理解卓越绩效模式几点体会

理解卓越绩效模式的几点体会

夏轲

（作者单位：山东省质量管理协会、山东省企业联合会） 卓越绩效模式作为全面质量管理的标准化、条理化、具体化，是经营管理的成功途径，是事实上的企业管理国际标准，已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。《卓越绩效评价准则》（以下简称《准则》）和《卓越绩效评价准则实施指南》（以下简称《指南》）这两个国家标准，作为各级质量奖评审的依据，对于企业全面、客观、准确地理解卓越绩效模式，具有不可替代的作用。在为企业开展质量奖辅导、卓越绩效模式培训和咨询的过程中，深深感到还有不少企业对于卓越绩效模式的理解，还是“只见树木，不见森林”，不能准确和深刻地理解和把握卓越绩效模式的系统性，影响了卓越绩效模式的实施效果，为此谈几点体会。

一、卓越绩效模式的系统性体现在整体性、一致性、协调性三方面

（一）《准则》“4.1领导”使命、愿景、价值观反映的是“我们想做什么，我们想成为什么”。“4.2战略”反映的是“为各种条件所限，我们能做什么，我们怎样达到”。“4.3顾客与市场”反映的是“把我们想做的和能做的找到结合点，最终定位要做什么，就是我们的顾客和市场”。“4.4资源”反映的是按照前面定位要做的事，提出要求

须调用哪些资源。“4.5过程管理”反映的是“要实现上述目标，提出要求需要具体做哪些事，需要哪些流程，我们具体如何做”。“4.6测量、分析与改进”反映的是“上述这些经营目标、管理措施、实现过程、资源有效性等等都要有明确的测量，都要量化，才能分析，才能改进”。“4.7经营结果”反映的是通过卓越的过程所创取的卓越结果。结果是有因之果，是过程带来的必然结果。结果是学习之果，是评价、改进、创新、分享的结果。结果是持续改进之果。过程是指向结果的，具有明确的目的，体现卓越绩效模式的整体性。可见，从4.1到4.7，其内在的逻辑性非常强，顺序不可颠倒。理解了这种整体上的逻辑性，才能从全局上把握卓越绩效模式。详见《指南》的附录A卓越绩效评价准则框架图。

（二）《准则》要求4.1.1.3组织绩效的评审，4.2.2.1c关键绩效测量方法和目标，以及4.7.4.C战略和战略规划完成情况的主要测量结果，这三张表的具体项目应当前后呼应相一致。这是体现卓越绩效模式的一致性。卓越绩效模式强调的是“战略致胜”模式，是按照战略一步一步扎扎实实取得的成功，而不是“机会取胜”模式，不是偶然因素成就的暴发户，所以要不断地定期扫描外部环境、分析内部能力、识别机会、创造机会、抓住机会。

（三）《准则》共有九个地方明确要求与战略规划和发展方向相适应，分别是：①4.3.1c顾客和市场的了解；②4.3.2.1d顾客关系的建立；③4.3.2.2d顾客满意的测量；④4.4.1人力资源；⑤4.4.6相关方关系；⑥4.5.1.5价值创造过程的改进；⑦4.5.2.3支持过程

的实施与改进；⑧4.6.1.1c绩效测量；⑨4.6.2.1c数据和信息获取。这体现了卓越绩效模式的整体性、一致性。

（四）《准则》4.4.1人力资源的四个方面，具有严密的逻辑关系，体现卓越绩效模式的整体性。“4.4.1.1工作系统”要求把员工组织好，以形成合力。“4.4.1.2员工的学习和发展”要求把员工培养好，提高其能力。“4.4.1.3员工的权益与满意程度”要求把员工关心好，发挥其潜力。“4.4.1.4员工的能力”要求把员工安排好，保持其耐力。即一个组织对员工首先的要求是形成合力，要团结，上下一心，其次才是要求员工提高能力，提高素质，胜任工作，再次是通过激励机制激发员工潜力，留住员工。

