工作分析 案例

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案例分析、方案设计与项目策划

第一题

“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰?安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。” 闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。 在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能与及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。” 如果你是约翰，请你拟定一份职位说明书的基本格式和内容！

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第二题

背景描述：

胜任特征分析是一种新的技术。

关于在招聘选拔中看重什么的问题，不同的人有不同的回答。在有些地方招聘是看重学历的，在用人政策和待遇上也是向学历倾斜的；有些地方招聘看过去的资历，如果你过去来自某个大名鼎鼎的外企或者曾经在国外留学或工作过，那么就很容易被看好；有的地方招聘注重经验，必须要5年以上或8年以上经验才可以考虑。有些地方专门招收应届毕业生。

但是，不论是谁进行招聘，他们都有一个共同的前提，就是他们招聘来的人会在未来的工作中取得成功。那么是什么原因导致了人们在工作中的成功呢? 如果一个人有学历、有经验，那么能够推论出他在未来的工作中成功吗?也许会，但至少这些原因是不完全的。那么导致人们在工作中取得成功的因素还有哪些?很多人研究了这个问题，结果发现了一些关键胜任能力的因素。

胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术，把直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。

请设计一个分析人力资源管理部经理人员的胜任特征的方案。

1、收集人力资源管理人员胜任力方面的有关文献； 2、对人力资源管理部经理岗位进行工作分析；

3、调查分析成功的人力资源管理人员的素质、个人特征； 4、概括、总结。

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第三题

袁东是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的工资为18元/小时（该工种的平均工资水平为13元/小时），也是同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。

当朋友问到他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用4个螺栓把它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装20辆汽车。一天8小时周而复始。这样的工作我已经做两年了，如果再这样做下去，我想我会疯掉的。”

两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到了袁东，他现在的工资是15元/小时。朋友问他：“你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这项工作呢？”袁东说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都是不同的，我必须设法找出故障的所在，并且要用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战性。我现在工作的时候很有乐趣，觉得一天的时间就过去了。”

为什么袁东选择了一份比原来薪酬低的工作？

1、有些工作比另外一些工作更有趣，更有挑战性。 2、有些人喜欢不同的工作，或者喜欢更丰富的工作。 3、报酬的多少并不是人们选择工作的唯一标准。

4、工作任务的特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间的关系。

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第四题（项目策划）

万家公司是一家大型的家用电器集团公司。由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推委扯皮的现象。现在公司使用的岗位职责说明已经是几年前的版本了，可实际情况却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公司的薪酬体系也无法与岗位的价值相对等。员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。最近，公司进行了一系列重组工作，年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用，他们看到公司目前面临的问题，决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作。

如果你是咨询顾问，你将怎么开始工作？

1、由于工作分析是各项人力资源管理工作的基础，因此建议首先从工作分析入手。

2、通过工作分析，使万家公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰的界定，为各项人力资源管理工作打下基础。

3、在此过程中，理顺和调整一些不合理的岗位职责设置，并将新增加的岗位信息及时补充进去。

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第五题

NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2003年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――丁建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理丁建华开始一系列工作。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。丁建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用 。

王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用。

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理丁建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与丁建华商谈何人可录用，丁建华说：\两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？\于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公

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司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

丁建华说：\很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。\

于欣：\既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。\。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那么，到底是谁的问题呢？请你对上述案例进行分析。

1、缺少工作分析 2、看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

3、另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为

考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

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第六题（项目策划）

派格苏斯电脑公司的销售部经理麦特·格雷尼和当地一所大学签订了一项利润丰厚的合同，这所大学同意从派格苏斯公司购进其个人电脑所需要的所有软硬件。作为交换。派格苏斯公司将给该大学的学生、教职工、学院所使用的产品提供7折～8折的优惠。 总经理和销售部经理都认为，目前的销售人员足以应付这一新增长的销售需要。但当总经理和服务部经理苏茜·莫拉尔交谈时，她认为，在这种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要补充一位技术服务人员，而与大学签订的合同也足以担负得起新人员的费用。派格苏斯电脑公司中有3名技术服务人员，由技术服务部经理负责。他们都接受过培训，并为公司销售的每一件产品提供技术支持服务。总经理让苏茜（人力资源）准备一则职务启示，以便开始招聘工作。苏茜认识到目前技术服务人员的工作岗位确实没有工作说明书，他们的工作是随着时间的发展自然而然形成的。如果您是苏茜，在起草职务启示之前，您应该怎么作呢？

