王总在09年中会议上的总结讲话提纲(印刷稿)

华北销售公司2009年 年中工作会议文件之二

统一思想 坚定信心 科学发展 加快推进具有国际水准销售企业建设进程

——在华北公司2009年年中工作会议结束时的讲话

王立学

（2009年7月25日）

同志们：

为期一天的年中工作会议即将结束了。这次会议是在全球经济持续低迷、中国经济企稳向好，国际油价持续震荡、成品油市场扑朔迷离的国际大环境下，在集团公司2009年领导干部会议胜利召开、向着建设综合性国际能源公司大步迈进的关键时刻召开的。会上，栋平书记传达了集团公司深入学习实践科学发展观活动总结暨2009年领导干部会议精神，学习了蒋总的报告和有关领导的讲话。公司对上半年工作进行了总结，对下半年工作进行了安排部署。特别是就贯彻落实集团公司进一步推动科学发展上水平的战略部署，我们提出了未来三年和到2015年的发展规划，以及分两步走的战略实施纲领，绘制了再造一个华北的宏伟蓝图，得到了广大与会代表的衷心拥护，激起了强烈的反响。三个分公司、机关有关处室和基层单位的代表踊跃发言，展开了热烈的讨论。可以说，会议内容丰富，进一步统一了思想，凝聚了力量，鼓舞了士气，激发了干劲。对

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于深入贯彻集团公司领导干部会议精神、圆满完成全年各项任务、加快建成具有国际水准的销售企业具有十分重要的意义，也奠定了坚实的思想基础和智力支持。

这里，我想借此机会，强调几点意见，主要有以下五个方面：

一、关于进一步统一思想，增强凝聚力问题

思想属于意识形态领域，决定了人的理想信念、价值取向和主观认识，主导着人的态度和行为。无论是对国家、社会还是企业来说，统一思想始终是凝聚人心、团结协作、步调一致向前发展的前提条件和必要准备。华北公司的改革与发展，伴随着诸多的机遇与挑战、探索与实践、创新与守旧等问题和矛盾。这些从未遇到过、没有现成经验可借鉴的问题和矛盾，反映在人们的思想认识上，就形成一些不同的看法和意见。在各种复杂背景的影响下，在稍纵即逝的发展机遇面前，统一广大干部员工的思想认识，形成合力，不仅必须而且迫切。如果思想不统一，就会造成思想上的杂乱、无序和个人主义横行，进而形成人心涣散、各行其是、停滞不前、甚至迷失方向的不良局面。那么，我们的发展就会功亏一篑，事业就会毁于一旦，我们也将成为华北公司的历史罪人。纵观我们党建党80多年、建国60余年、改革开放30多年的艰苦历程，我们可以清醒地认识到，统一思想、一致行动、凝心聚力、科学发展，既是我们党和国家取得革命和建设事业成功的宝贵历史经验，又是我们做好各项工作的重要保证。

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这次会议上，我们提出了“率先建设具有国际水准销售企业”的宏伟目标，制订了“2009年—2015年”的长远发展规划，明确了“两步走”的具体部署。可以说，这些规划和目标，既是我们贯彻落实集团公司和销售公司有关要求的具体行动，又是我们自我加压、推动科学发展上水平的行动纲领。有了正确的行动纲领，才能把广大干部员工的思想统一起来；有了共同的奋斗目标，才能把大家的力量凝聚起来；有了科学的措施办法，才能产生强大的推动力，万众一心地去争取胜利。

一是要在解放思想中统一思想。之所以强调在解放思想中统一思想，是因为，我们所面临的国际国内大的形势发生了巨大变化（比如经济危机），我们所处的国际国内成品油市场发生了深刻变化（比如油价的大起大落、市场的持续低迷以及国内成品油新的定价机制），我们自身的管理体制和机制也发生了深刻变化。这些深刻的变化带来了新的情况和新问题，要求我们必须及时更新思想观念和体制机制，用新的思路和方法去认识和解决这些新的情况和问题，从而达到在新的形势下统一思想的目的。这就要求我们每一个人都要解放思想，把思想观念从那些教条式的、经过实践检验不合时宜的、与新形势、新情况、新体制不相适应的束缚中解脱出来，统一到新形势下公司所制定的新的体制机制、战略部署和指导思想上来；把那些需要调整补充的，尽快调整补充完善；把那些不符合科学发展的，实事求是地予以纠正，以利我们的改革和发展不断向前迈进。

二是要在改造自我中统一思想。历史的经验证明，统一思

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想的过程，同时就是思想斗争的过程，也是自我改造的过程。以我们的改革为例，改革在某种程度上就是改自己，是一个自我转变的痛苦过程，是改变固有的管理体制和机制的过程，是改变我们管理队伍中固守的落后了的管理和决策方式的过程，必然会产生不适应，需要进行调整、更新和改造。很多人在表态中都表示理解改革、支持改革、投身改革。从这个意义上来讲，统一思想不仅仅是停留在语言上的统一，更重要的是体现在行动上的统一，做到言行一致、知行合一。大的方面，就是要切实改造本单位管理体制、业务流程、规章制度、企业文化中落后的、与新体制不一致的东西，形成按程序办事、靠制度管人的良好氛围；个体方面，就是要改造自身，以发展为中心，以大局为重，着眼于对实际问题的思考、着眼于新的发展和实践，改造思想观念中固有的主观主义和习惯认识，自觉成为改革发展的实践者和推动者。

三是要在步调一致中统一思想。统一思想的终极目的是达成共识、凝聚力量、步调一致、万众一心地推动发展。从文化的角度讲，认不认同公司的宗旨理念、奋斗目标和行动纲领，是思想能否统一的关键。我们的员工，如果不认同集团公司“奉献能源、创造和谐”的宗旨和“爱国创业求实奉献”的企业精神，就找不到灵魂，就会迷失；如果不认同集团公司2015年建成“综合性国际能源公司”的战略部署，就找不到方向，就会丢失；如果不与公司率先建设具有国际水准销售企业的思想和行动相一致，就找不到动力，就会掉队。在步调一致中统一思

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想，就是公司上下要瞄准正确的目标，坚持正确的道路，按照公司的部署，形成坚定的理念和信心，按照蒋总“规模发展、效益优先、管理科学、服务优良”的要求，一步一个脚印地夯实发展基础，务实工作作风，落实发展要求，实现发展目标。

