集团职位评估体系

职位分析法——介绍、实践与评价

2013年8月9日

-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践

海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈2013年8月9日

海氏分析法简要介绍

2013年8月9日

简要介绍海氏(Hay)职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形 态构成法”(Guide Chart-profile),它是由美国 薪酬设计专家艾德华· 海(Edward Hay)研究开发 出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和 科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设

定。2013年8月9日4

职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式

衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系

2013年8月9日

面临的问题

需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估

需要对多个不同性质的职务进行排序和比较

2013年8月9日

一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来， 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。2013年8月9日7

一般方法存在的缺陷

在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较

对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。

其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。

2013年8月9日

海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对 价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平 均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同 职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只 能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。 如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职 责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？

海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法 已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世 界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。2013年8月9日9

海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素(付酬要素):

知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式

2013年8月9日

海氏分析法三要素

2013年8月9日

海氏分析法的三要素先看一张海氏(HAY)分析评分表

知识水平 技能技巧 解决问题 的能力

承担的 职务责任

2013年8月9日

知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。

专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧

人际关系技巧

解决问题 的能力

承担的 职务责任

2013年8月9日

专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。

8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的

等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。

5 基本专业的4 高等业务的 3 中等业务的

打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1-4,个别级别较高(如副总经 理)可以到7以上。

2 初等业务的1 基本的 举例分析：打字员 VS 网络工程师

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管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。

5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的

等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。

打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。

1 起码的

举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销 售员2013年8月9日15

人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。

3 关

键的

等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。

2 重要的

1 基本的

打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。

举例分析：人力资源部经理 VS 操作工2013年8月9日16

知识水平和技能技巧所需表格(局部)职位排序评分表

知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3)

编号

职务名称

知识水平和技能技巧评分表

管理技巧 起码的 人际关系技巧专业知识技能 1、基本业 务的

基本的50 57 66

重要的57 66 76

关键的66 76 8717

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解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、 提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。

解 决 问 题 的知识水平技能技巧

思维环境

思维难度承担的

能 力

职务责任

2013年8月9日

思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。

8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的

等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。

5 明确规定的4 标准化的 3 半常规性的

打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。

2

常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员

1 高度常规性的

2013年8月9日

思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。

5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的

等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。

打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。

1 无先例的

举例分析：理化分析员 VS 营销代表

2013年8月9日

解决问题的能力所需表格(局部)职位排序评分表

解决问题的能力 思维环境 (1-8) 思维难度 (1-5)

编号

职务名称

解决问题的能力评分表 思维难度 1、重复性的 1、高度常规性的 思维 环境 2、常规性的 3、半常规性的 2、模式化的

10%12% 14%

12% 14% 16%

14%16% 19%

16% 19% 22%21

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/hvk1.html