1、收集信息，首先（通过观察）与服务小组的成员们进行交谈，她相信和他们一起对这项工作进行分析，能够完成聘用过程的第一步——工作分析。并确定恰当的工作名称（或工作类别）、工作报酬和福利。

2。、编写岗位说明书以说明该工作需要哪些知识、技能、能力。 3、与技术服务部经理再次沟通，确认说明书的内容。

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大庆建设分行景园储蓄所职员的处分

1999年7月9日，大庆建设分行景园储蓄所遭到两名手持铁锤、利刃的歹徒抢劫，歹徒用铁锤打碎防弹玻璃后威胁：“如不打开柜台，我们进来便杀死你们。”女营业员姚丽暗中按下了报警器，但警讯未能发出；这时，女营业员孙海波假装找钥匙以拖延时间，姚丽又暗中再按下报警铃，报警铃仍然失效。 在这种情况下，姚丽被迫点头示意孙海波把柜台门打开。歹徒进门后，一名手持利刃的歹徒逼迫姚丽打开钱箱，声言如不打开便杀了她。结果，歹徒从姚丽的钱箱抢走13568．46元现金，从孙海波的钱箱抢走了30190元现金。接着，歹徒又威胁姚丽打开保险柜，，但被姚丽瞒过，柜中的25万元现金才未受劫难。

歹徒逃离现场后，姚丽立即向“110”报警。翌日，姚丽从家里取出了1．3万元交还给储蓄所，以弥补单位的损失。

1999年8月，大庆分行的领导，对姚丽做出如下处分决定：姚丽“作为一个共产党员，在危急时刻，没有挺身而出，没有发挥共产党员的先锋模范作用，丧失共产党员应有的品质，决定给予行政开除公职，开除党籍处分。”

姚丽向大庆市萨尔图区劳动争议仲裁委员会申诉。该仲裁委员会于1999年11月8日作出裁决，大庆建行对姚丽开除工职的处分无效。大庆建行不服，向区法院提起诉讼。2000年1月26日，法院判处建行败诉，建行仍不服，上诉至市中级人民法院。

终审由该法院院长审理，结果认为：景园储蓄所被犯罪分子抢劫，主要原因是该所未安装恐吓报警器和“110”报警装置失灵，使工作人员遭受侵害时不能及时报警，处于孤立无援状态，加之上诉人(建行大庆分行)未按规定男女比例配备人员(按：在场三个营业员全是女士)，主要责任在上诉人，而不是被上诉人(姚丽)。当被上诉人面对手持凶器的两名歹徒、人身安全受到威胁时，未能做到为保卫国家财产临危不惧，但为保护保险柜中25万现金一直与歹徒周旋，使国家大额财产未受损失，尽到了一定的责任，不构成严重失职。案发第二天，姚从自己家拿钱将犯罪分子从自己钱箱中抢走的现金全部交给了单位，不能认为给上诉人造成重大损害，不具备开除公职的条件。法院终审判定建行大庆分行败诉。 2000年6月7日上午，建设银行大庆分行原职员姚丽如约来到该行纪委书记李玉杰的办公室。李向姚宣布了大庆建行党委的最新处理决定：在开除姚丽党籍的前提下，给予行政记大过处分，并由姚丽补偿歹徒从她手中抢走的1.3万元钱。

