第三小组李宁公司调查分析

李宁公司的调查分析

管概第三小组

一、公司情况介绍

1.公司简介

李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。

李宁公司总部及海外办事处销售点

李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。

李宁公司在这二十多年的发展中始终坚持自己的核心价值观，即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作。目前，\李宁牌\产品已有20个大类，1000多个品种。公司在北京、

上海、天津、广州等全国12个大城市建立了分公司，开设200多家分店，2000多个营业网点，城市覆盖率达到85%以上。

2.李宁品牌的发展历程

1990-1992年——创立阶段，李宁有限公司在广东三水起步，因李宁自身为“体操王子”而被大家熟知；

1993-1995年——高速发展阶段，李宁公司成为中国体育用品的领跑者； 1996-1998年——经营调整阶段，在全国建立起自营分销网络；

1998，年李宁卸任总经理职务，亲朋好友相继离开，由家族向现代企业转变； 1999-2001年——二次发展阶段，产品设计及管理开始走上专业化国家化道路 2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。

2002-2003——品牌重塑阶段，确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略 2004年，李宁在香港联交所主板成功上市

2005－2008年，着手高端路线，争取在本土市场从内外夹击中突围；

2008年，李宁(Lining)、淘宝网和潭友网三方合作联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段；

2010年，改变标志及变更目标口号为“Make The Change”，启用新Logo，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。

3.现状

2001年—2004年，是李宁繁荣发展的几年，2005年以来，李宁公司做出了一个大胆的战略选择：进军高端市场；但其销售总额有所下降。 2008年，因北京奥运会品牌声誉进一步提升，并成立电子商务公司，营业额同比增长53.8%。

2009年，李宁公司销售收入为83.87亿元人民币，增长25.4%，超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。2010年，李宁推出的新口号“Make The Change”，启用新Logo;，改变目标人群为90后，却没有继续提高销售额。因为李宁倾注心力培养的90后客户更加钟情的是耐克和阿迪达斯；“80后”、“70后”消费者也开始转换目光，更多的关注匹克、鸿星尔克等公司，因此李宁产品在提价后，销售增幅呈逐步下降趋势。李宁产品2011年第二季度的订单金额较2010年同期下降约6%。2012年上半年李宁的净利润（单位：亿元）0.62相比2011年上半年3.1呈负增长-80.00%。2013年李宁销售额继续下降，至2014年才有所回升。

一、 公司外部环境分析

1.政治法律环境（Political）:

近年来，随着物质文化生活水平的提高，体育经济产业得到迅速发展，逐渐成为一些国家扩大就业人口、发展第三产业、促进国民经济发展的重要行业。而且体育产业化已成为世界范围内体育发展的潮流，在我国，体育产业必将成为国民经济的一个新兴产业，并在21世纪呈现加速发展的态势。体育产业投资热将为期不远，体育消费也将随经济发展和体育产业化的深入不断增长，并逐步成为人类生活的必需。

国家体育总局发布的《2001～2010年体育改革与发展纲要》指出，力争体育产业“2010年达到国内生产总值1.5％左右”；要建立适应市场竞争的运行机制，充分利用社会资源发展体育产业；积极探索职业化道路，有计划、有步骤地按国际通行做法进行规范的职业化运作等。国家产业政策的调整为体育产业的发展提供了良好的机遇。由于中国正处于工业化过程中，从三类产业的结构来看，第三产业的比重最终要超过第二产业，成为我国最具发展潜力的产业。体育产业是第三产业的一个重要组成部分。从产业政策的角度来看，体育产业不像某些产业的发展会受到产业发展政策的限制，其发展非但不会受到日益关注人类健康问题的环境组织和消费者组织的责难，还会随着人们健身意识的增强和社会文明的进步而日益受到欢迎。随着中国“奥运争光计划”和“全民健身计划”的启动和具体实施，体育产业作为两个计划的重要组成，将得到进一步的发展，使各运动项目的发展逐步朝社会化、产业化的方向发展。

