2013 年《采购项目管理》考试学习

采购项目管理资料

第三章项目管理的方法

１．转换模型P45-46

会画梅勒的项目管理转换模型。

梅勒利用转换模型的输入、输出、转换的思想来定义项目，但稍微作了一些变化，加上输入、输出、约束与机制。 輸入：没有将时间、金钱或其它资源定义为输入，输入的是某个利益相关者的需要或需求；

输出：输出的是“满足的需求”；

机制：人、资金、技术、知识、工具等都是转换得以实现的机制；

约束：包括成本、时间、质量，也包括环境约束，法律资金的约束。

如何转换：通过运作管理实现转换。如采用流程、标准化等方法。

如何转换：通过项目管理实现转换。如采用甘特图、六西格玛等方法。

2．用数量和品种来定义项目

用数量和品种定义项目：凡是品种多数量少的称之为项目，其它比如小批量生产、大批量生产、大规模生产都依据为生产运作。

在数量与品种方面项目管理与运作管理的区别：

1） 项目管理运作管理；2）数量少（单件、单一性）数量多（大批量）；3）品种多（唯一性）品种少；

4） 梅勒的项目管理转换模型；5）斯拉克的运作；6）管理转换模型；7）创新性、新颖性日常性、重复性；

8） 复杂性简单性、条理性；9）变化大（目标、活动）变化有限；

10） 典型的项目没有重复性（品种多），通常只生产一件（数量少）

11） 需要依靠项目管理的方法，如甘特图，关键路径法等。

3．对项目经理的要求（P50-53）

1）项目经理需要对项目进行管理从而达成项目的目标，管理內容包括：

管理资源变更，如人员和资金 应对时间约束

管理复杂的环境和活动，保持與组织内外人員、部门、项目利益相关者相互聯系

计划和管理新的活动，不要認為新活動沒什麼經驗可得 管理人们对变革的反应

2）项目经理的特征（项目管理需要达到的3 个要求）：项目管理能力，领导力，具体的专业技术技能。

3）项目经理管理要求：要量力而行、避免管理过细（懂得授权）、系统地而非分析的（一方面需要了解到系统的运行正常，另一方面仅在项目出现问题时才考察项目的组成部分）、不要自欺欺人、良好的态度、具备项目方面的知识、其它：积极自信的态度，尝试，乐于接受新思想，适应能力，独创能力，审慎的风险接受者，公平，承诺。

第四章项目生命周期

项目生命周期的四个通用阶段：理解项目的生命周期可以帮助项目执行过程中避免遗漏活动或者在错误上停滞不前。

1）立项：项目思路形成与选择作为一个潜在项目，需要在这个阶段给项目的思路注入生机，动力或热情和创新的想法。

2）计划编制和开发：该阶段需要对项目进行了更加清晰地定义。

3）执行：执行阶段是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，项目在进展中会早到不同的冲突，问题上，障碍，挑战。

4）结束：在某种程度上，结束阶段是项目艰难的一个阶段，工作进展比较缓慢，目标不得不要修改，成果的交付要满

足利益相关者的期望，交付的成果往往不像项目开始时那么令人激动或者重要，而项目团队将不得不被解散而使项目受到损害，同时，在我们疲惫，团队正要解散的时候，还要期望项目能够通过总结整个项目来获取学习经验。

第五章解决问题的技巧

帕累托分析法

八0二0法则。可能是少数问题导致了大多数的延迟、赔本、怠工和恼怒。这种方法可以扫清了影响人们视线的许多事情，使人们将重点放在最重要的问题上。在项目启动的时候，或做项目总结时，有许多问题需要引起人们的关注寻找解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据

五个为什么法

重复问五遍（多遍）“为什么”？可以使人们回到根本原因上，从而找出真正的最深层次原因来解决问题。有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰耐心。

1）为什么项目持续超支2）为什么对规范进行变更会增加成本3）为什么总是就变更和承包商在谈判

4）为什么承包商总想从谈判中获利5）为什么我们的合同就订成这样

头脑风暴法

对人们的工作和思维方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次，从而使人们产生宝贵的创造性。可分为三个阶段