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姚丽当场拒绝签字，姚丽说：“在歹徒实施抢劫的过程中，虽然我没有拿出生命去保护

国家财产，但是却以较小的损失保住了大额资金。难道银行领导就不应该反省一下，该为职员创造一个人身安全有保障的工作环境吗?” 问题：从现代人力资源管理的角度，如何评价姚丽事件？ 如何确定员工的职责？

1、由于没有明确员工的职责范围，所以造成以上结果。姚丽作为国家银行雇员，有义务保护银行财产免于损害和侵犯。不过，这种责任要受到一些事实情况的限定，尤其是面对暴力，并威胁到生命安全时。作为银行职员，所从事的是金融业务，她的主要职责是出纳、结算之类。这跟银行的专职保卫人员不一样。对于姚丽而言，应当采取机制的行为是在发生险情时报警。现在有确凿的证据表示银行的报警系统有问题，但维持报警系统的正常运转不是姚丽等的责任，所以责任在于银行。 2、进行工作分析，明确职工的责任范围。

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第七题

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原村料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问 题：

如何防止类似意见分歧的重复发生? 你认为该如何解决?有何建议?

关键的解决途径就是进行工作分析。通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者资格，作到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做。

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第八题

新建厂的工作分析计划

作为佩多塞科公司 （Pedal Cycle Company） 的高级人力资源管理者，你将参与位于密苏里州斯普林菲尔得（Springfield） 的新建工厂的工作分析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕，现在是准备具体工作说明的时候了。你将拿到所需的工作分析资料，请你根据这些资料撰写工作说明。当人力资源部经理助理爱得。迪尔 (Ed Deal) 交给你资料时，他说：“我希望你先完成一份，然后交给我，我们一起研究一下。”

最初工作说明是为“点焊工人”这一职位而准备的。“工作活动”这一项主要包括将零件焊接在一起。这些由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将他们焊接在一起。“与其他工人的关系”这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作着同样机器的其他操作工人彼此相距不远，在20-30英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作台上再移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。“监督程度”在该行业中也是很标准的。点焊工的主管管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人在几乎无需监督的情况下工作，并且很少向主管请示。“记录和报告”没有作为这项工作的一部分。“技能和反应速度要求”这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在3.2秒以内分别从不同的箱子里面取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。“工作条件”并不理想，工作站相对拥挤，操作者必须佩带安全墨镜，夏天周围气温可能会高达50-80℉。噪声标准在60分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。

1、请您指出佩多塞科公司存在的问题。 2、该如何解决这些问题？为什么？

缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚。现有的书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去事实。

一个企业如果没有进行良好的工作分析，势必会影响人力资源管理的各项活动。工作分析是组织中的一项常规性管理活动，应该经常进行。制定和修改工作说明是任何一位人力资源管理专业人员必不可少的组成部分。如果没有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活动将是很困难的。

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第九题

一项做得很好的工作分析

当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻的印象。孙晋是该公司人力资源部经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部，协助孙晋进行工作分析。夏教授也曾被人力资源部经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与孙晋一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作直接相关。

参观访问的第一站就是焊接分厂张岩副厂长的办公室。这是一个十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当孙晋走近时，张岩正站在办公室外。“你好，孙助理。”张岩问候道。“你好，张厂长，”孙晋说，“这是夏教授。我们能看一看你的工作说明并跟你聊一会儿吗？”“当然，”张岩说着打开了门，“近来吧，请坐。我就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，随时可以观察到工人实际的工作情形。张岩很熟悉每项工作，对工作说明本身也很了解，因为他一直从事工作说明的准备和修订工作。“这儿的工作说明是如何与绩效评估相联系的呢？”夏教授问道。“是这样，”张岩答道，“我知识根据说明中规定的项目来评估工人绩效，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评估绩效能使我在工作发生变化、以前的属于不再能够准确反映现有工作情况时，即使修改工作说明。孙助理已经为所有中层以上的干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”