李宁作为国产体育用品的领军者，扛起了民族品牌对抗国外体育巨头阿迪达斯、耐克的大旗，在国家政策，政府政策等各个方面都有着得天独厚的优势，这个对于本土体育巨头李宁来说无疑是一个巨大的契机。

2.经济环境（Economic Factors ）

1）中国体育用品经济发展水平：

我国经济的快速发展，居民收入水平的提高为体育产业的发展奠定了坚实的基础。据统计，2007年我国农村居民恩格尔系数达43.1%，城镇居民恩格尔系数已达36.3%。 虽然我国的体育产业起步较晚，规模偏小，但呈现出良好的发展态势。2006年体育产业占GDP的比重仅为0.45%，2013年为0.6%，预计在2018年可达到0.96%。在发达国家，这一比例已达到1％到3％之间，比我国高出许多。正因为如此，我国体育产业的发展前景十分诱人，成长潜力相当巨大，可以说是一座尚待发掘的\金矿\。专家预言：体育产业将同旅游业、影视业和网络业一起，成为21世纪国内最具活力和广阔前景的\朝阳产业\。

2）中国体育用品市场产业结构：

在中国市场上，运动品牌被分为了三个梯队：以耐克和阿迪达斯为代表的一线品牌、以李宁为代表的二线品牌，以及以安踏、特步等晋江品牌为代表的三线品牌。一线品牌和二线品牌之间，有明确的界限，而在二线品牌和三线品牌之间，却界限模糊，存在灰色的地带。近年来，安踏，鸿星尔克，特步，匹克，德尔惠，贵人鸟，361，美克，匹克这些后起之秀通过对体育市场的细分，赞助相关赛事，自身不断发展。

李宁虽然经过20年的发展成为了国内体育用品企业的老大，但是近些年随着以安踏为代表的福建晋江系的强势崛起，国内竞争将更加激烈。与此同时阿迪达斯、NIKE等国际品牌纷纷加大在中国的投资力度，并把中国市场上升到战略高度，向李宁的中国第一品牌发起了最强有力的冲击。2009年李宁超越阿迪达斯，成为内地体育市场占有率仅次于耐克的品牌，然而，李宁产品的价格与国际品牌相比低20%-30%，与国内品牌相比则高35%-40%，上方面对国际品牌的挤压，下方要顶住“晋江系”品牌的猛烈冲击，可以说，在国外体育巨头和国内新贵们群雄涿鹿的行业环境下，李宁确实是“背腹受敌，活得很累”。 3）国际经济状况：

国内产品出口遭遇瓶颈，订单大幅缩水。欧债危机的乌云久之不散，作为国际市场消费主体的欧盟复苏乏力，制约了对我国纺织服装产品的需求。据中国海关统计，2012年 1~3月，我国服装对欧盟和美国的总出口额同比下降 1.58%；对加拿大、澳大利亚、韩国等发达国家和地区的出口同比均出现下降，分别为 3.37%、0.69%、1.42%；对美日的出口虽有所增长，但增速同比分别回落1.28个和 16.03个百分点。

3.社会环境 (Social cultural Factors )

1）人口：

根据最新的第六次全国人口普查主要数据显示，中国总人口是137053.69万人。其中： 0-14岁占16.60%；15-59岁人口占70.14%；60岁及以上人口占13.26%，其中65岁及以上人口占8.87%。同2000年第五次全国人口普查相比，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点，65岁及以上人口的比重上升1.91个百分点，老龄化问题愈加严重。老年人对身体的锻炼很是重视，形成很大的市场。 2）消费者收入水平和支出模式：

按联合国划分的贫富标准，我国城镇居民的生活水平正由温饱型向小康型转变。人均收入的变化将引起消费者支出模式的变化，即当家庭收入增加时，用于购买食物的支出相对减少，用于衣服、住房、燃料等方面的支出变动不大，而用于教育、卫生、娱乐、健身等方面的支出则显著增加。另外，由于我国家庭小型化，家庭劳务随科学技术的发展呈不断减少的趋势，再加上社会服务化水平的提高和5天工作制的实施，给人们带来了更多的闲暇，这从另一方面也刺激了人们对体育健身的需求。这两方面的共同作用无疑将扩大体育用品市场的空间，为体育产业的发展奠定了坚实的基础。 3）体育文化的特性