四是在明辨是非中统一思想。流言惑众，扰乱军心，是统一思想的天敌。众所周知，去年底以来，时不时地有一些小道消息，混淆视听，干扰视线，影响正常工作。实事求是地讲，集团公司党组在初步考虑销售体制调整时，的确没有形成保留华北公司现有体制的概念，与其他大区公司调整的方案可能一样。但是，在经过慎重考虑，尤其是综合考虑华北所属京津冀地理位臵、区位优势、战略地位、经济发展、管理幅度和历史沿革等因素后，党组在具体研究销售体制调整时，经过了充分讨论。蒋总也进一步明确指出，华北三省市地理环境非常特殊，北京、天津区域完全在河北的包围之中，处在环渤海经济圈的核心位臵，经济、社会、市场、人文关联度非常高，城市群体作用强。尤其是从华北公司的定位、职责和使命来看，地处区内、区外交界中心地带，除了保障中国石油在北京、天津、河北三省市的成品油市场外，还承担着屏障的作用，不仅要保护东三省资源市场稳定，还保护好内蒙古、河南、山西等交界的市场。从多方面综合考虑，也是从科学发展的角度，决定保留华北公司，并保留对京津冀的管辖权。我们应该看到，现在的华北公司定位、格局、管理幅度和华北公司保留对京津冀的管辖，绝不是临时动议的决定，绝不是权宜之计，而是集团公司

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党组经过认真研究作出的慎重决策。在这点上，希望各位要统一思想，坚定信心，把心思放在促发展上，把精力用在干事业上，把功夫下在抓落实上，用实实在在的业绩回报组织的信任。

二、关于进一步推动科学发展上水平问题

发展是永恒的主题，是一个人人关心、人人关注的话题，也是事关华北公司生存、发展与壮大的重大课题。关于这一点，班子态度非常明确，就是紧盯目标不放松，一切围绕发展，一切为了发展，一切服务发展，千方百计突破瓶颈，想方设法补齐短板，万众一心共谋发展。

去年，我们在年中工作会议上提出华北公司面临“黄金调整期”的概念，在这短短的调整期内，我们以只争朝夕的精神，解放思想，艰苦奋斗，深化改革，应对挑战，建立了与国际先进油品销售企业对标的体制机制和制度流程，为率先建设具有国际水准的销售企业奠定了坚实的基础。当前，华北公司正处在发展的关键时期，各种机遇和挑战接踵而来，各种潜在优势逐步凸显，可以说华北公司又迎来一个发展的“黄金机遇期”。

这次会议上，我们提出了率先建成国际水准的油品销售企业的宏伟目标，具体就是：“效益领先、规模发展、科学管理、服务优良”；拿出了2009年—2015年发展规划，具体就是：在集团党组和股份公司、板块的领导下，到2015年，资产型油库库容实现翻两番，达到140万方；年零售能力达到1000万吨。成品油销售总量翻两番，达到1200万吨，市场份额达到45％（河北市场份额达到50%、天津市场份额达到45%、北京市场份额

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达到40%。）；零售总量900万吨，零售市场份额达到42％；销售收入达到600亿元，利润总额18亿元，等于5年再造一个华北公司。

目标就是旗臶、是动力、是我们努力的方向。这些奋斗目标是经过上上下下反复讨论，经过综合调研对比分析，经过班子集体研究，经过销售公司班子会议和领导审议通过的。是群策群力的结果，是集体智慧的结晶，更是学习实践科学发展观的重要成果。我们有理由相信，这些宏伟目标和美好蓝图，经过公司全体干部员工的努力，是一定能够实现的。

实现发展目标，必须坚决贯彻落实集团公司、股份公司、销售公司的一系列战略部署。我在报告中也曾多次提到，集团公司、股份公司和销售公司领导对华北公司非常关注，高度重视。蒋洁敏、王福成、王国樑、李万余、刘洪斌、周明春等领导多次听取专题汇报，作出重要批示，甚至亲临指导，现场办公，并提出了具体的要求和指示。要求华北公司做好中长期发展规划，提出实现这些规划的措施办法、政策支持和面临问题困难等。无论是集团公司、股份公司还是销售公司，都明确表示，华北公司地理位臵重要，战略意义重大，对于销售企业举足轻重，必须从人、财、物和政策上给予大力支持。

也正是基于此，我们制定完善了从2009年—2015年的发展规划，提出了“分两步走，重点抓好前三年”的部署，明确了三年三大步，即，“一年打基础，两年上水平，三年见成效”的安排，针对各项经营指标，都提出了具体的目标要求。各单

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位要认真学习，深刻领会，抓好落实。一是要按照华北公司的要求，拿出本单位2009年-2015年的发展规划，提出奋斗目标，明确重点指标，拿出分步实施的措施，做到目标明确，重点突出。二是要进一步分解细化指标，把总体目标和各项指标分解到每一年，提出切实可行的措施和方法，做到措施科学，责任到人。三是要制定跟进措施，提出实现目标的政策、制度和考核方案，做到责权对等，奖罚分明。四是要做好宣传发动工作。要把华北公司及本单位的规划、目标和措施通过会议、宣讲、“形势目标任务责任”主题教育等方式，进行宣贯，做到家喻户晓，人人皆知。总之，要充分发挥潜在优势，积极谋划未来发展，广泛动员人人参与，早日实现既定目标，不辜负集团公司和销售公司的期望和重托。

实现发展目标，必须充分发挥新体制和新机制的新优势。在集团公司、股份公司和销售公司的领导支持下，在各级干部员工的共同努力下，公司以科学发展观为统领，深入学习中油BP，下决心、动真功，深化机制改革，转变管理体制，理顺管理流程，转变发展方式，提高发展质量，重塑符合建设综合性国际能源公司要求的具有国际水准的销售企业。经过不懈努力，公司全新的集约化、专业化、一体化发展模式基本形成，大资源、大市场、大物流、大网络、大服务发展格局初步建立，经过一段时间的运行，新体制、新机制的高效率、高效益运作开始显现。组织扁平，队伍精干，效率提高；物流、财务、审计专业线垂直管理，责权清晰，集中运作，效益提升；员工总量

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得到控制，管理人员大幅减少，劳动效率提高；“一对一”管理体制运行顺畅，政令畅通，执行效率提升；片区管理人员扎根油站，走动管理，一线管理得到加强等等。这些借鉴于国际先进销售企业、源自中油BP成熟做法、实践应用于公司实际的先进体制，历经总结完善提高后，必将焕发勃勃生机和活力，成为我们加快建设国际水准销售企业的发动机和助推器。

实现发展目标，必须充分发挥广大员工的聪明才智。经过10年的发展，华北公司培养造就了一大批懂经营、会管理、业务能力强，综合素质过硬的经营管理人才，聚集了一大批熟悉现场、经验丰富，特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献的各行各业精英，这些精英奋战在我们的机关各部门、一线各岗位，活跃在市场营销、油站管理、网络建设、人事党群、企业管理等各条战线，发挥着顶梁柱作用，成为华北公司持续发展的宝贵财富。尤其是历经改革的洗礼，广大干部员工接受了先进的理念，突破了思想的藩篱，砥砺了创新的勇气，激发了生机与活力，逐渐成长为建设国际水准销售企业的生力军和主力军。综合分析，在这个发展的黄金机遇期里，我们具备了快速发展的条件，具备了率先建成具有国际水准销售企业的基础。