（五）《准则》要求4.6.1.2a绩效分析与4.1.1.3d高层领导的绩效评价应当相对应，体现卓越绩效模式的协调性。卓越绩效模式强调股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会这五大相关方利益的动态平衡和长短期利益的均衡，这也体现其协调性。

（六）持续改进的动力来源于顾客驱动。正像毛主席所说“谁是革命的敌人，谁是革命的朋友，这是革命的首要问题”一样，对于我们企业的经营来说，谁是我们的顾客，谁是我们的竞争对手，这是经营的首要问题。促使我们不断改进各项工作的动力，源于顾客和存在竞争，也就是顾客导向和竞争导向，但根本还是顾客的需求。解决了动力问题，“卓越绩效模式”这部机器才能整体正常运转。

二、卓越绩效模式对过程和结果的评分使用不同的要素 （一）对过程的评分，应用方法、展开、学习、整合（ADLI）四

要素来评价组织的过程处于何种阶段。就是说，对过程的评价，首先看的是组织的过程应用了哪些系统性的方法，这些方法是否有效，是否可重复使用，是否可复制可移植。其次，要看方法展开的程度如何，包括在时间和空间两个维度上的展开，展开持续多长时间了，是否展开到所有部门和单位。再次，要看组织是否学习，就是自身不断的评价、改进、创新、分享，这八个字就是组织学习。整合，就是达到系统整合的程度，各过程、各部门协调一致，融合互补。

其中要说明的一点是“组织学习”这个概念，不完全等同于“学习型组织”理论当中的“组织学习”概念，但有相通之处。我们可以理解为“积累、思考、运用、操作”。兖矿鲁南化肥厂原厂长褚宏春同志曾经讲过一个观点，“学而思，思而悟，悟而行，行必高远”，对于我们理解学习，很有帮助。一个组织的进步，只能来源于组织对其自身行为的反思和内部信息的反馈共享。哈佛大学阿吉瑞斯教授指出在大部分组织内部都会存在四种妥协，影响了组织的学习。这四种妥协是，为了保护自己不提没把握的问题，为了维护团结不提分歧性的问题，为了不使别人难堪不提质疑性的问题，为了使大家都接受只作折中性的结论。

要说明的第二点，关于“创新”，有五种情况称之为创新。这是大经济学家熊彼特在《经济发展理论》中提出的，需要我们准确理解。生产一种新产品，发现一个新市场，运用一种新的生产方式（例如福特生产方式、丰田生产方式等），发现一种新材料（例如用陶瓷生产刀具），产生一种新的组织方式（例如形成垄断或打破垄断）这五种

情况，称之为创新。所以不能把什么都定义为创新，很多企业的小改小革只能称之为改进，不能称之为创新。按创新模式不同，可把创新分为三种类型，即原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。创新同时意味着原有的不成熟，成熟的完善的就要稳定下来，不要为了创新而创新。对于企业而言，适用的就是最好的。不一定非要引进最先进的设备，引进最先进的技术，引进最高端的人才。

（二）对结果的评分，应用水平、趋势、对比、重要性（LTCI）四要素进行评价。“水平”是指组织绩效当前的水平。“趋势”是指历史数据体现的纵向发展趋势，也就是绩效改进的速度和广度。“对比”是指与竞争对手和标杆的横向对比，体现组织在行业中的地位和在当前世界先进水平中的位置。“重要性”是指结果对于战略的要求、关键顾客的要求等的重要程度。主要考察是否在关系到组织生死成败的关键经营因素上取得了绩效，包括关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划等。例如，有的企业现场管理、5S做得很好，很到位，但是产品市场前景不行，战略规划和发展方向搞不清楚，这样就是本末倒置了。我国钢铁行业有不少企业都获得了全国质量奖，包括宝钢、鞍钢、武钢、南钢、济钢、莱钢等很优秀的企业。但是在五种竞争力量模型当中，供方的侃价能力（即铁矿石的定价权）这一条一年吃掉我们多少利润？说来令国人心痛。所以说，卓越绩效模式应该从更宏观、更系统的角度去理解和追求，上升到提升国家竞争力的角度去思考和运用。

三、卓越绩效模式给组织带来的好处和发挥的作用

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