体育本身是一种文化，一种影响广泛而又深远的社会文化。它已经成为传媒的重要内容、科技展示的巨大橱窗、娱乐的核心要素以及旅游的发展趋向，体育类电视节目、体育科技、健身娱乐和体育旅游已成为社会生活的重要组成部分。它所独有的社会辐射和穿透力使它在社会生活中占据了不可或缺的重要地位。作为培养健全人的文化，作为倡导进取精神的显性文化，作为塑造身心和谐发展的手段，体育具有创造精神价值的社会本质。它特有的易理解性亲和性、规模和场面的宏阔性、与现代人精神需要的自洽性等，使得体育产业成为“朝阳产业”。

4）消费者生活习惯的改变

近几年来，随着中国网络技术的快速进步，人们生活水平的不断提高，新诞生的潮流事物“网购”也不断发展壮大起来。网购已经成为普通家庭成员、都市白领，青少年学生等青睐的购物方式，甚至演化成一种生活方式。运动产品的网上交易额也实现了大幅增长。

4.技术环境（Technological Factors ）

1）生物技术、纳米技术等高新技术飞速发展，为产品设计提供新的可能。

2）生产管理系统更加先进，依靠数字技术，极大地提高了生产效率。运动服装业改变了传统的整包流水作业方式，大量引进具有国际水平的先进生产技术设备，例如车间流水线吊挂系统，产能药具监控系统等。 3）移动电商不断普及

三、SWOT分析表

优势S 1. 具有较高的知名度和消费者忠诚度 2. 具备设计高档市场产品的能力，相对于国际品牌更容易设计出符合中国消费者喜好的产品 3. 成熟的市场运作经验 4. 与中国体育界保持良好的关系，容易得到体育界的认可 5. 拥有优秀的电子商务团队 6. 引入了EPR系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化 SO战略 1． 国际化战略：由一家国内弱点W 1. 高层频繁换将 2. 品牌定位不清，目标消费群体不实际，消费群体不一致。 3. 供应链成本高，流通环节周转时间长，分销网络庞大但效率低，造成库存过多多，资金紧张 4. 专业化不足，产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致 5. 品牌太多资源分散 6. 品牌文化过时，面临被遗忘危险 WO战略 1. 加大市场开发力度 机会O 1. 08年奥运会在中国举行，中国政府出

2. 3. 4. 5. 台发展体育产业的宏观政策，且经过“黄金五年”的高速增长，体育用品业目前已进入成长的调整周期 体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场 消费水平随经济发展而提高，消费者需求层次提高，对体育用品的需求也在不断增长 销售渠道增多，例如淘宝等平台 更宽的产品扩展空间，低、高端都有可能转向中端 的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变 2. 扩展营销渠道 威胁T 1. 不是行业的绝对领先者，市场不再是第一名 2. 行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌 3. 国际化和本土化之间的矛盾，国外公司问题频出，分散企业精力与资源量 4. 消费者偏爱国际品牌 5. 电子商务带来多渠道冲突的管理问题 ST战略 1． 前向一体化 2． 坚持创新，将品牌产品做精做深 3． 产品差异化，设计有品牌特色的产品 WT战略 1. 形成独特的品牌文化 2. 品牌集中化 3. 调整产品结构，降低成本 4. 加大促销力度，减少库存 四、公司的人力资源战略

迈尔斯和斯诺将企业战略分为三种类型：防御者战略、分析者战略和探索者战略。我们选择与分析者战略相匹配的协助者战略。企业主要从内部招聘员工，因而培训计划、职业生涯规划、流动规划、薪酬规划等都要与之相匹配，以保证内部人员的质量和企业内部的稳定性。对于企业实行差异、团结的人力资源管理，提高员工的忠诚度和激励员工保持旺盛的工作热情，制定相应的培训、绩效、薪酬体制尤为重要，具体如下：