美好的蓝图已经绘就，扬帆远航的条件已经具备，干事创业的氛围已经形成，广阔的华北大地必将成为我们大展宏图的用武之地，我们要以时不我待、只争朝夕的危机感和紧迫感，以义不容辞、舍我其谁的责任感和使命感，励精图治，奋发有为，向着建设具有国际水准的销售企业大步迈进！

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三、关于进一步深化改革，完善市场化体制机制，增强发展活力问题

改革是公司必须常抓不懈的又一大主题，是一个事关战略目标能否达到、国际水准销售企业能否实现的又一重大课题，也是集团公司一直强调、一再要求的重点工作。蒋总在2007年工作报告就要求学习中油BP的经营模式，2008年又提出学习其营销方式，最近又提出要继续学习中油BP。关于这一点，公司班子的意见是一致的，那就是必须按照集团公司和销售公司的要求，坚持不懈地持续深化改革，方向不变，主题不换，步调不缓。

事非经过不知难。回首去年改革的历程，我们不是没有争论，不是没有困惑，不是没有困难，但无论遇到什么挫折和矛盾，无论遇到什么干扰和考验，各级组织、广大干部员工都始终坚定信心，一以贯之地坚持改革的既定方针，不动摇、不懈怠、不折腾，才取得了改革的初步成效。这也是改革之所以能够顺利进行的宝贵经验之一。

当然，改革在取得实实在在成效的同时，也出现了一些问题和矛盾。那么，如何去看待呢？我认为，应该实事求是，客观公正地从积极和主流的方面来看。

首先，改革是一个系统工程，牵扯方方面面，不可能短期完成，一蹴而就，遇到一些问题和矛盾是正常的。同时，这些矛盾和问题又因成因不同、背景不同、环境不同，而具有一定的复杂性和代表性。

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比如，新的组织架构完成了，体制和机制建立了，制度流程制订了，但是，由于对这些新生事物的掌握和使用需要一定的时间和过程，而且使用掌握的人员素质参差不齐，在实际运行中肯定会存在这样和那样的问题，需要结合实际加以补充完善；物流、财务、审计专业线垂直管理模式已经形成，但是在一些细节、具体环节和流程的配合衔接上，还需要进一步加以完善和理顺。

比如，有些问题本身就是发展中必然会遇到的问题，只不过改革使发展的步伐加快，进程提前，因而问题就会突如其来。像我们的仓储设施少，储运能力低；我们的加油站数量少，网络布局不合理；信息化建设滞后；非油业务基础薄弱等，这些原本并不紧迫的问题，随着改革的深入和发展的加快，已经成为制约我们发展的、刻不容缓的短板和瓶颈。

再比如，由于改革力度大，涉及面广，影响了一些人的切身利益，有的因为岗位调整，待遇减少了；有的因为职责变动，压力增大了；有的因为工作地点变动，生活学习不方便了等等，凡此种种，势必会造成一些思想上的波动。

还比如，有些问题在原有的体制机制下，被掩盖、被忽略了，没有显现出来。但是随着改革的深入，制度的完善，管理的规范，问题曝露出来了，矛盾凸显出来了，这些从某种程度上来说，也是改革成果的一方面。是问题早晚都会曝露，早曝露比晚曝露好；是矛盾早晚都会凸显，早凸显早解决，越积累越掩盖就越危险。

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总而言之，这些问题，说到底，都是发展中的问题，是前进中的问题，是在改革过程中，相应的制度、政策、措施、思想认识和观念还不适应的结果，需要通过一系列的改革配套措施加以解决。出现这些矛盾和问题并不可怕，发展就是在不断解决矛盾和处理问题中不断前进的，关键是如何通过深化改革，把问题解决好。

一是要进一步健全体制理顺流程。在总结前一阶段改革经验的基础上，进一步拾遗补缺，不断完善体制机制，全面理顺制度流程，着重解决体制机制和制度流程中不完善、不健全、不适应、不畅通等现象。要从源头理顺，从规范入手，从制度流程做起，调整不适应的、剔除不管用的、完善不健全的，确保上下一致，运行畅通。

二是要加快完善改革配套措施。要进一步深入学习中油BP模式，抓好改革配套措施。重点研究解决制约公司发展的短板和瓶颈问题，建立符合企业实际、与中油BP模式相衔接的高效先进的管理体制、机制和企业文化，使先进的体制机制转化为强大的发展动力。

三是要及时总结改革成功经验。改革开放的经验启示我们，任何变革都要边改革，边实践，边总结，边完善，层层递进，逐步深入。只有这样，才能把改革推向更深的层次。要把改革与制度建设结合起来，与理论研究结合起来，用理论指导推进改革，用制度规范巩固已经取得的改革成果。

四、关于进一步加强基础建设，持续提高科学经营水平问

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题

千里之行，始于足下。无论我们的目标多么远大，蓝图多么宏伟，都必须脚踏实地地做好眼前工作。关于当前的经营工作，我所强调的是，必须不折不扣地实现全年各项指标，一滴油不减，一分钱不少，一座站不落，“四个一百”（新开加油站100座，新投运加油站100座，建设撬装加油设施100座，改造便利店100座）指标不做调整，投五开五油库建设目标必须实现，各项任务都要不折不扣地完成。

大家上午都看到了我们上半年的指标完成情况，总体来说，有喜有忧，喜忧参半。喜的是，一些指标完成比较好，在区外销售企业乃至整个销售系统排名比较靠前。比如，零售总量203.2万吨，位居销售企业第一名；吨油利润位居区外销售第二名；6月份实现利润总额1.388亿元，超出板块下达指标一倍多，位居区外销售第一名；吨油商流费控制较好，控制在351.95元/吨，比预算减少73.11元，成为公司经营工作中的一个亮点；非油收入上半年实现8430万元，超预算930万元，位居区外销售企业第二名，等等。下半年，全球经济逐步复苏，中国经济企稳回升，市场状况明显好转，实现全年指标是有把握的，要坚定信心，再鼓干劲，一鼓作气，全面完成全年各项经营指标。

忧的是，制约我们发展的瓶颈问题和短板还没有实质性突破，有一些工作进展缓慢，远远没有踏上全年进度的步伐。加油站的开发建设任务将十分繁重，距离全年的任务指标还有很大差距。销量方面，销售总量、零售量和利润与预算目标差距

