竞争才刚刚开始

竞争才刚刚开始

整理/麦迦 口述/冯超文

我是2008年7月才进入汽车4S店的经营管理行业，与行业中摸爬滚打十余年的许多前辈比，算是一个“老的新兵”。在进入汽车行业之前，我在家电行业做了十年的冰箱市场和销售。众所周知，中国家电行业是中国改革开放后最早对外资开放的行业之一，也是市场竞争最白热化的行业，各种价格战、概念战、营销战、技术战此起彼伏，竞争对手之间的合纵连横更不用说。2004年，为突破自己职业发展的瓶颈而“百战归来再读书”，以04年工商管理专业全国研究生统一入学考试清华大学前十的成绩，而被录取全日制研究生充电念书两年，师从中国著名市场营销专家宋学宝教授，选修市场营销方向。2006研究生毕业后，我顺利来到上海进入清华EMBA创办的一个中央空调系统集成服务企业担任总经理。2008年，与全国十佳汽车服务商的上海冠松集团结缘，加盟并就职于旗下的东风本田4S店担任总经理。

去冠松报到前，为增进对汽车经销行业的了解，我专门花了三天时间，到上海汽车经销店比较集中的区域走访了一圈。三天下来，我有一个初步的感受：中国汽车经销行业的竞争还远远没有开始。

三种现状

有三件事很有意思。

第一件，是4S店的服务接待。比如你到一家汽车4S销店观察一下，进店门后笑脸相迎、主动招呼的比例有多少？如果你开车去，会有几个人帮你指引停车、拉开车门？当你离店的时候，有几家4S店的服务人员会送你上车、再目送离开？事实是，在客户接待、流程服务、标准化体系等方面，4S店经销行业相比其他行业，还有很大的提升空间。就是三年后的今天，你到上海、北京、深圳的4S店转转，虽然服务已经有了很大的改善，但是80%以上的店的服务，还是无法与其他的行业相提并论。你可以对比一下，比如同样是服务行业的酒店餐饮业，如果保安连停车位都不给客人指引，你下次还会光顾吗？而消费者兜里装着几十万来4S店里买车和消费，得到的服务不过如此，消费者心中会是如何的感受。

第二件，是部分销售顾问对产品和竞品知识的匮乏。我大大小小走访了上海比较典型的40多家4S店，包括有获得各种服务奖项的，切身体会是，部分销

售顾问对客户需求的分析和把握能力，还有很大的提升和改善空间。

第三件，是个别4S店营销手段的单一和落后，企业品牌和形象的混乱不堪。很多4S店面连基本CIS系统都没有统一，至于店头陈列、物料的设计和制作的粗糙低劣，营销活动之不知所云，都让人惊讶。

三天的实地走访，让我这个对汽车经销行业完全不了解、心怀忐忑的“外行”有了底气和自信。我觉得，拿我在家电行业的营销和服务经验，招式应该不至于落后。事实也证明了这一判断。

竞争才刚刚开始

这是我2008年的感受，到今天，我仍然持这一观点：中国汽车经销行业的竞争才刚刚开始。什么产品战、营销战、价格战、公关战、概念战、服务战——汽车行业现在的“战斗”，家电行业十几年前就打响了。

举了一个家电服务的例子，我家有台小天鹅牌洗衣机，用了五年了，有一天不能甩干，爱人催我给小天鹅洗衣机的客服打电话联系的时候，都晚上快11点了，我上网搜到服务电话，打过去，电话响了三声，接通，客服很细致地问了情况，致歉说今天没有办法上门，明天服务中心一定会联络。结果，第二天8点35分，服务中心的电话就来了，问清地址，10点钟准时登门。经过检查，告知我是某个部件坏了，修理还是更换，需要确认，并明示各自的收费标准，以及有无折扣等等。整个服务快捷、标准、规范，收费标准和服务承诺非常明确，执行也很到位。家电经销商也一样，你到国美、苏宁买的家电坏了，三个小时之内服务人员会上门服务，进门之前戴上塑料鞋套，维修检查时会铺上台布、地垫，结束后还要把地板擦拭干净，不抽客户一支烟，不喝客户一口水。

对比一下今天的中国汽车经销服务行业，客户一旦签单买车，如车辆的使用等出现问题，半夜打电话给经销商，试试有多少可以打通？打通了热情度高吗？至于标准话术、登门服务，更不用奢望。

