蓝海制胜中兴手机跃居国内品牌第一

蓝海制胜：中兴手机跃居国内品牌第一

蓝海制胜：中兴手机跃居国内品牌第一

摘要：

中兴通讯的手机业务在短时期超越了国内手机的其他生产商，它是如何做到的？它制定的战略是如何的神奇？本文就此问题进行了一些论述与分析。

关键词：

蓝海战略 国际化 战略转型 进入期：研发为主

中兴从1998年开始进入手机市场，在2003年之前，一直处于摸索阶段。最初，手机部门的人大都是从系统部门直接调过去的，管理方法和经营思路始终摆脱不了做系统的模式。而且中兴通讯在手机市场的的主要作为是研发。而其优势之一也是研发。中兴通讯从1998年就启动了W-CDMA研发项目，而且每年的研发费用占销售总额的10%以上。仅从事W-CDMA系统的研发人员就有2000余人。另外，中兴通讯还在瑞典成立了欧洲研究所，专门从事W-CDMA关键无线技术的研发。截止到2003年上半年，中兴通讯已累计申请专利1200余项，其中新技术发明专利占80%以上，并在全球70多个国家开展了专利申请工作。如在手机业务方面，中兴已经全面掌握了手机研发制造的核心技术，包括手机协议软件、友好人机界面、基带与射频电路设计等，并成为目前国内唯一提供GSM、CDMA、PHS三大技术系列从系统设备到手机产品的制造商。 模仿期：“人海战术”

明白了“做系统和做手机完全是两码事”的道理后，2004年，中兴开始学习其他国产手机厂商的做法，投身到了发展代理商、建立渠道的大潮中。和其他厂商一样，中兴也搞“人海战术”，最高峰时中兴的手机促销队伍有近四五千人，那一年，中兴手机的出货量创下新高，加上运营商的集采，小灵通、CDMA、GSM手机总共卖了1000万部，其中200万部是GSM手机。不过中兴很快发现，主要依靠代理商模式的GSM手机非但没有为中兴带来利润，反而卖得越多亏得越多。

2005年，中兴通讯流年不利：由于中国手机市场竞争日趋白热化，这导致中国手机市场上手机价格的不断下滑，以及相对较弱小的国产厂商中兴通讯等手机销售量的下降，在手机价格的不断下滑和手机销售量的下降的双重打击下，中

05工商 王兴秀1091405126

蓝海制胜：中兴手机跃居国内品牌第一

兴通讯手机业务发展受限，收入下降。中兴通讯8月23日公布的上半年报告显示，中兴通讯集团上半年净利润下跌8.8%。中兴通讯上半年实现净利润人民币6.6亿元，低于去年同期的人民币7.2亿元，同时收入从上年同期的人民币101.8亿元上升至人民币103亿元。报告显示，占公司营业收入21.5%的手机业务发展却不太令人满意，报告期内，公司手机收入22.15亿元，同比减少了近4亿元。

战略转型：做自己擅长的事情，跨国运营商战略，进入“蓝海” 在前期的经验与教训的指导下，中兴通讯的高级管理者意识到： “我们发现从开始就犯了一个错误，我们并没有做自己擅长的事情，人家做渠道，是因为他们是做消费电子类产品起家的，而中兴的强项是研发、业务定制和运营商关系。”

2005年第四季度，中兴手机开始战略转型：不搞人海战术，坚决退出渠道竞争，利用中兴在海外的平台向海外发展。不过在海外运营商的名单里，中兴的对手是诺基亚、摩托罗拉、三星等世界级厂商。

2006年初，中兴通讯提出MTO(跨国运营商)战略，在销售体系内部特别设立了多达500人的“MTO部”。海外战略进入了全新阶段：高端突破期。一方面开始向全球市场的“深水区”——欧美成熟市场挺进，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作，从而取得了井喷式增长。从2005年下半年和记英国定制30万部WCDMA手机开始，中兴的WCDMA手机先后进入沃达丰、西班牙电信、英国电信、澳大利亚最大运营商TELSTRA等全球前10大运营商的采购名单中。印度和北美市场的突破，则成为中兴CDMA手机迅猛增长的强劲引擎。目前中兴的CDMA手机已销往全球近40个国家和地区。另外，海外市场还弥补了中兴手机业务的短板。今年，经过一系列严格考核，中兴成为沃达丰全球战略性手机合作伙伴，为沃达丰提供2G的 GSM手机。这对于在GSM方面一直较弱的中兴来说具有重大意义。作为全球最大的移动通信运营商，沃达丰网络直接覆盖26个国家，并在另外31个国家与其合作伙伴一起提供网络服务，全球用户超过1.79亿。现在中兴为沃达丰定制的几百万部手机已经发往几十个新兴市场。