1） 做好充分准备。选择一个适当的时间形成适当的团队。

2） 需要制订一些头脑风暴会议的基本规则，引导大家开展不需主持人，让思想流动下去，克服困倦，保持一种创新

思维方式。

3） 确保会上产生最好的主意以某种形式得到应用。

模糊数学与期权

1） 利用概率论方法给出可能性估计值，在风险评估方面有用

2） 用利期货和期权来应对复杂市场的不确定性

3） 使用模糊数学方法虽然复杂，但原理简单，模糊逻辑允许项目同时处于成功和失败两个状态

列温的力场分析法

先描述项目当前的位置和想达到的位置，再确定推动和阻碍变化的力量。可帮我们弄清为了项目顺利进展应该做哪些工作。

3、知道五种方法各自的名称；2）理解五种方法的内容；3）会做自测题5.1（P84）

4、不同时间不同问题

项目中冲突类型

1）人力资源冲突：对来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕用人问题会产生冲突，双方易在如何

使用人员上存在冲突。

2）成本费用冲突：往往存在费用如何分配产生冲突。如项目经理分配给职能部门的资金总被认为相对于支持要求是

不是充足，可能存在预算大小分歧。

3）技术冲突：在技术项目中，技术质量，性能要求，技术权衡及实现性能手段上都会发生冲突，如客户认为应采用

最先进方案，而项目团队认为采用成熟技术更稳妥。

4）管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目管理，也就是项目经理报告关系定义，责任定义，界面关系，项目工作

范围，运行要求，实施的计划，与其他组织协商的工作协议，管理支持程序等。

5）项目优先权冲突：项目参加者经常对实现项目目标应执行工作活动和任务的次序关系有不同看法，优先权冲突不

仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也常发生。

6）项目进度冲突：围绕项目工作任务的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。

7）项目成员个性冲突：集中于个人价值观，判断事物的标准差别上，非技术问题，源于团队成员常“以自我为中心”。

5、五种解决冲突的模式（结合P86图5-5）：

1）托馬斯-基爾曼沖突管理模型

2

第六章流行的项目管理方法

１．六西格玛（重要）

1）概念和目标：指每百万件只有3.4 件次品，或者99.9997%的合格率。其管理重點是將所有工作作為一種流程，採用量化分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

2）六西格玛的基础：在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，有以下几方面的基本要素-

·客户的声音（找出客户的需要）·要求（理解客户的要求）·质量的关键·缺陷

·六西格玛设计（根据客户需求设计产品和服务）

3）DMAIC 循环（改进质量的途径与工具）：为达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。模式：界定，测量，分析，改进，控制。

①界定：界定目标，确认项目是什么，要完成什么

②测量：从各种来源收集项目数据，了解现有质量水平

③分析：利用科学的统计分析等工具了解问题并进行系统分析，找出影响质量的少数几个关键因素

④改进：利用分析、试验等方法确定如改进什么，如何改进即最佳改进方案

⑤控制：通过持续的绩效考核确保所作的改进发挥了作用

4）六西格玛的项目环境：六西格玛的本意是要改变一个组织，因此项目就需要处于有利的环境。包括：

·关注客户的需要·关注从改进到收益的转化·充分的资源（如人员）

·知识支持（对参与人员进行培训与教育）

·合理的组织结构（必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层。项目之间应该充分沟通，共享经验、解决方法和最佳做法。）

·管理层的支持：六西格玛项目实施，需要来自高级管理层多数人不断的支持，要提供相应的资源，二是要领导整个项目，突出项目的重要性。

第七章为采购与物流项目选择最佳的方法

1.采购和物流项目分类的依据？

1）主要是硬还是软因素？2）跨部门的还是限于采购部门内部的3）涉及许多利益相关者还是少许利益相关者

4）对组织/商业影响的大小5）从开始就有清晰目标还是逐渐形成的目标

2.项目管理方法的优缺点？

1）项目管理类别：传统采购型、重复变化型、重大变革型。

2）各自优缺点及举例P126

传统采购型定义：传统、简单的采购项目，如给公司采购生产设备或原材料目标和规范要求清晰、技术稳定。重点在

于以最低的成本完成项目。

优点：适合生产设备采购项目，需要在能源维修服务合同上反复谈判，如时间，成本和业务规范要求等重要因素。 缺点：实施严格的控制方法可能有效，整个方法类似建设项目采购之法。