从倒数第一到冠军在望

走访了解这一行业的现状后，2008年7月13号，我正式进入冠松集团旗下的东风本田项目筹备组，5天后东风本田4S店就开始试营业。1个半月的时间，在集团的各职能中心的帮助下，我大致了解4S店的运营规则，3个月后，基本掌握了管理流程。又用了约半年的时间，将这家新店带到上海8家同品牌经销店排名前三的位置；整个2009年，几乎一半以上的月销售量拿到上海第一；2010年更成为上海地区名副其实的销售服务冠军店。

怎么做到的？针对上面调研到的三种状况，我重点抓客户满意度、市场营销和管理三个环节。我的心得是：客户满意度的核心在于流程管理和待客以诚；市场营销的核心在于差异化和推陈出新——人无我有，人有我新，人新我奇；管理的核心在于精细化和管理者以身作则。因为是一家刚开业的新店，除了从集团其他店借调的老员工，新人占到8成。可以说，几乎一切从零开始。这倒是我期望的——除了清洁工，所有新员工的最终面试都由我把关，这样才能招聘到符合企业经营理念做事的员工。

刚开始实施管理的时候，当然也有沟通上的问题。比如有些在其他品牌店做过的一线销售人员，什么是微笑服务都没有尝试过；有些员工甚至习惯于屁股坐在前台桌面上聊天。诸多日常行为中的细节要规范纠正，必须要把理念日复一日灌输到每个员工脑子里去：除了按照厂方和集团标准进行培训外，在内训时，我会放日本丰田20年前经销商服务客户的片子，给大家看日本汽车服务在八十年代是怎么做的。起初，很多员工可能会惊讶，觉得没必要这样做。而我则利用大早会的时间，持续不断地反复讲述为何要这么做，表扬好的现象，批评不好的行为。同时，坚持以身作则——要求下属做到的，管理者一定先做到；如果做不到，就不要说。比如规定所有公司员工在展厅碰见任何客户进店，一定要微笑着打招呼，问候“您好”——首先我是这样做的。按照“现场、现地、现物”的原则，如果我发现无人没有主动迎宾，我会马上小跑着先去出迎，把客户车门打开，请进店，再找对应的销售顾问进行介绍。回头我再处罚未曾迎宾的员工：我都能做到，你为什么做不到？

在我看来，管理层以身作则至关重要。再举个小例子，你到我们店里会发现，展厅店员都使用对讲机系统，对讲机不稀奇，很多公司都在用，但是因为总是戴着耳麦，时间长了，员工会烦，往往借口电池、耳麦坏了就摘掉不用。为了推行下去，我一上班就先挂上耳麦，在会上跟员工公开讲，谁发现我本人哪天班没挂耳麦，马上指出，我现场奖励发现者100元钱；而如果我发现谁没挂，对不起，发现一次罚款50元。很快，员工就养成了上班用对讲机的习惯。再比如，我要求员工不迟到，我肯定先做到。每天7点40分，我准时到公司，晚上八九点、十点才走。所以说，管理的关键在于精细化和标准化，而精细化需要执 行力，而管理者能否以身作则，对提升执行力至关重要。

有人说，你总经理亲自当销售员，当前台接待，是不务正业。我的理解是，作为管理者，如果对下属的实际工作不了解，怎么能管理好呢？不必成为专家，但至少要了解。

也有人说，4S店的管理和运营，厂方都有模板，照着做就行；其实，即使有模板，用的时候还得自己创新。厂方给的是教科书，但并非人人拿到教科书就能考100分。

比如在营销方式上，都说把坐等客户上门变成主动走出去，坐商变行商，行商变跑商。道理都懂，但具体怎么做，大家才愿意走出去？为何出去？出去做什么？

我们的做法是，把销售团队一分为四，电话一组，网络销售一组，外面的大客户销售一组，剩下的展厅销售。各做各的，相互不冲突不影响。举个例子，电话营销小组怎么干？比如，我们曾经和餐饮品牌“俏江南”搞过联盟——到我们店里来买车的客户，我们派发“俏江南”的限时折扣券，“俏江南”的客户，吃饭结账的时候，他们也会派发我们店的装璜、保养和购车券——通过办客户卡进行资源互换，然后根据收集到的客户数据，进行短信和电话营销。

业界一直在说精准营销的概念。我们都知道客户是谁，但是不知道在哪里去找到，怎么找。针对东风本田的定位，以及对客户样本的分析，我会寻求与我

们潜在客户交集的消费区域。以刚才的例子来说，如果我是销售宝马、奔驰的经销店，也许跟俏江南合作的效果，就不如跟LV或高尔夫会所做联盟那么好了。

日本的经销商都是上门签单，上门送车，台湾的销售顾问做到什么程度？他能对店面周围三到五公里的所有车主信息、车的品牌、使用时间、家人状况等等，了如指掌。相比而言，我们做得还远远不够。