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较大，没有踏上全年任务的步伐，千方百计扩销增量、量效互动，仍然是下半年的主要工作；非油业务按照我们追求的2亿元目标算，下半年每月必须达到1900万元才能完成任务，可以说任务繁重。从某种程度上来说，这些也正是制约我们公司发展的短板和瓶颈。因此，必须加大力度，加快节奏，不折不扣地完成。

要敢想敢干，不等不靠。邓小平同志曾经说过，干就是马列主义，不干半点马列主义也没有。干，是态度问题，是责任问题。任何蓝图、任何目标、任何方案如果只是停留在纸面上和口头上，而不落实到行动中，永远都是纸上谈兵。只有想办法，出主意，解难题，才是积极地态度。认准了的事，就要从现在做起，从具体事做起，出实招、办实事、求实效，克服困难，逢山开路，遇水架桥，以一夫当关万夫莫开的英雄气概，推动各项工作取得实效。

要打破常规，勇于创新。干工作要靠经验，没有经验不行。但是，当新的形势下，出现新情况、新变化时，光靠经验就不灵了，既要借助经验，又要不惟经验，另辟蹊径，寻找新举措、新办法，实现工作上的新突破。当前，要重点在提高单站零售量上下功夫，在提高低效站销量上下功夫，在撬装站开发上下功夫，在提高油站开发质量上下功夫。

要内外结合，全盘考虑。有些工作，涉及面广，关系复杂，既要立足自身力量，又要善于借助外力。比如我们的网建工作，在立足自身的同时，一要抓住上边，要善于借助集团公司、股

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份公司和销售公司的力量，借助政府的力量，争取政策，赢得支持；二要靠集团整体作用，比如天津有气化城市的战略，在规划实施时，要主动与华北天然气公司沟通协调，借助他们的力量，两家联手合作，气和油相互利用，起到事半功倍的效果。

发展如逆水行舟，不进则退。对照分析，我们下半年的任务很重，压力很大，挑战也很大。必须以时不我待的紧迫感和只争朝夕的责任感，勇敢面对困难，勇于承担责任，敢于迎接挑战，千方百计拓展市场，千方百计提高销量，千方百计控本增效，千方百计开发油站，千方百计加快油库建设步伐，努力完成全年各项经营指标。

五、几点要求

上述几项工作，任务艰巨，责任重大，使命光荣。公司上下必须众志成城，心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，努力形成风正、心齐、气顺、劲足、人和的大好局面。

一是信心要坚定。信心是坚信目标一定能够实现的信念，是人们从事各项活动的精神支柱，是一种源自人的内心深处的强大力量。只有信心坚定，才能产生勇气和力量，只有具备勇气和力量才能战胜困难。当前，改革的压力依然很大，面临的困难和挑战依然很大，发展的重任依然艰巨。但是，越是困难的时候，我们越是要坚定信心，发扬百折不挠、越挫越勇的精神。首先是要坚定改革的信心，改革最艰难的工作已经顺利完成，而且效果明显，我们有理由相信，接下来的改革道路会越来越顺畅，越来越宽广；其次是要坚定发展的信心，通过前面

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的对比分析可以看出，华北公司的前景无限美好，华北公司的事业方兴未艾，我们的发展前途无量，广大干部员工必将大有作为。

二是上下要同心。“上下同心，其利断金”。改革发展，犹如攻坚克难，必须上下同心，团结一致，协同作战，才能取得胜利，各项事业才能有序推进。要有全局意识，不能因为眼前利益甚至个人利益，忽视长远利益，推诿拖拉，止步不前，从而影响全局；更不能因为部门利益、局部利益，忽视全局利益和整体利益，自行其是，从而破坏全局。各单位、各部门必须按照公司改革发展的整体部署，坚决执行，不跑偏、不走样、不打折扣，一步一个脚印地、扎扎实实地干好本职工作。

三是干部要在状态。领导干部在不在状态、能不能发挥作用，事关干部队伍形象，决定事业成败。当然，从整体来看，我们的干部队伍主流是好的，大部分领导干部能够发挥领导表率作用。但是，通过调研，据我掌握，我们的干部队伍中，在不同的管理层面，仍有少数还不同程度地存在“不在状态”的现象，具体表现在：有的精神不振、碌碌无为，在其位不谋其政，发展意识淡薄，守摊思想严重，当一天和尚撞一天钟；有的官僚主义、高高在上，喜欢迎来送往，实情不掌握、工作不研究，问题不解决；有的作风霸道、独断专行，不顾民主，不讲科学，人想怎么用就怎么用，钱想往哪儿花就往哪儿花，不受任何约束；有的追名逐利，不甘清贫，喜欢攀比，整天和业主、老板们称兄道弟，甚至赌博，搞权钱交易；有的投机钻营，

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心思不是用在工作上，而是用在跑关系、找门子、拉靠山上等等。凡此种种，尽管有的只是个别现象，有的还只是苗头性和倾向性问题，但是对于我们的干部队伍形象影响很坏，对于我们改革发展的大局破坏很大，与我们的科学发展、和谐发展格格不入，必须尽快消除，加以扭转。

近日，中央《科学发展的干部考核机制》和集团公司《领导干部违规违纪处罚规定》相继出台，国资委主任李荣融要求加大干部不在状态的考核力度，进一步明确干部在不在状态的两个指标：一是能否遵守职业操守；二是业绩如何。从中央到国资委再到集团，这一系列动作表明，领导干部当官就要干事，不在状态就要拿下。今后我们考核干部，也主要看在不在状态，第一看职业操守，第二看业绩完成情况。要按照《科学发展的干部考核机制》，完善选人用人机制，真正把想干事、能干事、干成事的优秀干部用起来。

同志们，回顾过去，我们心潮澎湃；展望未来，我们豪情满怀。让我们牢记嘱托，不辱使命，在集团公司、股份公司和销售公司的坚强领导下，励精图治，奋发有为，坚定信心，科学发展，加快推进具有国际水准销售企业建设进程，以优异成绩向建国六十周年献礼！

谢谢大家。

规模发展 效益优先管理科学 服务优良 为率先建成国际水准的销售企业而努力奋斗

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——在公司2009年年中工作会议上的报告

王立学

（2009年7月24日）

同志们：

这次会议，是在学习贯彻集团公司深入学习实践科学发展观活动总结暨2009年领导干部会议精神、积极应对市场严峻挑战赢得阶段性胜利、“学习实践”活动取得重大成效、各项工作开创新局面的情况下召开的。会议的主题是：落实集团公司进一步推动科学发展上水平战略部署，坚持规模发展、效益优先、管理科学、服务优良，为把华北公司率先建成具有国际水准的销售企业而努力奋斗。