（一）建立核心人才的培养和留住机制

高层管理是公司做强做大稳定的核心竞争力团队，通过系列性长期的管理技能培

训，不断提高高层管理干部的综合管理素质与全面统筹领导能力，使高层管理干部的观念及思路与李宁公司同步高效前行，并得到全面系统提升。公司逐步建立起具有“李宁自已的企业文化核心价值观”，不断整合高层在其原公司所拥有的经验资源，形成以“李宁模式”的管理模式，带动公司全面规范、系统、流程、科学、高效、整体的发展管理模式。通过培训，使高层干部更全面的诠释李宁公司的核心价值理念，更好的全面履行职责，成就公司的未来与目标。 （二）建立轮岗培养机制

企业内部人员的知识和技能水平有限，为保证企业的长期发展，保持企业的稳步发展，建立轮岗培养机制对促进员工的技能水平和团队协调合作有重要的作用。MAKE THE CHANGE 3让2改变发生

1、建立青年员工入职2年强制轮岗机制。要求有计划的对大学生组织业务培训和实习，入职2年以上只从事过一个岗位的大学生必须强制轮岗。将强制轮岗作为机构内部管理考核和直线经理的考核内容。

2、考虑员工个性特点和所学专业，对有营销潜质的青年员工每年定期从内勤转到营销岗位，培养业务全面的业务骨干队伍。对自愿转岗营销的青年员工，尽量创造条件使其尽快转岗。

3、对表现优异的青年员工敢于提拔任用，建立青年员工对职业晋升通道的良性预期。每年职务聘任时应全盘考虑30岁以下员工、自行培养大学生的职务聘任情况。

（三）对低级别内勤员工实行稳定的年度晋档制

为保持企业的活力和有效的发展，激励低级别员工也是一个重要的环节，于此，对低级别内勤员工实行的年度晋档制具有实际效用。

1、鉴于青年员工一般等级较低，建议放宽低级别内勤员工年度晋级晋档比例限制，每年考核良好以上的至少晋升1档，不受晋级晋档比例限制。 2、提高内勤岗位起点工资。月现金收入偏低对员工稳定性的影响已经比较明显。 （四）提高不同员工群体的非现金福利

为保持企业的内部稳定和员工的团队凝聚力，对不同的员工群体实施非现金福利是必然的选择。

1、对35岁以上有家庭的员工，可考虑：

（1）为员工及其配偶购买重大疾病险（女性购买女性重大疾病险），提高保障程度；

（2）45岁以上员工每年组织两次体检；

（3）有14岁以下小孩的员工六一儿童节可休假一天（不占用公休假期）。 2．对35岁以下员工，可考虑：

（1）鼓励员工在职进修，提高在职学历进修报销标准；

（2）大学生入职前统一组织封闭培训，以团队拓展训练方式培养和增强大学生的集体观念和团队意识；

（3）按等级给予员工每年一定的培训基金，如经理级每年1000元，经理以下每年500元。员工可自由选择参加与业务相关的各种培训课程，并可享受每年2天的培训假用于工作日接受培训。

（五）建立离行员工问卷调查和回访制度 要了解企业的制度和相关决策是否有用，员工问卷调查和回访制度的确定是有效的，通过这些举措，可以使企业更好地发展。MAKE THE CHANGE 3让3改变发生通过离行问卷调查和事后回访，分析企业在人力资源管理中存在的问题和缺陷，

