劳防用品的的准备.前准1、气密封段清洁2、链槽清洁 ------成果巩固记录 ---成果巩固记录落实途径作业指导书文件名称（编号）/系统名称新增/修订内容详细描述发布日期业实施设备操作人员周期维护点检表保洁维护作业指导书新增―开机前，目视喷房风向，判断标准：喷房出口飘带垂直向下‖新增―用压缩空气对夹缝进行吹扫‖2010.2.12010.2.1

经过了上面的介绍，我们系统了解了结构化思维方式，并深入学习了长安的碎石法——利用结构化思维解决问题的方法。到这里，你应该对结构化思维有了比较全面具体的印象。如果你已经准备将其应用到今后的思考、沟通和解决问题中，就更值得鼓励了。

在下一章中，我们将介绍常用对标分析方法。你会发现，所有的方法、工具、模板乃至很多图形仍然离不开结构化思维方式。也许并非每个工具或方法都与你的工作有直接的关系，但每个工具背后的“结构化思想”，都会

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打造世界一流汽车企业 增进我们对结构化思维方式的认识，并进一步理解它对于企业管理的重要性和必要性。所以，无论你来自哪个部门，都建议你尽可能通读全文，理解其中的“结构化思想”，并将结构化思维方式融入你的日常工作中。

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打造世界一流汽车企业 第三章 常用对标分析方法 General Benchmark Analysis Method

我们经常可以在各种报告中看到各种对标分析。其实，我们看到的用于展示的部分只是冰山的一角（如图3-1），其背后有大量的数据收集和分析工作的支持。在这个部分，我们将具体介绍一些数据收集方法，并重点介绍数据分析的工具和模型，以及数据的展示。

图3-1：常用对标分析方法

我们看到的数据展示，是冰山的一角——要基于大量数据收集和分析工作才能得出3对标数据展示2对标数据分析（工具与模型）1对标数据收集

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打造世界一流汽车企业 3.1数据收集 Data Collection

数据收集对于做好对标工作非常重要，是一切分析的基石。而且，数据收集不仅仅是获取数据，还要了解数据的定义和范围，并包括对标对象的做法、方法和流程。但对标对象的数据往往非常难以获得，尤其是涉及到对标对象的机密信息。因此，系统的对标工作难度往往较大，通常是针对某个课题和主题专项对标操作起来更可行。

对标的系统数据收集是一项各个部门的协同工作。没有一个部门可以完成所有的对标信息收集，因为没有一个部门能掌握所有的信息渠道。现成的数据往往很少，对标数据的收集需要从许多公开资料中分析而得。通过对利益相关者的访谈往往非常有效。对标是一项长期的工作，对于竞争对手的跟踪和分析需要长期坚持，持续跟踪，并有意识地建立信息收集网络。

数据收集的途径可以大致分为两类（如图3-2）：

图3-2：数据收集方法

对标数据搜集方法公开数据收集访谈公开报告数据年报行业分析报告专业刊物书籍专业数据公司对标对象前员工访谈行业专家访谈第三方公司访谈 第一，公开数据收集，包括：

? 公开报告数据：JDPower 数据、Global insight数据、中国汽车工业协会数据、年鉴、乘用车联席会数据、公安部上牌数据、Wards等。 ? 年报：对标对象的年报、对标对象的供应商或经销商的年报。 ? 行业分析报告：投行分析报告、证券公司分析报告、调研公司的分析报告、如央视广告数据监控数据等。

? 专业刊物或书籍：对标对象的相关书籍、专业媒体/杂志、对标对象的领导的访谈或自传等。

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打造世界一流汽车企业 ? 专业数据公司：万方数据库、中华资讯行、豆丁网、畅享网、其它供应商/经销商专业网站。 第二，访谈，包括

? 对标对象的员工访谈：通过朋友、朋友的朋友，找到对标对象相应岗位的员工；通过展会、行业开会的机会，建立联系，为今后的对标工作做好准备；通过咨询公司、合作过的公司、共同的经销商或供应商介绍访谈相关人员。

? 对标对象前员工的访谈：跳槽出来的员工是访谈的一个有效渠道。 ? 行业专家访谈：同行业的专家、专业汽车媒体的记者、高校的教授等。 ? 第三方访谈(物流公司、供应商)：对标对象的第三方合作对象：如物流公司、供应商、经销商等，由于长期和对标对象合作，是理想的访谈对象。

? Cold call访谈：直接电话询问，有时有意想不到的收获。

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