特点：目标和规范要求清晰，技术稳定，重点在于以最低成本完成项目。

举例：外包，采购人才培养，采购生产设备，原材料

管理方法：制定清晰简单的目标，清晰的流程，严格的控制，采用成熟的项目管理技术，如甘特图，网络分析图。 挑战需求：对项目可能不熟悉，对时间，资源进行规划时要全面考虑。

重复变化型：通过一系列以相同的方式完成不同成果的项目为组织带来变化，形成竞争优势。如六西格玛、品类管理

一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者、许多跨部门的任务和目标。

优点：采严格跨部门利益相关者管理。

缺点：制订时间很死的项目计划，期望大家能按计划执行，效果可能会好。

特点：一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者，许多跨部门任务和目标。

管理方法：有高层管理者参与的，非常支持的环境建立一个有效的项目管理过程，包括利益相关者管理和变革管理。 挑战需求：缺少经验难以找到实现目标的方法固守过程，忽略目标或产品。

举例：六西格玛品类管理。

使用技术：DMAIC 环、六西格玛、市场和需求分析

重大变革型：实现组织变革或对组织具有长远价值的大型项目。如创建供应商协作流程、建立新的采购人才库一般都

是跨部门的，与利益相关者的关系很复杂。目标是长期的、模糊的。

缺点：若所有方面皆难约束，须正确领导项目，计划好每个阶段并增加有效实施计划。

特点：一般都是跨部门的，与利益相关者关系复杂，目标是长期的，模糊的。

管理方法：理解目标，可将项目划分成不同阶段，理解各阶段的目标，强大而灵活的控制，重点控制成本和成果交付，

利益相关者管理要变更管理。

挑战需求：根本没有经验项目很新，目标不清晰利益相关者众多且均处于重要地位

举例：供应商协作流程。

第八章项目分类：启动与定义

制定详细的项目计划：工作分解结构（WBS）与线性职责分配矩阵P143-145

1、概念：必须要完成的所有工作的说明，是项目计划的基础。造成项目迟延的重要原因是忽略了成功完成项目工作的

重要性。WBS 是将项目的工作通过层层分解，从而使工作任务更加详细和直观，使项目能够按时完成。

2、作用：帮助任务责任人确认活动是否都完成；各任务都有一个负责的人，实行任务责任制；

使项目便于控制，按时完成。

3、原则：一般最小级别的活动是项目经理能够有效安排进度和控制的最小工作单位。

4、如何避免与解决纠纷P146-148

纠纷可能是项目超时或超支，不良健康与安全记录，或管理工作松散，纠纷有大小，各不相同，因此要建立一套纠纷分类及标准解决方案。冲突是纠纷的核心，分为建设性和破坏性冲突。

1） 建设性冲突的特点：·以兴趣为中心·开放与公开处理问题·能够帮助关系发展·着重解决纠纷方法的灵活性

·帮助双方实现各自的目标

2）破坏性冲突的特点：·以需要为中心，不是兴趣或事实·重个性，轻行为·爱面子，保留权力

对关系进行攻击·看重快速、短期的解决·倾向于冲突本身的重复

5、冲突解决的方法？

1）为减少冲突需使用沟通计划：沟通计划是利益相关者管理的重要组成部分，是项目计划的核心内容，描述了谁应

该对沟通负责、传递什么内容、信息传给谁、如何沟通以及什么时间沟通。不仅为项目成员提供了一份沟通活动的清晰说明，可以使利益相关者相互理解彼此所关注的利益，也促使他们去提前考虑冲突可能发生的地方。

2) 在解决纠纷中避免诉讼：谈判是首选的最常见的解决纠纷的方法，或者通过如果不能直接谈判，那就需要请第三方来帮助解决，另外还有一些有价值的、低成本的、不需要通过法律手段来解决纠纷的非正式方法，如仲裁、调解、专家决议和裁决等。

6、沟通计划

第九章项目评价与风险管理

1.项目预算常用方法及各自优缺点？

1）自上而下的预算

优：类似项目进行比较的基础上预测全部预算，在估算整个项目和多项目预算方面是可靠的方法。

缺：可能因忽视让严重误差进入系统。

2）自下而上的预算

优：由于每个要素都代表了要估算的明确工作件，所以预算可能很准确；参与人员众多，对项目执行有利； 缺：估算成本时过于慷慨，用光备用金甚至更多；预算可能会膨胀到超出项目允许的范围。