使人力资源政策出台更加有的放矢，有利于企业相关政策的改进。

五、危机 1. 利润危机

李宁2008-2012年净利润变化趋势

四家运动品牌10-12年的净利润

从上图我们不难看出，各体育用品公司的业绩在2012财年都有较为明显的下跌，其中李宁公司的下跌幅度最为厉害。

2.库存危机 45.00@.005.000.00%.00 .00.00.00%5.00%0.00 082009201020112012存货占流动资产比值存货占总资产比值 从图中可以了解到，李宁自2010年后，存货量不断增加，存货所占总资产的比重不断攀升。库存上升，意味着公司运营不良。高库存是现在服装行业普遍面临的困难。自2008年中国举办奥运会之后，掀起了一场运动热潮，而各大体育用品公司也都纷纷加大马力生产运动产品，导致各大体育品牌商都面临着一个问题——高库存。规模增速下滑、市场集中度偏高、存货量高已成为服装行业最大特点。如何处理这批巨量的存货，成为现在运动用品服装行业普遍面临的棘手的问题。 存货周转率 2007 2008 2009 2010 2011 本期存货 平均余额 销货成本 存货周转率 本期存货增长 存货增长率 565,434 718,866 642,150 3,469,699 5.4 153432 27.14% 704,054 711,460 4,417,046 6.21 -14812 -2.06% 920,680 812,367 4,996,928 6.15 216626 30.77% 1,3201,1204,8864.36 3997943.42从表格中可以看出 ，李宁公司的存货在09年之后增长很快，截止2011年末，存货增长率环比增长了16.28个百分点，2012年则控制了存货的涨幅。出现这种现象的原因与李宁公司在08年奥运会之前大量生产和囤货有关系，08年奥运风潮过后，李宁公司积压了大量的库存。在2012年之前，李宁公司各年的存货周转率比较稳定，而在2012年存货周转率大幅下降。 总之，李宁的存货管理中存在很多问题：存货水平高，抵抗经济危机的能力很低，存货管理大多都是凭借经验进行，零售门店与制造商之间的关系脆弱，零售商存在短期行为，彼此之间的信息沟通不畅等，以至于零售商无法更好地应对市场的要求。这些问题己经影响到李宁公司的经营状况，制约了公司的发展。 对于当前李宁公司的存货现状，李宁公司应采取有效的策略解决当前的存货问题，提高存货管理水平以及供应链管理水平是关键所在。

3.品牌危机

刚成立的时候，李宁公司的品牌形象，就是国家队的运动服装，当时李宁赞助了体操、跳水、乒乓球等许多国家队。那一阶段的民族情绪空前高涨，李宁品牌则承载了国人太多的民族情感。

然而，李宁对此并不满足，2000年，李宁公司提出了国际化的战略目标。很快，李宁掀起了一股国际化浪潮，李宁积极赞助法国体操队，甚至李宁的电视广告，也变成了一个小姑娘在巴黎大街上舞动着漂亮的红丝带。

2010年6月，李宁公司又启动了换标工程，新LOGO以李宁鞍马的交叉为灵感，力求赢得更多90后的支持。换标之后，李宁与耐克等国际品牌正面交锋。为了展现国际品牌的形象，李宁将战略重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设了70家第六代旗舰店。

自1990年以来，李宁一会儿是国家队运动服装形象，一会儿是国际化浪潮，一会儿是时尚，一会儿又是90后，其品牌形象一直在变。从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”等，直到现在的“Make the change(让改变发生)”，一个个创意的火花却模糊了李宁品牌的定位及形象，令人雾里看花，难以寻找到一根贯穿始终的清晰主线。

另外，也许李宁太想成为中国的耐克了，李宁品牌在核心价值的提炼上还犯了ONE MORE（跟随）的低级错误，例如，耐克提倡“JUST DO IT（想做就做）”，李宁提倡“我运动 我存在”；耐克提倡“I can（我能）”，李宁提倡“一切皆有可能”，有“模仿秀”之嫌。 事实上，李宁从不缺乏创新的精神和求变的决心。然而，在其发展过程中，李宁却缺乏对品牌定位的战略系统思考和解决方案，也没有真正意义上的品牌梳理和DNA确认。从1990年至今，李宁品牌推广传播了多年，然而从其诸多品牌传播中无法寻找到一种精神，一根贯穿始终的主线，消费者几乎没人能说清楚李宁品牌的个性到底是什么？

对此，从之前盖洛普公司为李宁做的市场调查中，我们也能窥见一斑。盖洛普公司的调查结果显示，李宁公司至少存在以下三大问题：目标消费者不清晰、品牌面临被遗忘的危险、品牌的个性不鲜明。消费者认为，李宁就像他们身边一个熟悉的的朋友，虽然很亲切，但是就是缺乏鲜明的个性，让人很难铭记。

