以“6S”管理为抓手,推动企业管理精细化

以“6S”管理为抓手，推动企业管理精细化

---舞钢自动化部精细化管理的经验与探索

部 长 赵学政

“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中，效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量，对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。 为此，自动化部将6S管理作为精细化管理工作的切入点，列为中心工作，专题部署，重点推行，紧紧围绕“信息化建设”为主线开展6S管理工作，结合企业实际，深入分析当前基础管理现状和发展趋势，融合三体系建设、对标挖潜、创先争优、绩效管理、人力资源优化等工作，把6S管理推行作为“改变传统管理模式、突破习惯思维观念”管理变革的一场攻坚战来系统规划、周密安排、有序推进，全面推进基础管理上水平。

一、以人为本、转变观念是推进“6S”精细化管理的核心所在

精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入企业管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然的途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。

观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。

首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，领导干部就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻6S精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进6S管理的策划者，又是落实6S管理

的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进6S精细化管理的进程中，各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。 其次全体员工观念的转变是推进6S精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是落实精细化管理的真正动力。企业的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理

要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体、为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从企业长远发展出发，规划企业与员工共同发展的愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为企业推进精细化管理的内在动力。

二、明确思路和目标，系统规划、扎实有序地推进6S管理 针对改革和发展形势，自动化部深入分析企业薄弱环节和管理短板，明确提出要按照“标准要提高，制度要完善，执行要严格，改善要精细，考核要科学”的工作思路，导入6S管理活动，制定详细可行的6S管理推行实施方案，系统规划、扎实有序地推进6S管理。通过6S管理活动的开展，真正建立起覆盖全员全过程的6S精益管理体系，从而营造安全高效、文明规范、整洁优美的生产、办公环境，促进企业基础管理上水平，提升企业整体良好形象。

（一）建立推行网络，明确管理职责。为切实落实领导责任，明确推行组织网络，确保6S管理得以有效推行，成立了由主要领导任组长、其他班子成员任副组长、各部门主要负责人为成员的6S管理推行领导小组，领导小组下设了6S管理推行办公室，各部门相应成立了6S管理推行小组，确定了各部门兼职管理员，明确了推行组织管理职责和工作要求，并由各分管领导挂点相关责任区域，形成了较为完备的6S管理推行网络。

（二）广泛宣传培训，营造良好氛围。始终把6S管理知识的培训、6S管理意识的引导、6S管理舆论氛围的营造作为6S管理整个推行过程中的一项重要工作抓实抓好。通过举办专题培训，讲解6S管理知识。使全体干部职工能较系统地理解6S管理的内涵，掌握好6S管理知识和管理工具。不断强化员工对6S管理的理解和认知，转变心智模式，破除陈旧陋习，让“要我6S”变成“我要6S”。强化6S管理意识引导，让员工充分认识6S管理带来的变化，亲身体验6S管理带来的好处，促使员工不断转变心智模式，改变陈旧陋习，培育虚心、积极的心态，主动发现和解决存在的不足。通过利用各种载体，营造6S管理氛围。充分利用OA平台、宣传横幅、专栏看板、新闻简报等载体宣传媒介不断造势，行成了你追我赶的良好活动氛围。

（三）深入细致诊断，找准问题症结。高度重视问题诊断工作，在找准问题上下足功夫，先后多次开展现场全面诊断，查找

推行中的难点和薄弱环节，找准问题症结，梳理制定下发《6S管理任务书》，责令各部门逐一落实。同时根据活动进展，有针对性地采取跟进式服务，密切关注在6S活动实施过程中出现的各种问题，以视频、图片形式在OA专栏上通报，并督促限期整改。在整个活动过程中，采取 “曝光”的方式，开展现场巡查诊断，形成通报，让各部门及时了解动态，确保活动的顺利推行和现场的持续改善。

（四）样板试点先行，逐步全面推行。为确保6S管理推行效果和质量，寻找适合的推行方法，采取了样板试点、重点实施、以点带面、有序推进的战术逐步过渡到全面展开。结合区域特点、服务性质、生产流程，选定了自动化车间、程控机房、配件仓库三个具有代表性的部门和区域作为试点样板区。通过整理整顿对物品进行严格区分定置加以标识，通过清洁清扫将物品灰尘、污垢等清除，并对物品的缺陷加以修复，维持物品光亮洁净状态。在样板区完成第一阶段6S管理推行目标并取得初步成效后，各部门参照样板区的推行模式、推行方法和经验教训，结合本部门实际情况进行了深入分析、查找不足与差距，将6S管理工作全面展开。

三、健全制度，完善运行体系，确保6S管理活动纵深推进 通过对6S管理的推行和贯彻实施，达到规范现场管理，实现现场各项基础管理工作制度化、程序化、规范化，带动员工整体