孙晋和夏教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现的情况都相同。孙晋似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂领导的关系都很好。当他们回到办公室时，夏教授正考虑着要向厂长提些什么建议。 思考题：

1、阐述分析工作与其他人力资源管理和开发活动的联系。 2、如果你是夏教授，你会向厂长提什么建议？为什么？

工作分析是其他人力资源管理和开发的基础。

不让管理人员自己写工作描述和工作说明的理由大致有以下几个：首先，不易形成固定的格式和内容，二者对工作描述的合法性很重要。其次，管理人员和职员的写作能力各不相同。并且他们所写的内容有可能反映了他们能够完成的事情和个人的资格能力而不是工作的要求。应该是，所有工作完成后，人力资源部门将工作描述交给管理人员、主管、员工。一起讨论最终的工作描述成果，对它形成一至的理解，有助于业绩评估和其他人力资源管理。

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第十题

我们到底需要多少人

M集团公司是一家在近年来迅速发展的国有企业。在企业的产值、利润和时常占有率迅猛发展的同时，企业的人员数量也急剧增加，由几年前的100多人发展到了上万人，有了30多个分公司。

总经理赵某看到公司发展的景象，心中充满了喜悦，同时也有几分担忧。因为他深深知道，随着企业规模的扩大和组织机构边得复杂，如果企业的人员没有进行很好的控制，就很容易变得机构臃肿、人浮于事、效率底下。最近，他和其他的管理层成员正在讨论进行一次全局性的组织机构调整。伴随着组织机构的调整，要做的一件事情就似乎进行人员预算。企业到底需要多少人呢？

赵总知道此事事关重大，因此特意约来自己的好友、在一家著名管理顾问公司工作的张某商量此事。赵总对张某说：“你那里有没有其他企业，特别是国外同行业企业的人员数量的资料，我想看看别的企业是怎样做的？”张某说：“参考别的企业的数据固然是必要的，我这里有比较新的一些数据。但是，毕竟每个企业的业务模式和市场情况不同，所以我建议你还是系统地做一下工作分析，这样可以清楚企业内的职位情况，可以较为科学地分析出到底职位应该如何设置，不同职位上需要的人员有多少。这样的出的结论才比较符合企业的实际情况。”于是，赵总决定在管理顾问公司帮助下进行一次系统的工作分析，他这样做有什么好处，请解释？

答：他这样做的好处是通过工作分析进行定编定员。

1、工作分析可以建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到相应位置，从而确定企业的职位数量和任职者人数、构成，为定编定员提供依据。

2、准确揭示每个职位的工作性质、特征、责任大小、技术难易、任职者所需资格等职位特点和任职条件，为劳动力管理提供标准。

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第十一题

王强到底要什么样的工人

“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人

力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”

“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”

李进递给王强一份工作说明，并逐条结实给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。

听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”

1、上述情况反映了一个什么问题？ 2、该如何解决这个问题

上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技能的说明不恰当。因此，人力资源部负责人李进无法为具备所需要技能的人确定岗位。

重新进行工作分析是解决这个问题的关键所在。确定工作分析内容后选择适当的分析方法，有侧重点的对分析对象进行工作分析。

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第十二题

我们为什么拿这么多薪水

“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟

业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑不满意呢？

原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出现了。

有些部门（例如创意设计部）的员工认为：公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与象行政事务这样的部门比较起来，我们工作的技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主观，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。

其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。还有的主管年认为，如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得大一些。 1、这个案例说明了什么问题？ 2、如何解决？

从上面的小案例中可以看到，没有进行工作分析，不能有效的确定薪酬结构。任职者对职位之间的相对价值还是挺看重的，而且也是比较容易引起争议的。

应该利用工作分析，进行工作评估，决定职位之间的相对价值呢。

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访谈内容 介绍说明 梳 理 工作职责 进行行为 事件访谈 提炼与描述 素质特征 访谈资料 整理与分析 行为事件访谈步骤 - 16 -

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