一、上半年主要工作回顾

今年以来，面对诸多重大挑战，广大干部员工牢记使命，坚决贯彻集团公司市场化战略和股份公司、销售公司的各项部署，狠抓“五抓一创”，做到“六个坚定不移、六个大力加强”，经受住了严峻考验，取得了显著的经营成果。1—6月，公司完成销售量308.5万吨，位居板块第二名；零售量203.2万吨，名列板块第一；终端销售比例91.9%，同比提高5.6个百分点；吨油商流费351.9元，同比减少58.9元，降幅14.3%。非油业务累计实现收入8430.18万元，超过去年全年收入水平。

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（一）积极应对市场挑战，油品销售取得重大成果 逆势抢占市场、拓展市场，销售量稳居板块前列。面对市场需求的大幅下降和市场竞争的日益激烈，一是紧盯市场，采取有效措施促销上量。全面加强销售组织，建立了零售业务“日跟踪、周分析、月通报”信息反馈机制，提高了应对市场变化反应能力。在实现IC卡“一卡在手，华北加油”的基础上，开展了IC卡整体营销活动，启动了IC卡积分兑换活动；开展了“五一”五倍积分活动；开展了储值优惠2%促销活动。上半年，公司IC卡发卡15.4万张，同比增加5.6万张，增幅57.8%；刷卡消费量21.5万吨，同比增加11万吨，增幅105.8%，持卡消费比例达13.4%。发挥零售网络优势，扩大加油站对周边市场的辐射作用，加大了小额配送管理力度。出台了《小额配送管理办法》，规范了小额配送业务流程，促进各单位加油站小额配送业务规范有序、持续稳定地开展。小额配送完成42.6万吨，进度计划完成率85%，同比增加26.9万吨，增幅171.7%。天津分公司采取互补营销策略，资源过剩时，纯枪和小额配送两手抓，紧赶销售进度；资源相对紧张时期，在小额配送资源配臵上采用汽柴油1：3的搭配比例进行销售，用柴油带动了汽油销售。天津分公司上半年自营销量同比增加2.4万吨。积极开展“多卖一升油”劳动竞赛活动，以“上量、增效和规范管理”为活动宗旨，采取宣传、检查、考核、评比、奖励等有力措施，按照日统计、周汇总、月评比进行跟踪统计，每月评选出100名加油状元、50个红旗班组、50个红旗加油站，按月度奖励兑

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现，有效地调动了广大员工的销售热情，形成了全员、全天候、全方位的促销、上量、创效氛围。努力开发终端客户，将终端比例纳入了日常计划管理和指标考核，并在资源配臵上予以保证，机构用户销量48.8万吨，同比增加2.5万吨，增长5.4%。扩大终端市场占有率。上半年营运加油站1304座，投运率93%；零售市场份额26.9 %，同比上升1.2个百分点。二是紧盯客户，细分市场，全面实施终端、机构客户忠诚度计划。建立完善忠诚客户档案，定期分析购买行为。截止6月末，对现有建档的1627家客户进行了星级评定，评选出星级客户40家，占总客户数量的2.4%。公司机关每个处室抽调一名副处长到各分公司，协助区域和片区，加大终端客户开发力度，扎实开展促销增量工作。三是紧盯资源，优化配臵，千方百计保证市场需求。强化计划管理，加强与板块的沟通，优化资源配臵和流向。一季度资源充足，累计变更油品5.13万吨，解决了个别品种资源不足问题；二季度柴油资源紧缺，累计追加柴油11.5万吨，疏通外采渠道，补充资源1.17万吨，提高了资源保障能力，保证区域资源平衡。

坚持以经济效益为中心，利润连续实现翻番。一是充分利用价格机制创效增效。发挥新体制反应快、决策快、更贴近市场的优势，适时掌控提价时机，连续多次推价，做到“小步快跑”，有效刺激了购买欲望，上量增效见到明显效果。上半年，连续四个月价格到位率位列区外销售企业第一名。二是加强与中石化的沟通合作，努力稳价推价。建立华北地区四方三省月

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度会晤制度，联合上推价格，增强市场控制力和创效能力。通过资源串换、实现互利双赢。三是上下齐抓共管，低效站治理初见成效。按照“市场不丢，销量不减、成本不超，效益不降，收入不少”的工作原则，编制下发了《2009年低效站治理方案》，将目标层层分解，责任到人，措施到位，取得了较好的效果。完成低效站治理151座，完成年度优化治理任务的50.3%。其中，河北分公司累计完成低效站治理135座，完成年度优化治理任务的57.7%。四月份，公司实现利润1201.8万元，使一季度连续三个月亏损势头得到遏制，五月份又创利润6040万元，六月份实现利润达1.38亿元，连续三个月实现利润翻番。

（二）大力培育新的经济增长点，非油业务实现跨越式发展

发展势头更加强劲。上半年，非油收入与1.5亿元任务指标相比，超进度930.2 万元，同比增加6263.8万元，增幅289.1%；公司累计实现非油毛利1806.7万元，毛利率21.4%，超任务指标6.4个百分点，同比增加1689.8万元，增幅1335.5%。非油业务收入在销售公司的排名也从去年的第七位攀升到第四位。天津分公司海珠便利店、老弯道便利店收入连续三个月位居公司前列。6月份，海珠便利店非油收入达17.96万元，日均5937元，环比增加246元。

发展基础更加稳固。完成了2008年立项评审的400座便利店建设、投运工作，基本形成了覆盖华北的网络格局； 2009年完成了25座便利店的立项评审工作；完成了便利店信息系统

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二次开发，确保了业务的平稳过渡。与上年底相比，营业执照增项增加31个，其中北京增加25个，天津增加6个；烟草经营许可证增加35个，其中北京增加23个，天津增加6个，河北增加6个。

中央仓运行更加顺畅。完成了北京、石家庄中央仓的投运工作，保证了中央仓的平稳运行；加油站小包装润滑油实现了进仓存储；顺利完成了中央仓业务以及人、财、物的交接。天津中央仓的租赁已经进入实质阶段，人员、设备已经配备到位。

供应商开发更加合理。公司累计签约供应商24家，涉及单品约2000件，基本满足便利店销售需要；完成变更供应商合同签约主体、账户等工作，确保便利店商品货源充足。

（三）抢攻发展短板、瓶颈，油库、油站开发取得显著成效

油库开发持续快速高效推进。一是靠实建库条件，加快项目前期工作。突出规划、土地、证照、铁路专用线等关键环节，编制项目运行大表明确责任；各项目组人员与政府各部门面对面沟通，有效加快项目推进工作。二是积极主动与上级沟通汇报，加快项目的立项审批。三是开拓思路抢进度，提高项目运作效率。结合每一项目的进展情况，制订了各项目年内进度计划甘特图，确定了项目关键路径及工作目标。进行过程跟踪，对每项工作的始点和终点进行考核。由过去的“各环节对接顺行”转变为“各环节搭接并行”，压缩了等待可研批复时间，有效地加快了项目实施进程。四是加大公关力度，力克建设难