李宁的品牌重塑计划中，核心目标消费群体直接跨过80后，锁定在90后身上，而其原有的主要消费群体70后则成为被遗弃的一代，这引发了80后和70后消费者的失落，甚至有人因此号称抵制李宁。然而，李宁迎合的90后消费者似乎也并不买账，有相关机构调查显示：

90后是新消费顽主，他们最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，最喜欢的数码产品是苹果，在他们心中，李宁仍然只是本土运动品牌中最好的一个。 另外，李宁比肩国际品牌，导致其游离于高端及中低端品牌之间，在国际与本土品牌的夹击下腹背受敌。李宁的新战略显示，李宁正在试图摆脱过去廉价的形象，力求向高端品牌转变。李宁产品不断提价，逐渐缩小与耐克等国际品牌之间的价格差距。然而，但李宁产品在提价后，销量增幅却呈逐步下降趋势。李宁无法满足高端消费者对于运动服饰在个性诉求、科技上的需求，在消费者心中始终无法真正跻身于高端品牌行列。

此外还有： 4.高管离职危机 5.关店危机

6.股价危机 7.大裁员危机 六.建议

1．尝试O2O模式

所谓O2O就是Online To Offline，也就是说将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。当前的商业竞争不再是同业的产品、服务、品牌等层面的竞争，而是信息化时代的变革推进之争，步入信息化时代的未来企业要面对“双线竞争”即“线上与线下”两大战略层面。创新工场CEO李开复表示，O2O未来会改变中国，线上、线下一旦连起来，这是巨大的爆发式力量。现在处于危机中的李宁急需转型，而李宁也有一定的实施条件。 建议：

a、自建官方商城+连锁分子店铺的形式，消费者直接向最近门店的网络店铺下单购买，然后线下体验服务，而这过程中，品牌商提供在线客服服务，并根据预售信息及时向线下发货（在缺货情况下）。

b、建设网上商城。采取三维等技术，全方位展示产品，并附有详细介绍。开展各种促销和预付款的形式，线上销售线下服务，这形式适合本地化服务企业。

2．明确战略定位

李宁目前的处境和它的品牌定位，特别是多品牌战略。对占据市场主导份额的领先者来说，多品牌战略是个好主意。在推出第二品牌之前，首先要确保核心品牌已经主导了市场，而这恰恰是李宁违背的营销准则。李宁的收入来自四个品牌(李宁、乐途、艾高、新动)除了李宁还在盈利，其他三个品牌利润都为负。而且李宁一直在体育与时尚之间游离。 建议：

a.定位发展核心品牌。它应该将所有的营销资源集中到李宁品牌上，没有必要砍掉其他三个品牌，但不应使它们分占公司核心品牌的资源，而是将优势要素如时尚休闲等分给核心品牌。

b.发展主营运动项目。根据多年的发展，李宁在篮球，跑步，羽毛球三个体育领域方面发展比较成熟，所以应该着重发展这三个品类，而不是摊大饼式的多处开发，投入平均。

c.发展自己的核心产品。李宁需要代表某个特性，也就是说，将李宁运动鞋的某个可以传播的特定属性推向市场(鞋子是体育用品品牌的关键产品，服装和其

他产品仅仅是“配件”)。 例如，锐步最近刚刚推出一款“曲线”几何学跑鞋，可以帮助运动员减少肌肉疲劳。然而，我们并不建议李宁也去拷贝这一产品特性，李宁需要研发出类似的但唯有李宁品牌独有的特性。

4.开拓大众运动休闲产品市场。比较专业的运动产品适应了人们运动的需要，但日常生活占人们大部分时间，所以有必要发展综合类的产品。这类产品适应小规模的运动需求，又舒适时尚。这样满足人们日常生活及少量运动的需求，也满足了非主要运动（乒乓球，排球等）的消费者需求。