3）自下而上与自上而下的预算

第十章计划、进度安排和资源管理（重要）

１、计划、进度安排的方法和工具

需掌握以下几种工具的名称、含义和一般的计算。会画网络图和甘特图，能给项目排定进度计划。

两大类进度计划工具：1）网络图(包括关键路径法CPM、PERT、GERT)；2）甘特图；

2、关键路径法(CPM)P168-171 (重要)

定义：是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法。项目的最长路径就是关键路径。 特点：·项目工期不可能比关键路径的工时更短

·其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟

用途：·识别关键路径上的活动

·促使人们把精力集中到关键路径上，确保项目不被延误

会计算： ·最早开始时间ES；·最早完成时间EF；·最晚开始时间LS；·最晚完成时间LF。

浮动时间指活动最早可能开始的时间与最晚开始时间之间的差额。可用来平衡资源需求。

（时差） TF＝活动的最晚开始时间-最早开始时间

（计算最早时间用网络图从前往后推，计算最晚时间则

用网络图中关键路径的时间从后往前推）。

会画网络图和计算关键路径（会做模拟题相关题目，会做P170 实战10.1及P184自测10.4）

自测题：1.如何利用CPA一类的网络分析帮助制订项目进度计划？何时利用网络分析及网络分析的结果是什么?

答：网络分析的思想基础是，许多活动之间有很多优先顺序（例如超过5个，建立一个网络是有用的。这样的例子包

括建设项目、办公室搬迁项目、复杂合同签署项目等 ，关于输出，需要我们记住的第一件事情就是，网络分析并不能产生进度计划。网络分析的结果是：1）它明确了关键活动：那些决定项目完成时间的活动2）它给出关键路径活动的开始与完成时间（尽管进度中增加的缓冲时间可能改变开始与结束时间）。3）它给出非关键活动的最早与最晚时间。4）它直观地显示了活动的顺序，对于熟悉网络法的人们来说非常易于理解。从这里，有必要绘制一个进度计划：要不要给关键路径增加缓冲？为了减少延期的风险，哪些活动越早开始越好?哪些活动开始晚一些会推迟现金流或管理资源？

2.甘特图（GANTT)、关键路径分析(CPA)、计划评审技术(PERT)和图形评审技术(GERT)都是时间规划工具，论述上述工具可能使用的不同情况，并指出各自的本质、要求、强势和弱点？

答：用于表示先后顺序的复杂网络的CPA法，时间不确定笥是关键而且可以估计时所使用的PERT法，当不同路径的概率是关注焦点时使用的是GERT法。但是，网络分析法并不是一种进度规划工具，因为此过程的输出不是进度计划。这些进度计划会表示为不同的形式、日期、里程碑和截止期限，或者可能是最有用、灵活、最简单的进度规划工具：甘特图。有一点需强调，CPA\PERT\GERT都存在重叠，因而在任何情况下同时使用它们都不太可能。甘特图可以和上述任何一种工具同时使用。

2 甘特图（也叫棒形图） 会画甘特图，比较计划进度和实际进度。（会做自测10.4）

·常用于进度计划、资源计划中；·可以体现关键路径；·可以体现重要时间节点：里程碑；

·能清晰反映项目截止至现在的进展情况；·最大优势：能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。 3项目网络分析：赶工计划--用关键路径法CPM压缩时间和成本称为赶工计划。

使用CPM法的主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡，如通过额外投资可降低一项活动成本和工时，且加速活动的成本已知，则项目经理可用CPM法取得项目工期和成本之间最佳平衡，时间上的减少称为赶工，