未来大有可为

汽车经销行业目前在中国还是朝阳产业。大家都忙着圈地，管理运营还不是重点，也似乎没必要在管理上精益求精——因为只要拿到好品牌的授权就稳赚不赔。管理出效益，那是在没有效益的时候才考虑；效益好的时候，跑马圈地才是重点。正因为这样，在汽车经销行业，职业经理人的价值，目前还没有被充分发掘和认可。

在台湾，一家汽车4S店总经理没有35-40岁想都不要想，而在内地，不乏20岁出头的小伙子当店长、甚至集团总经理的现象。（编者注：据《易车》调查，在上海，4S单店总经理的平均年薪约在20万上下；其他省市还有年薪7、8万的店总。）汽车行业的从业者，包括管理层收入为什么没有其他行业高？原因有二，一是市场竞争不够充分，二是很多人不需要付出太多努力就能得到果实。

只有在完全竞争和接近完全竞争的市场，管理的重要性和人才的价值才会凸显出来；因为在充分竞争的市场中，必须匹配高素质的人才应对激烈的市场竞争，所以高素质人才在市场中具有高价格。

现在国内很多大型汽车经销商集团希望延揽高素质人才，但又对高素质人才的价值缺乏认可，没有创造对应的良好的生存环境。道理很简单，开一家奥迪店你赚不到三千万一年都算做得不好的。哪怕这家奥迪店让一个高中生当总经理，按照厂家的培训做就行，照样赚到几千万。何必多花冤枉钱？比如一些能力出色的台湾汽车经理人，为何到大陆就不被重视，道理同上：橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。合适的人才必须放到合适的土壤之中。

汽车经销行业从业人员整体有待进一步提升。回到家电行业，十几年前在外面做销售跑市场的员工，本科学历是基本线。为什么？因为那是完全竞争市场，学历不高，文化水准不够，难有开拓性思维方式，无法把握瞬息万变的机会。而汽车经销行业，别说二三线城市，就北京、上海、广州、深圳四市来说，把所有销售顾问集中起来调查一下学历，本科学历及以上能占到多少？看看其他行业，无论是IT、化工，电信、通讯、机械、制造业、石油、银行、基金、保险、证券，哪一行入门级别不是高学历？而在中国汽车经销行业，据媒体调查，从汽车销售顾问开始学历就偏低，导致部分中层干部甚至高层管理者的综合能力都有待提升，这也是汽车经销行业营销、服务意识和管理理念跟不上的重要原因之一。

这就是中国汽车经销行业的现状：当汽车4S店总经理似乎很简单，谁都可以做。但我相信，这个行业，高素质的职业经理人实际上是紧俏商品；今天不一定体现出价值，未来则肯定大有可为。 后记：

一年后，冯超文由于业绩出色，升任上海冠松集团营销中心总经理,并兼任东风本田冠松4S店总经理，负责集团下属各品牌4S店的市场营销和客户管理、客户服务工作。 谈到在集团履新的感受，冯超文说，最大的变化，是视野不再局限一家店，考虑问题更全面了。

这位时年40岁、来自四川的新上海人，精力充沛，极富激情，敢想，敢做，思路清晰。我是在上海一家五星级酒店的酒吧里与冯见面。虽然迟至午夜才匆匆赶来，但畅谈如同故交，不知不觉就聊到后半夜了。此间他接妻子的电话，解释还要再迟些才能回家。我抱歉说，不好意思。他一挥手说，不要紧，明早7点，照样准点起床上班。

倒退到十几年前，冯超文在一间上市公司做技术员，却转行做起市场，后来被厂家派往东北搞销售，一直做到分公司总经理和大区总监的位置。他告诉我，因为工作关系，他亲身见证了家电行业渠道的巨变：从上世纪90年代的百货商场瓜分天下，到二十世纪初，大大小小的家电经销商几乎全被国美、苏宁等连锁巨头一统江湖，再到家电厂商话语权的彻底丧失。他相信，在不远的将来，中国汽车经销行业，也将面临巨变，幸存下来的可能只有三类企业——

一类是以庞大、广汇为代表的超级汽车经销商集团，他们跑马圈地，形成类似于国美、苏宁的模式。

二类是区域性的强者。这些区域性汽车经销商集团如果在品牌建设、企业管理和运营、客户维系、客户管理、营销创新方面保有独特优势，就可以守土为安。

三类是独自经营小市场的特色经销商。比如密布在大经销商不愿意过去的五六级市场的小经销商——虽然永远不会成为主流，但或可保衣食无忧。冯超文这个判断并不独特，但逻辑足够清晰。

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