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点。动用各种社会关系，逐级政府进行攻关；密切跟踪土地手续办理的全过程，与地方政府主要领导及其土地、规划等部门的负责人一起，深入研究征地及手续办理的关键点和难点，及时制订对策，解决实际问题，进一步加快了“投五开五”的工作进度。目前，“投五”项目全面展开；“开五”项目逐个落实。

加油站开发见到新成效。把落实蒋总与北京市、唐山市领导会谈纪要精神作为网络开发头等任务，进一步加大网络开发力度。各分公司坚持位臵第一原则，狠抓直辖市和省会城市零售网络的开发，使北京、天津、石家庄大城市和地市中心城市加油站数量有明显上升。河北分公司抓住机遇，抢夺高速公路，立足中心城市，谋划城市新区，大力扩张销售网络。新增立项加油站15座，撬装供油设施立项批复33座，新增投运加油站16座。尤其是高速公路项目开发取得了突破性进展，张石、京张高速3对服务区加油站项目，青兰、廊涿、张石高速8对服务区加油站项目，京珠高速等7对加油站续租项目，均取得重大成果。

（四）巩固深化改革成果，集约化专业化体制优势充分发挥

大物流系统效率优势更加明显。强化组织，资源兑现率大幅提高。克服产销矛盾，计划兑现率98.6%；调运柴汽比达1.42，比配臵计划柴汽比增加0.21，多调柴油8.38万吨；开通永晖油库地付,历史性地打通管输通道，当月完成3.03万吨。建立库

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存预警及跟进补库机制，平衡库存，保证零售平稳运行。创新配送方式，实现了由被动配送到主动配送模式的转变；建立配送中心与加油站的点对点沟通机制，通过自主开发配送信息整合与生成软件程序，配送计划生成效率大幅提高，时间缩短了30%。配送车辆运行效率由年初1.52趟次/车/日提高到1.66趟次/车/日。制定《成品油公路配送管理奖惩规定》，采取联合检查、突击检查、路检路查、跟车上路、夜查等，提高承运商安全、服务意识，偷盗油行为得到有效遏制。对729台车辆罐容表重新核定，发现并及时整改157台，计量纠纷发生率显著下降，由整改前每月305起下降至197起。全面实施体积交接，减少过磅运距9.15公里，减少过磅运费677.9万元。加强入库损耗控制和超耗索赔。运输损耗率同比降低14.3%，损耗量降低738吨。一次运输损耗索赔18笔，索赔143吨，价值80余万元。油库专业化管理见到明显成效。本着精简高效的原则，根据油库类型的不同，规范油库内部机构设臵，统一划分班组，统一岗位设臵，统一岗位职责，统一岗位考核，为油库规范化管理奠定了基础。通过深化改革，直管油库分流员工人119人，节省人工成本500万元。加强专业化培训，队伍素质明显提高。上半年，共举办油库主任、管理人员、安全员、计量员、相关操作岗以及HSE体系等培训班10期，培训员工共371人次，取证人数73人，培训比例82.8%。针对不同类型油库，分别制定了《中国石油华北销售分公司油库检查评比标准》，为油库实施对标管理建立了有效平台。油库管理标杆试点工作初见成效，

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“升级达标”、“费用管理”、“五型班组建设”、“程序化管理”四大样板油库作用突出。对油库各项费用定性、定量分析建立油库运行费用管理标准，各项指标得到有效控制，油库损耗大幅下降，节约费用2000万元，运营费用同预算相比减少376.6万元。

财务、审计监察系统监控、执行、服务更加有效。财务作为独立的专业线，实行一级核算一级管理，很好地履行了服务、核算、监督、决策支持的职能。在销售公司内率先引入“吨油投资成本摊销”理念，将折旧摊销、加油站、油库租金列入站外、库外费用，剔除了不同性质、不同地区投资成本差异的影响，为基层站库提高管理水平提供了公平、公正的有效平台。深化资金扁平化管理，率先将区域收入账户直接对接股份公司，实现了收入账户零余额管理。各区域、控股公司资金支出全部实行透支管理，在确保及时满足经营管理需要的同时，减少各种银行账户191个，减少资金闲臵，降低了资金风险。开发了“银企互联系统”，利用财务FMIS7.0系统与银行记账系统的连接，实现了对账户资金的实时监控。成功实施油库库存核算下移，加快票据的传递速度，内部结算周期由20天缩短到10天。按照 “事权”与“财权”分离、逐级授权审批的原则，制定下发了“审批权限指引”，明确了各级公司、以及区域、片区、库站管理者的预算审批权限，简化了审批程序，提高了工作效率，强化了预算执行力。坚持月经济活动分析制度，以吨油利润为主线，通过对销售流向，价格到位率，费用预算等进行效益分

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析，全面剖析公司经营现状，总结经验，查找不足，提高经营、管理水平。通过建立对标分析体系，主动引进“比、学、赶、超”竞争机制。坚持“风险有效控制、提高工作效率、授权不授责、符合财务制度”的原则，科学划分审批权限，在提高工作运行效率、有效控制风险的同时，预算执行取得了积极成效，上半年，经营及管理性费用同比下降16.5%。审计监察系统监督服务力度进一步加大。审计监察实行专业线集中管理后，实行华北公司一级管理，较好地发挥了上对下、集中组织、集中人力、集中查办的作用，解决了审计监察人员分散、同级管理监督不到位的问题。上半年，共组织开展各类审计项目47个，其中包括财务审计1项、经济责任审计5项、建设工程审计36项、专项审计5项。审计发现问题金额16311.3万元，取得经济成果8156万元。

（五）科学规范管理持续强化，基础管理工作有效加强 零售经营管理水平不断提高。按照公司“三化五大”发展格局要求，修订下发了《华北公司零售客户管理办法（试行）》、《零售信息采集与经营分析制度》、《小额配送管理》、《边界联席会议制度》和《零售管理信息系统管理》五项零售管理办法，规范了零售经营行为；完成了零售管理信息系统的升级工作，修订完善了功能模块，编制了操作手册，为零售经营提供了技术保证。