它假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系。

第十一章成功实施的基础----项目组织

1、團隊組成？：1）混合的背景2）混合的知識3）混合的權力4）混合的類型

2、貝爾賓團隊角色？

1）播種者：优-创造性的，富于想象的，非正统的。解决可能的问题；缺-忽视非主要事件，太专注不能有效沟通；

2）協調員：优-成熟，有信心，好的主席。明确目标，促进决策，良好授权；缺-被认为是操纵，卸载个人工作；

3）監督評估員：优-冷静，有战略性的，有识别能力的，考虑所有选择方案，判断准确；缺-缺乏驱动的激励能力；

4）執行者：优-纪律性强，可靠保守，效率高，将想法付诸行动；缺-不灵活，对新的可能性反应迟钝；

5）完成者：优-能吃苦，尽责，焦急，检查各种错误和遗漏，按时交付；缺-过于担忧，不愿意授权；

6）資源調查者：优-外向的，热情的，善于沟通，探索机会，制订合同；缺-过于乐观，一旦热情消失就失去兴趣；

7）塑造者：优-富于挑战精神，动态的，在压力下奋发。有克服障碍的动力和勇气；缺-易怒，冒犯他人的感受；

8）團隊工作者：优-合作的，温和的，感觉敏锐的，老练的，倾听并避免摩擦；缺-优柔寡断；

9）專家：优-专心致志，自觉，专注，提供知识和技能；缺-倾向于某一方面贡献，忽视更宽领域，只关注技术。

3、梅勒模型的六個階段？P198

1) 集结/形成：团队集结起来，充满热情，依靠权威和层级来限定期望他们做什么。

2) 巩固/風暴：由于预先形成的观点和固执，很难达成一致，对项目目标的幻想破灭、争夺势力和关注度、混乱，因此完成的工

作很少。

3) 和解/規範：负面的社会影响被撇开，争议得到解决，团队开始一起工作。

4) 协同/運行：这一阶段，团队的输出大于单个成员的输出之和。

5) 衰落：在某点上，团队的有效性开始衰落。也许人员离队，争论不可协调，或者项目结束。

6) 解散：在某点上，团队必定会解散。

第十二章实现你的目标：监督与控制

项目管理的三个控制过程？P221

1、 控制论或反馈；2、进行/中止：检查是否达到一套标准。项目是否完成特定任务，若没有则不能进入下一阶段；

3、后期控制或审查：对结果没有反馈给项目管理活动的过程进行检查。是项目结束评审阶段很有价值的组成部分。 项目管理监督与控制的难点？

1） 考核与汇报的问题：获取可靠数据困难；组织中财务数据最充分；有限的数据可能会引起问题；考核易引发变更。

2） 项目汇报中的问题：需求模糊易变，时间短，工作人员未在层级结构之职责内，从而增加考核与汇报的困难。 项目监督与控制的人群？客户需求是什么？

监督与控制的人群：项目管理层、项目参与人（团队和其它人）

客户：要求是什么呢？监督和了解项目进度，活动等方面的变更；清除客户疑虑。

项目管理层：需要确信项目进展情况良好，对工作进度和资源等做出决策；进展/成本/沟通和活动是关键；信息应用

至项目上，以某方式监督“软”性要素有价值。

项目参与人员：考核监督和向参与人员做出反馈，是激励和指导的核心；如果完成项目各部门可看到项目进展及他们

在整体中的位置，工作效果更佳，更有热情；可自己看到项目进展而做出进度调整，采取措施。

第十三章 收尾与评估

项目终止的方式及要求？

1） 自然终止：项目按计划或稍晚些到达终点，并大致交付成果。终止直截了当，不过必须对完工，交付和团队解散

加以谨慎管理。

2） 需求消失：有时技术变化或商业环境物换时移，一旦外包则供应商开发项目显得多余；困难在于快速解散团队并

避免失败所造成的负面影响。

3） 项目失败：一旦失败成为事实，项目终止干净利落；所面临挑战和团队成员之间的亲密无间的合作，项目是成功。

4） 失去动力：决定终止项目时，项目仍进行并在没有达到项目目标时还有所进展。

5） 完成项目细节：加速控制；治疗类选法；更换项目经理；考核结果；将成功进行很好沟通宣传；让结果铭记在心；

快速解散团队；庆祝。

第十四章系统思维和关注流程

识别串行过程模型和并行过程模型的优缺点？

串行过程模型优点：在于控制，能在任何一个阶段改变或终止项目，集中于不同方面，而不是将精力分散在很多领域。

缺点：在于增加了时间，如果项目可以在任何阶段终止，则团队对项目的忠诚度和责任心就会降低。

并行过程模型优点：在于一个跨部门团队来驱动，可使重大设计和采购决策放在以后进行，从而提高灵活性，节约时

间，降低工作和提升效率。