3．改革内部管理体制

随着李宁公司日益壮大，公司的层级越来越多，结构越来越复杂，而李宁公司的内部派系斗争也被指为公司衰败的原因之一，但这一现象至今未有人公开证实。一个例子可能会说明什么，就是李宁前CFO陈伟成曾就某个核心财务问题私下召集李宁核心管理层，未告知张志勇本人，张知后震怒，最终导致陈辞职。在现实中公司的文化对经销商的影响魅力在消退，跟经销商的那种血脉联系淡化。也有经销商反映，现在见公司老总一面很难。而在多位高管离职后，李宁多了几位空降的高管。虽然空降的高管都有很高的学历和很硬的背景，但他们刚来不久，没有深入公司底层去了解，只是和企业中上层领导交流，根本不知道问题根源的所在。 建议：

a.优化组织结构，精细化管理。将管理工作做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。明确分工。

b.创建人事评估机制。通过对人员的评估，合理安排工作职务，精简组织人员机构，提高工作效率

c.组建市场调研及沟通机构。通过调研可得到市场需求，目标人群，准确掌握产品的生产及明确战略方向的定位。通过与经销商的沟通联系，更好的合作，达到双赢。

4．库存周转

各大国内运动品牌如今纷纷为库存所困，行业全面陷入调整期。李宁公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。因此，寻求转型的李宁当下任务是去库存，而白菜价的清仓势必会损害品牌形象。 建议：

a.短时拓展自己的折扣店。开设专门特卖场处理库存，既不影响新货又很快处理了存货，并满足了一些追求品牌消费者的消费需求。分旗舰店与折扣店则不会在低价处理造成企业品牌形象的过多损害。对于当下可以先扩张一下折扣店以加快库存清理，待库存回归正常后在适当减少或转为旗舰店。

b.适度特卖。任何一个服装企业想要实现零库存都是不现实的，因此，可以掌握好节奏，在适当的时候做些适当的特卖活动，比如，团购、VIP惠售、发行优惠券、时间段抢购、节假日促销等等，一般来说，这样的方法不太会损害企业的信誉、形象，也不容易影响与供应商的关系。

c.寻找特殊的销售渠道 。当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，我们可以考虑针对目标消费群体，大学生们显然是运动服的主要消费者群体，但很多学生则因为经济问题而买不起名牌运动服。所以可以在高校进行促销活动，

这样既解决了库存问题，又进行了品牌宣传，培养了一定的消费群体。 d.捐赠

每年将库存的没有办法再销售的产品捐给贫困地区，而不再将那些落时的服装低价处理

e.产品外销

中国的服装出口贸易越来越发达，经销商可以通过自己的人脉，寻找出口的途径，因为国外的消费者对于外来产品没有一定的分辨能力，这在一定程度上解决了库存问题，也为自己拓展了一条国际化的销售渠道

5．国际化战略

从全球来看，简单来说品牌有两种：一种是全球性品牌，一种是区域性品牌，两种品牌都有生存空间，但从空间的大小以及长期发展的势能来说，全球性品牌无疑更具优势。无论是李宁、安踏或者其他，绝大部分的市场仍然集中于中国，长期如此，将形成区域性品牌的认知和定位，以此来对抗全球性品牌必然处于劣势。这也是李宁遇到成长瓶颈的根本原因。定位是由认知决定的，是消费者在定位，而非企业，无论企业宣传什么或者请谁来做代言，如果在市场战略上坚持现状，都将于事无补。同样，如果不真正去改变，李宁今天遇到的问题，也会在其他本土体育用品品牌身上不断重演。 建议：

a.深入国外市场进行深耕。了解他国文化及生活习惯，量体裁衣，设计适合不同气候和顾客的产品

b.聚焦于某一项具有国际优势的体育运动。李宁曾试图聚焦羽毛球，这种思路本身没有错，但如果没有国际化市场战略的配合，这一做法就不会有好的效果。所以不仅要找国际明星来代言，还要有全球性的名字，管理团队及国际市场运营经验等。

c.虚拟化经营，战略联盟。与国外有实力的广告宣传公司，零售商，物流公司等合作，借用他们的力量发展自己的品牌和产品，减少低附加值的投入，缩减成本。

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