2007年，赛迪顾问最新公布的《2007年中国移动通信终端产业研究报告》显示，国内手机市场格局已经变阵，中兴通讯凭借国内外市场的上佳表现，以占

05工商 王兴秀1091405126

蓝海制胜：中兴手机跃居国内品牌第一

移动终端市场4.8%的出货量，跃居国内品牌第一，仅排在诺基亚，摩托罗拉，三星，索爱四大国际品牌之后。

而由于国产手机产能过剩，洋品牌手机的挤压，“黑手机”的冲击。国产手机陷窘境国产手机厂商波导中期财报显示，波导上半年巨亏2.37亿元;同为国产手机巨头的夏新电子上半年业绩净利润更是亏损3.5亿元，其罪魁祸首也是手机业务的持续低迷;与此同时，另一曾经叱咤风云的国产手机厂商科健的股票则已经停牌了一月之久，这家净资产为13.81亿，严重资不抵债的公司正在忙于与各大银行谈判，其前景依然一片迷茫。冰冷的数字显示了国产手机的步履维艰。

中兴手机业务在海外的突飞猛进，除了对公司业绩的贡献外，还可以推动系统设备在海外的进一步开拓，特别是目前中兴格外看重的跨国运营商。手机业务抢先一步与他们建立合作关系，一方面加强了他们对中兴的了解，另一方面也创造了系统设备进入主流运营商视野的机会。中兴通讯的在手机市场上的路将越走越宽。 个人总结

这个案例主要的侧重点是经营战略，主要在于中兴通讯在应对国内手机市场竞争而采取的战略，及战略的转型。而选取此案例的理由是它具有一定的代表性，它可以为我国的民族工业的振兴，及在国内市场上奋力搏斗的各个行业的企业作一个比较好的示范作用，为它们的战略选择与转型做参考。在国内竞争的红海里血淋淋的互相残杀，还不如自己去开创一片蓝海。就如中兴通讯所作，从人海战术到跨国运营商战略，它通过几年的实战，终于明白了自己的强项，即研发、业务定制和运营商关系。它冲破了认知障碍与资源障碍，寻找到了自己的顾客群，超越国内市场的需求，创新和获取了新需求，开创了属于自己的蓝海。一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。它跨越了现存的国内其他手机制造商的竞争模式，价格战，人海战，渠道竞争，拓展新的非竞争性的市场空间，实现机会的最大化和风险的最小化.。

而其实本案例体现的是蓝海战略，是运用“蓝海战略”进行本土化的实践。有人提出在“竞争三阶段进化论”中，他把市场竞争分为三个阶段：第一阶段是“加

05工商 王兴秀1091405126

蓝海制胜：中兴手机跃居国内品牌第一

入竞争”。在传统的营销中，一个新产品首先要加入市场的竞争，才能取得市场入场卷，才有机会分得市场的一杯羹；第二阶段是“解决竞争”。新产品加入市场的竞争后，必须向市场上的头号竞争者发起攻击，因为只有战胜最强的对手，才能“解决竞争”，才能取而代之，成为市场的老大;但不管是“加入竞争”还是“解决竞争”都是从传统营销的思维出发，都是老套路, 在新一轮营销竞争中，传统的营销作法将被澈底巅覆，最新、最有效的战略就是“竞争三阶段进化论”中的第三阶段——“不与竞争者竞争”。而中兴通讯则是这样的一条道路：先加入了市场的竞争，然后不与竞争者竞争，然后解决了竞争。相信中兴的未来会更美好。 问题:

1. 除了用蓝海战略的思路进行分析，还可以在战略上从哪些角度进行分析？ 2.中兴通讯早期对研发的投入对后期它战略的选择有什么影响？

3.中兴通讯的战略选择对我国的其他竞争激烈的行业的企业有什么意义？

参考文献：

1. 《蓝海战略》 （韩）W.钱?金 （美）勒妮?莫博涅 2. 《2005上半年国产手机市场报告》 www.hazh.cn 行业相关报告库 3. 百度、c114网、msn.中国新闻等多个网站相关方面的报道

05工商 王兴秀1091405126

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/i1lh.html