素质的提高，树立良好的企业形象。为此，固化有效措施形成制度，建立长效机制，是确保6S管理活动持续改善、长效运行不可缺少的重要组成部份。

（一）健全制度体系。依据样板试点所取得的成功经验、好做法、好措施，结合全面推行期间出现的问题，经过分析和总结，制定出台了《6S管理推行手册》、《6S管理规定》、《6S管理标准》，建立完善了设备采购供应管理制度、标准、建材检定（实验）、程控网络机房、自动化、仪表设备、通讯设施巡检、维护等一系列管理制度，规范了各项工作流程。各部门也结合实际，建立了各部门的6S管理标准和自查、巡查及点检办法等部门规章，初步建立了执行有标准、行为有规范、工作有考核的制度体系，为6S管理活动深入开展提供了较为完备的制度保障。 （二）加强班组建设。实行班组长负责制管理方式，通过长期对员工的培养，改变企业大多数员工的思想，引导员工自觉参与实施6S管理活动全过程。一是从业务素质、技术技能水平、管理能力等综合因素考虑，选定合格班长。二是完善班组管理制度，建立每日班前会制度，开展6S每日十分钟活动，对日常生产设备、物资管理、安全管理等方面所存在的问题充分进行讨论，培养职工解决问题的能力，从而不断提高自身的工作水平和素养。三是建立日检查制度，对每班生产、设备、质量、成本、安

全和6S管理维护等情况开展检查并在班组看板上予以公示，形成班组间竞赛常态化。

（三）实行四个结合。即将6S管理与质量管理、职业健康安全管理体系建设相结合，与企业开展绩效管理相结合，与争创优秀职工、开展先进车间班组创建及创历史最好指标活动相结合，与管理创新、技术创新、QC活动、合理化建议相结合。通过四个结合，充分发挥了贯标管理标准化和绩效管理的导向性作用。同时，通过6S管理活动的组织实施，搭建管理创新、技术创新、QC活动、合理化建议的实施平台，积极鼓励和引导员工进行问题改善、流程优化、改进管理，涌现出许多小改小革和创新成果，也不断丰富和拓展了6S管理活动的形式与内容。 （四）完善考核体系。为确保6S管理活动不流于形式，保障6S管理长效运行，制定了《6S管理考核办法》，加大了6S管理检查考核力度，较好地形成了“岗位自查、部门巡查、6S推行办月度抽查”相结合的检查考核体系。实行月度综合考核结果与部门绩效工资挂钩制，按部门考核结果分值进行考核和奖励。同时考虑各部门6S管理活动所承担的责任和工作量不同，为体现激励的公平性，对难度较大、责任较重的部门进行系数设置，按实际考核结果进行系数调整。 （五）建立星级评审制度。实行6S管理与劳动纪律、作风建设、服务水平联动月度星级评定制。每月以支部为单位按照星级评定

标准进行推荐、6S推行办审定，并对每月的6S之星、创新之星、纪律之星、服务之星给予一定奖励。

四、持续改善，亮点突出，6S管理活动成效显著 自推行6S管理活动以来，广大员工感觉到生产现场发生了质的变化，现场整洁了，环境更美了。随着6S管理的纵深推进，6S管理活动已逐渐渗透到了各项基础管理的方方面面，各项管理更加规范、流程更加顺畅、物流也更加畅通。各种物品都有了相应的位置，不仅提高了生产效率，减少了找东西的时间，同时也为安全生产和产品质量提供了保证。整洁的工作环境与人形成了和谐，产品与生产、工作环境形成了和谐。最重要的一点就是人的变化。通过6S管理的推行，使企业看到了蕴藏在广大职工中的创造力和想象力，职工的积极性得到了极大的调动，精神面貌、工作作风有了很大的转变，心智模式、思想观念有了极大的更新，队伍整体素质得到了提高，企业形象不断提升，企业的各项基础管理水平也上了一个新台阶，展现了许许多多的成果亮点。主要表现在：

（一）6S管理与精细化生产相结合。在推行6S管理过程中，结合企业实际、服务特性、生产流程，充分运用精细化生产的方法和工具，不断优化生产作业流程、工艺流程、操作流程、服务流程、工作流程，有计划、有步骤的剔除和改良不适合的部分，重点突出能有效实施的部分，如价值流分析、识别浪费和消灭浪

费、现场布局与改造实施、标准作业或作业标准等，使成本、质量达到最优化，同时提高安全可靠性。

（二）运用精细化库房管理理念，创新零配件管理模式。按照“有库必有区、有区必有架、有架必有位、有位必有层”的要求和“库前有规划，库中有管理，库后有保障”的精细化管理理念，对仓库进行了系统规划、重新布局，根据备件种类等现状重新调整架位，同时建立了各类零配件出入库动态卡，优化了配件出入库管理程序，通过改进，库房管理水平得到了明显的提升。 （三）运用TPM管理理念，强化设备管理。以设备综合效率最大化为目标，在推行6S管理基础上，建立健全了自动化控制系统、生产设备管理的维护程序与方法，规范了设备管理职责，减少了故障停机次数，降低了设备维修费用，设备运转率明显上升。

精细化管理是企业乃至整个社会长久发展的必由之路。粗放的经营管理付出的代价比比皆是，精细化不是新鲜事物，却又是新鲜事物，精细化管理不仅是一个阶段的重点，更是贯穿全局、决定企业成败的关键，我们相信：精细化没有最好，只有更好。

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