信息化管理再上新水平。制定了公司信息化建设规划，加快了人力资源管理系统、视频监控系统、液位仪应用信息系统

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建设。零管系统升级工作全面完成，更新、升级了总部中心服务器和1410座加油站系统。根据非油业务发展的需要，加大了公司便利店信息管理系统建设力度。上半年，加油站便利店系统安装共完成400座，其中：北京分公司（计划106）完成106座、天津分公司（计划66）完成65座、河北分公司（计划242）完成229座。北京分公司非油业务已全部依靠系统开展，中央仓及100个便利店系统运行正常；河北分公司中央仓及125个便利店已通过系统开展业务。推进加油站液位仪应用系统建设，为统一加油站管理系统的实施奠定基础。“液位仪应用系统”在天津分公司已投运106座加油站，基于该系统开展了“地罐交接”业务；北京分公司投运75座加油站；河北分公司上线79座加油站。

物资采购管理实现新的突破。按照“集中采购、分级实施，管采结合，抓大放小，阳光操作”的思路，以确保油库建设为重点，物资采购管理实现新突破：一是在与外商商务谈判有新突破，实现了与外商直接订货，减少代理环节；调整付款方式，按我方规则30%预付款；二是在掌控库站物资采购性价比上有新的突破，优选供应商，避免贴牌和不合格产品进入我方市场；三是在规范物资采购管理上有新的突破，在规范程序、抓大放小、提高效益、提高效率上出台了12条措施，做到集中市场和资源，发挥规模采购优势，在集团、板块入围企业内由物资采购处统一组织招标和商务谈判，专家把关，注重质量，有效降低采购成本。上半年，降低采购成本1800万元。

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股权属地化管理日趋规范。制定出台了《股权企业属地化管理后华北公司与省市分公司管理职责划分规定》，明晰公司与省市分公司管理界面，促进了对股权企业各项管理职责的落实。积极开展股权处臵整合，不断优化股权结构，完成华北实业公司股权转让、中油北京全资整合；控股中油北汽和收购北汽集团股权项目得到进一步落实，收购北汽集团7.75%股份项目已经获批复立项。通过完善法人治理结构，积极推进我方总经理到位、专职董监事任职到位，加强了对股权企业的有效控制。

内控与风险控制得到加强。系统完成梳理业务流程工作，对每个管理环节的工作内容、工作标准等进行界定，横向上解决部门职责交叉、重叠、缺失；纵向上做到环节、业务步骤清晰明确、内容要求具体，各级管理权限清晰，便于操作和考核。对物流等8个业务领域的136个流程进行了梳理，完成了对运输计划、运输结算等13个流程的调整，铁路运输管理、资产租赁等4个流程的优化，新增小额配送、非油品、自用油管理等35个流程。深入开展内控监督与检查工作，对发现问题及整改情况及时进行跟进。上半年内控月度测试涉及流程75个，加油站58座，油库2座，发现例外事项83个。

（六）狠抓安全和数质量管理，企业保持健康平稳运行 以HSE体系为主线，以安全活动和安全检查为引导，安全工作平稳运行。上半年，实现一般及以上事故为零；国家和集团公司抽检合格率100%。一是开展“风险事故报告奖励评选活动”和“安全经验分享活动”。在各级每周、月度工作例会前，

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由中层以上领导轮流进行安全经验分享，带动基层员工将安全经验分享作为交接班会、培训班等活动的一项基本内容。6月份，各分公司潜在风险事故报告667份，奖励报告人16人，通过正面的激励政策引导全员形成“关注安全、追求安全、做好安全”的氛围，营造了良好安全文化氛围。二是广泛开展应急演练工作。对公司应急预案进行修订和完善，修订后的华北公司应急预案体系包括1个突发事件总体应急预案和12个突发事件专项应急预案；组织开展了“应急预案演练周”活动。三是大力推行“升进升出” 体积计量交接方式，加油站全面实现体积计量交接。按照政府规定的升油核算系数，由财务部门集中统一换算。从5月起实行体积交接和集中换算以来，各分公司已经盘盈油品近1.6万吨，为公司降低运行成本9600万元。四是进一步强化油品质量管理。上半年接受股份公司质量抽检两次，抽检12个样品；接受销售公司质量抽检一次，抽检6个样品，质量合格率100%。华北公司内部质量抽检三次，抽检了15座油库的52个样品，分析项目678项次，抽检合格率98%。

（七）深入开展科学发展观学习实践活动，党建、思想政治工作进一步加强

以学习实践活动为新起点，全面加强党的建设。一是严密精心组织，党的组织领导能力再上新水平。各级党组织一把手负总责，行政主要领导积极配合，层层抓落实，充分激发广大党员干部的参与热情。二是突出实践特色，政治核心作用、战斗堡垒作用充分显现。公司党委委员分别带队深入区域、片区、

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站、库进行工作调研，省（市）分公司党政领导到所属基层单位调查摸底。多层次、多角度的调查研究，点面结合，依靠群众，掌握了大量的第一手资料，共发现76个问题，为有针对性地分析检查提供了充分的依据。公司党委带头召开高质量的民主生活会，各分公司党委，各党支部、党总支，按照实施方案统一安排，分别召开了专题组织生活会，真正把学习实践活动变成解决问题、提高素质、推动发展的“加油站”。三是科学周密规划，着力建设党建工作长效机制。以科学发展观为统领，积极探索建立专业线党组织的管理模式，研究制定了的党建工作三年规划。

深入开展党风廉政建设，落实党风廉政建设责任制。教育党员领导干部树立正确的政绩观、权利观、地位观，始终做到自重、自省、自警、自励，廉洁从业。从管理体制、机制和制度入手，强化审计、纪检监察在公司经营管理中的监督保证作用，通过开展对成品油销售经营管理重点部位和关键环节的内部审计和效能监察，规范企业经营管理行为，提高执行力，确保政令畅通。大力加强干部队伍的廉政建设和员工队伍的道德操守建设，发现问题包括历史遗留问题绝不放过。上半年，公司违纪举报案件大幅减少。

积极稳妥做好销售业务整合工作，确保经营管理有序、安全平稳运行、员工队伍稳定。作为成品油销售业务整合试点单位，公司坚持“保稳定、促整合、顾大局、谋发展”十二字划

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转工作指导方针，积极探索划转企业管理模式，做到了业务整合有效、经营管理有序、安全平稳运行、员工队伍稳定。

二、面临的形势及今后一个时期的奋斗目标

当前，华北公司正面临非常难得的发展机遇，也面临非常严峻的挑战，能否抓住机遇，战胜挑战，本身就是巨大的考验。华北公司必须赢得大考，也完全有能力赢得大考。

（一）面临的机遇

我们正面临前所未有的黄金发展机遇期。

党中央的巨大关怀将为我们加快发展创造更加有利的外部条件。两个月以来，先后就有6位中央政治局常委7人次到集团总部或旗下企业调研或发贺信，规格之高，频率之密，关注之切，声音之重，令中外媒体关注。党中央的巨大关怀，更加坚定了我们履行三大责任的信心，必将为包括销售企业在内的中国石油的发展创造更为有利的外部条件。