缺点：在于控制面不强。

以上两种基本类型有着各自优缺噗，并没有更好，需依具体状况而分析。并行过程在新产品开发领域当作一种重要的工具受到广泛推崇。

第十五章采购与物流项目的工具和技术

采购与物流项目的重要特点：

1、 成本降低与产品交付绩效方面期望；2、对其他形式的价值缺乏重视；3、内部对变革的障碍如对规范要求的挑战；

4、强烈需要内部利益相关者的同意，遵从，支持及认可；5、强烈需要对外部利益相关者的管理；

6、强烈需要来自许多渠道的内外部数据

第十六章避免项目失败的“硬”因素（重要）

1）项目失败的四个基本原因：P285

项目组织并不是必需的 高级管理层的支持不足 任命不合适的人作为项目经理 计划不善

2）项目失败的特定原因：P285-286

无法从先前的项目中吸取经验 并非由执行项目的工作人员进行评估

项目审计人员不很愿意开展详细的有意义的评估 起步晚，没有充分计划就开始任务

项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现人员不足

为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时间，然后再继续运行

由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问题的原因

3）吉尔对项目失败的14种方式/原因（记七种）：P286

不对总体的项目工作量进行优先排序

使项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色

成立日常委员会以关注管理流程

持续妨碍项目组成员

在项目中途加入大量新的可交付成果时，期望项目经理能够接受

在项目中途当多数可交付成果已经开始形成时，让新的利益相关者加入

项目经理承担多数责任，但是没有任何权力

4）采购与物流项目的失败因素：

资金约束不够，控制不够严格 利益相关者未能很好地理解项目

缺乏项目发起人和管理高层的支持 未能将管理层包含在流程中并将收益传递给利益相关者

选择了错误的项目经理，缺乏有效计划和管理

5）品托和斯莱文：项目的关键成功因素

1）项目使命：初期明确定义的目标和总体方向2）高级管理层支持：高层领导提供项目成功所必要资源和授权

3）项目时间安排/计划：项目执行中个人行动的具体规范要求

4）客户咨询：沟通、咨询和积极听取所有受影响各方的意见5）个人：招募、选拔和保留项目团队必需的人才

6）技术任务：所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤

7）客户接受度：将最终项目“推销”给最终客户

8）监督和反馈：在执行过程中的每个阶段，及时提供全面控制的信息

9）沟通：向项目执行过程中的所有核心人员提供适当的网络和必要数据

10）解决问题：解决意外危机和计划偏差的能力

6）走向项目成功的流程：所有因素缺一不可

1）项目经理注重项目成功的三方面：时间、预算和质量 2）计划非常重要并要不断更新

3）项目经理必须有紧迫感并传送给小组成员 4）应用时间检验来难项目的生命周期

5）所有的项目交付和活动必须可视化，对细节进行沟通 6）通过持续的步骤，逐渐发展交付成果

7）项目要求被明确批准并由发起人签署 8）对项目交付产品的需求进行全面透彻分析，这与项目成功密切相关

9）项目经理必须争取时间，做正确的工作 10）项目经理的责任必须与授权相匹配

11）项目发起人和利益相关者必须是积极的参与者，不是被动的客户12）项目通常需要被出售和再次被出售

13）项目经理需要优秀成员来消灭阻碍 14）高级管理层需要设定优先级

7）品托和斯莱文的关键成功因素在采购与物流项目中的应用。P289-292

传统采购型项目的关键成功因素：·项目时间安排/计划·沟通·监督和反馈

重复变化型：·高级管理层的支持·客户咨询·技术任务·解决问题

重大变革型：·客户接受度·高级管理层的支持·合适的团队（个人）·沟通

8）要取得项目的成功，这些关键的成功因素通常都需要关注。对于项目失败的原因，只要其中某一个因素没有做好，

项目就很有可能失败。

第十七章有助于项目成功的软因素（重要）

１．领导项目P298-301

1）领导是项目经理的重要职责：为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动，是决定项目成败的关键，