集团公司党组的高度重视和大力支持将为我们加快发展创造更好的政策环境。党组高度重视销售企业的发展，尤其关注华北公司的改革、稳定与发展。集团公司要在5—8年内集中发展销售企业，GDP万亿元以上的省份，中石油要实现40%—50%市场份额，以有效解决集团公司发展短板问题。这意味着无论是投资还是营销，都将有一系列对销售企业利好的政策。公司辖区有河北、北京两个GDP超万亿元的省市，天津也在高速发

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展之中。最近，集团公司党组书记、总经理蒋洁敏再作批示指出：“华北是充满活力的发展重地，要支持其发展”。

环渤海经济圈的迅速崛起将为我们加快发展创造更加广阔的市场空间。京津冀环渤海经济圈已经成为中国经济加快发展的第三大引擎，是保证我国政治和经济稳定的核心地区，交通便捷，工业基础雄厚，骨干城市密集，是国家的重要战略布局发展带。2000-2008年华北地区GDP平均增速比全国高出4个百分点。在全球经济疲软的情况下，天津今年一季度GDP增长仍高达16%，增速位于全国前列。华北地区总面积约仅占全国的2.26%；人口仅占全国人口总数的7.4%。但是，道路通车里程却占全国的9.4%，年货物周转量则占全国的13.8%，汽车保有量占到全国的15.4%。今年6月5日，北京、天津和河北省签署协议，实现区域规划整合，京津冀一体化发展迈出实质性步伐。华北公司立足三省市，背靠东三省和西北广阔的区内市场，地域优势、市场空间，以及地缘政治、经济、文化和社会综合性优势十分明显。

深化改革、创新体制和机制为公司率先建成国际水准的销售企业奠定了坚实的基础。在集团公司、股份公司和销售公司的领导支持下，在各级干部员工的共同努力下，公司以科学发展观为统领，深入学习中油BP模式，下决心、动真功，深化机制改革，创新管理体制，理顺管理流程，转变发展方式，提高发展质量，重塑符合建设综合性国际能源公司要求的具有国际水准的销售企业。经过不懈努力，公司全新的集约化、专业化、

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一体化发展模式基本形成，大资源、大市场、大物流、大网络、大服务发展格局初步建立，经过一段时间的运行，新体制、新机制的高效率、高效益运作开始显现。

新的机遇新的使命，要求视野要开阔，观念要更新，思想要解放，步子要加快，改革与发展必须继续施展大手笔。

（二）面临的挑战

我们将长期面临买方市场的挑战。

全球经济回暖迹象尚不明显，市场低迷状态短时内难有较大改观。金融危机已经演变成为实体经济危机，任何一国都不可能独善其身。目前我国经济发展正处在企稳回升的关键时期，但是经济回升的基础还不稳固，国际金融危机对我国的不利影响并未减弱，外需严重萎缩的局面仍在继续。上半年，公司辖区内成品油表观消费量947万吨，同比下降156万吨，其中柴油583万吨，同比下降106万吨。

各国对新能源发展日趋重视，成品油销售买方市场将会长期存在。近年来，石油危机频繁出现，环境问题日益突出。面对全球范围日益严峻的能源形势和巨大环保压力，作为石油消耗和环境污染“大户”的汽车业正在进行一场重大技术变革，发展节能环保的新能源汽车，并由其逐步替代传统燃油汽车已是大势所趋。美国、日本、德国已相继确定2015年前后进入“零排放”汽车的批量生产时代，比预计提前了10年。必将刺激国内新能源及新能源汽车产业的发展。

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自身存在短板、瓶颈和薄弱环节，公司加快发展受到制约。一是网络建设相对滞后，抗御市场风险能力较弱。目前，京津冀地区共有油库206座，总库容363万方，加油站总数10373座。华北销售公司资产型油库18座、库容37.7万方，仅占总库容的11.9%，是该地区中石化的六分之一。华北销售公司拥有加油站1474座，占本地区加油站总数的14%，是该地区中石化 的二分之一，其中，一类站、二类站只为40%，城区高效站较少，低效站多，整体效益不高，网络实力和市场控制力较弱。二是思想不够解放，创新意识和能力较弱，制约了改革的进一步深化和新体制优势的发挥。通过改革，新体制构架已经确立，新体制运行基本平稳，但整体工作还不同程度地存在着管理职能交叉、业务界面不够清晰、职责不够明确的现象，同时也有管理不到位的问题。反映了一些干部员工的观念需要进一步转变、思想需要进一步解放，综合素质需要进一步提高。

（三）今后一个时期的发展思路和奋斗目标

为深入贯彻落实集团公司工作会议和领导干部会议精神，针对存在的问题和差距，根据新形势、新任务、新要求，当前和今后一个时期的总体思路和奋斗目标是：

以科学发展观为统领，全面落实集团公司市场化战略，紧紧围绕率先建成国际水准的销售企业奋斗目标，坚持集约化管理、专业化运作、一体化发展，突出“规模发展、效益优先、管理科学、服务优良”的总体要求，完善“大资源、大市场、大物流、大网络、大服务”格局，发扬大庆精神、铁人精神，

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解放思想，艰苦奋斗，埋头苦干，实施“规模发展建设，经营效益建设，科学管理建设，基础工作建设，服务环境建设，党的建设”工程，依靠体制、机制和科技、管理不断创新，按照两步走发展战略和高质量、高效率、高效益、低成本的工作标准，做到一年打基础、两年上水平、三年见成效，最大限度地抢占市场份额，提高市场控制力和竞争能力，力争到2015年再造一个华北公司，为建设综合性国际能源公司做出新的更大贡献。

这一新的思路和奋斗目标，概括起来就是“123456”，即：实现“一个”目标，率先建成国际水准销售企业；实施“两步”走战略， 2011年见成效，2015年翻一番；坚持“三化”架构，集约化管理、专业化运作、一体化发展；落实“四个”要求，规模、效益、管理、服务；完善“五大”格局，大资源、大市场、大物流、大网络、大服务格局；实施“六项”工程，规模发展建设工程，经营效益建设工程，科学管理建设工程，基础工作建设工程，服务环境建设工程，党的建设工程。

规模发展是方向。积极构建大资源、大市场、大物流、大网络、大服务的发展格局，通过对人力、物力、财力、管理等要素进行统一配臵，不断扩大经营规模，增强企业核心力量，提高市场份额和市场集中度，获得规模化经营的竞争优势，在网络规模、库容规模、销售规模，以及单站销售规模、单库库容规模、人均销售规模等方面，达到或超过国际先进企业水平。

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