项目经理需要领导团队和为整个项目提供指导方针，主要是一个领导者的角色，同时也是管理者。

2）领导者应具备的素质有哪些？

A、领导团队的能力；B、领导项目的能力；C、领导中的偶然性（偶然性的变更的控制是最难控制的）

D、跟随者成就领导者即观察一个领导者可以观察他的跟随者，从跟随者身上看出领导者的能力。一个领导者让人跟

随的因素有：个人反应；个人债务；兴趣；名誉；角色类型；选择及个人魅力等。

3）领导风格：任务导向（关注涉及的工作）；关系导向（关注团队成员的关系，支持、促进、鼓励）。

怎样才是一个好的领导者需看情况，如果人们习惯了任务导向，或者情况紧急，任务导向型更好，对于专业人员和独立自主的人员，关系导向型就更好。

2．管理团队P301-303

利用两个模型研究团队：Orming 模型（即土克曼模型）及梅勒模型。

1）“Orming 模型”（团队项目周期四阶段模型，可结合书P197 页一起复习）。

A、项目团队发展的周期：团队开发阶段的土克曼四阶段模型，形成期描述的是团队初期；风暴期；当新的角色和

工作方法出现时，这个阶段叫规范期；如果团队继续发展，就达到执行阶段。

2）Orming 模型四个阶段的特点：

A、形成期：是一群人第一次走到一起，各自有着不同思想与惊喜或怨恨的感情。他们需要领导及自身来寻找前

方道路，找到他们与群体中其它人工作边界和标准。试着完成不同任务，找到互相合作的方式方法，从而奠定团队基础。该阶段完成的工作是有限的。

B、风暴期：是第二个阶段。该阶段中，人们更关注人际关系问题及其在群体中的地位，人们的情绪开始释放并

可能主宰工作，可能会形成小群体或派系，合作中出现摩擦和障碍。该时期完成的工作成果依然很少。

C、规范期：是第三个阶段，在该阶段中出现新工作职责和方法，个体互相紧密合作，相互增进了解，并更加互

相适应，增加了对他人的信任，工作成果增加。

D、运行期：是团队发展的最后一个阶段，人们开始自发合作，不需要领导可以完成任务而形成自身结构，工作

热情高，会取得卓越工作成果，团队忠诚度和凝聚力很强。

四个阶阶的过渡如何管理？

A、从形成期到风暴期：该阶段主要是确定岗位职责，确定成员，确定项目，关键是挑战并战胜它，提高效率。 成因：经常指导团队；败因：成员变换，不习惯团队协作等。。

B、从风暴期到规范期：该阶段要紧密合作，解决冲突，用既定的有限资源来实现企业目标，激励团阶。 成因：经常劝说或激励团队，密切监视和重新分派来保证团队成员不流失；

败因：不愿参加“风暴”团队、任何失败或延迟的输出及个人或团队的关系问题。

C、从规范期到执行期：即对任务和团队行为的积极管理与取消指导从而让团队发展这宰达到平衡。

成因：团队发展达到平衡；个人和团队能力必不可少；败因：没有进步意识受限制的领导力及缺少成员团结。

D、保持在执行阶段：维持一个执行期的团队就是要达到授权与“放手”控制之间、支技和指导之间的平衡。 成因：授权允许团队成员自由地一起工作；不断需要新的任务和挑战保证团队成员的合作；

败因：缺乏协作的任务，成员间出现矛盾，成员自然流失和成员改变给团队造成的影响。

3．团队如何成就项目P304-306

1）工作不是靠计划，而是靠人完成的，因此团队协作对于项目成功尤为重要。

2）促进项目团队的协作需要考虑项目团队与一般团队的差异：·团队成员的构成·团队是临时性的

·团队是跨职能的·有条件的·可能需要面对危机·远程工作与虚拟团队

4．人员与成功：如何激励成员完成项目？P307-309

项目实施靠人来实施即软因素，要依靠人力资源包括领导、团队、团队成员。项目成功与团队成员的努力是分不开的，成员如何激励要靠项目使命包括愿景和战略，这能给员工以职业归属感，向心力，物及精神的激励。

软因素和硬因素密不可分的，项目使命、项目日程/计划做到激励（对员工给予阶段奖励）、技术任务、监督和反馈。

5.项目团队的定义及特点？

定义：通常2-20人核心团队，常会面临管理项目，基本上一直工作到项目完成，即为项目团队。

特点：临时性；跨职能的；有条件的；可能需要面对危机；远程工作与“虚拟团队”。

第十九章：项目组织与管理的新范例

成熟度模型：1）梅勒成熟度模型：平庸者、改进者、超越者、世界级领先者

2） 科森纳的成熟度模型：

第一层次：通用术语—对项目的术语的统一，掌握；

第二层次：通用过程—建立沟通的方法和流程，致力与开发流程和方法；

第三层次：单一方法—采取单一的项目管理方法，其目的是协同效应和流程控制；

第四层次：标杆比较—用标杆比较方法与行业的领先者进行对比；

第五层次：持续改进—不断对流程进行必要的改进。

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