《高效能人士的七个习惯》备课资料

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目录

七个习惯纲要 (1)

习惯一积极主动 (4)

1 定义 (4)

2 原则 (4)

3 思维 (4)

4 流程 (4)

5 人类的四种天赋 (4)

6 关注圈和影响圈 (5)

7 案例 (5)

习惯二以始为终 (9)

1 定义 (9)

2 原则 (9)

3 思维 (9)

4 流程 (9)

5 先有心智创造，后有实际创造 (9)

6 个人使命宣言 (10)

7 案例 (11)

习惯三要事第一 (13)

1 定义 (13)

2 原则 (13)

3 思维 (13)

4 流程 (13)

5 高效能地生活在第二象限 (13)

6 案例 (14)

习惯四双赢思维 (18)

1 定义 (18)

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2 原则 (18)

3 思维 (18)

4 流程 (18)

5 人际交往的六种思维模式 (18)

6 双赢思维的五个要领 (19)

7 案例 (20)

习惯五知彼解己 (22)

1 定义 (22)

2 原则 (22)

3 思维 (22)

4 流程 (22)

5 沟通的挑战 (22)

6 有效的沟通——移情聆听 (23)

7 案例 (24)

习惯六统合综效 (28)

1 定义 (28)

2 原则 (28)

3 思维 (28)

4 流程 (28)

5 统合综效 (28)

6 沟通三层次 (29)

7 案例 (30)

习惯七不断更新 (32)

1 定义 (32)

2 原则 (32)

3 思维 (32)

4 流程 (32)

5 更新的四个方面 (32)

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6 螺旋式上升 (34)

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七个习惯纲要

从依赖到独立：

1习惯一积极主动

1.1 选择的自由——刺激和回应之间

在刺激和回应之间，人类有选择的自由。选择的自由包括人类特有的四种天赋：自我意识（即检验思想、情绪及行为的能力）、想象力（即超越当前现实而在头脑中进行创造的能力）、良知（即明辨是非，坚持行为原则，判断思想、言行正确与否的能力）、独立意志（即基于自我意识、不受外力影响而自行其是的能力）。

1.2关注圈和影响圈

关注圈指关注的问题，区别于自己没有兴趣或不愿理会的事务。关注圈内可以被掌控的事务，被称为影响圈。积极主动的人将焦点放在影响圈而非关注圈。

2 习惯二以始为终

2.1 任何事物都需要两次创造

“以始为终”的一个原则基础是“任何事都是两次创造而成”，即智力上的或第一次创造（在头脑中的构思）、以及体力上的或第二次创造（付诸实践）。

2.2 领导与管理：两次创造

“以始为终”的另一个原则基础是“自我领导”。领导是第一次创造，必须先于管理，

管理是第二次的创造。

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2.3 个人使命宣言

“以始为终”最有效的方法，就是撰写一份个人使命宣言。制定个人使命宣言必须从影响圈的核心开始，这个核心是安全感、人生方向、智慧与力量的源泉。以正确原则为生活中心可以为这四个支撑人生的因素奠定坚实的基础。

3 习惯三要事第一

3.1 时间管理的四个象限

表3-1 时间管理矩阵

3.2 第二象限组织法

高效能人士将时间和精力集中在重要但是并不紧迫的第二类事务上。以第二类事务为中心的日程安排需要以下四项关键步骤：（1）确认角色。（2）选择目标。（3）安排进度。（4）每日调整。

从独立到互赖：

4 习惯四双赢思维

4.1 人际交往的六种模式

人际交往的六种模式分别是：利人利己（双赢）、损人利己（赢/输）、舍己为人（输/赢）、两败俱伤（输/输）、独善其身（赢）、好聚好散（无交易）。但从长远来看，不是双赢，就一

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定是两败俱伤，所以双赢是最好的模式。如果实在无法达成双赢，就不如好聚好散。

4.2 双赢思维的五个要领

图4-1 双赢思维的5个要领

5 习惯五知彼解己

5.1四种自传式回应

自以为是的人有四种自传式回应：（1）价值判断。（2）追根究底。（3）好为人师。（3）自以为是。

5.2 有效沟通（移情聆听）的四个阶段

（1）复述语句。（2）加入解释。（3）渗入个人的感觉。（4）既加以解释，又带有感情。

6 习惯六统合综效

6.1 统合综效就是整体大于部分之和；其精髓是判断和尊重差异，取长补短。

6.2沟通三层次

（1）低层次（互相提防、输/赢、赢/输）：源自低度信任。

（2）中层次（互相尊重、妥协）：彼此尊重的交流方式。

（3）高层次（统合综效、双赢）

自我提升和完善：

7 习惯七不断更新

从四个基本层面（身体、精神、智力、社会/情感）进行自我提升和完善。

（1）身体：锻炼、营养、压力调节

（2）精神：确立、坚持、学习、思考价值观

（3）智力：阅读、想象、规划、写作

（4）社会/情感：服务、移情、统合综效、内在安全感

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习惯一积极主动

1 定义

积极主动不仅指行事的态度，还意味着人一定要对自己的人生负责。个人行为取决于自身的抉择，而不是外在的环境，人类应该有营造有利的外在环境的积极性和责任感。

2 原则

每个人对自己的选择负责且拥有选择的自由。

3 思维

●我对自己的行为及一生所做的选择负责。

●我可以通过主动积极来扩展自己的自由度及影响力。

4 流程

●认识到被动消极的倾向并培养主动积极的态度。

●专注于影响圈，并扩大自己的影响范围。

●决策时自觉运用人类特有的四种天赋。

5 人类的四种天赋

人类的四种天赋为：自我意识（即检验思想、情绪及行为的能力）、想象力（即超越当前现实而在头脑中进行创造的能力）、良知（即明辨是非，坚持行为原则，判断思想、言行正确与否的能力）、独立意志（即基于自我意识、不受外力影响而自行其是的能力）。

举例：

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6 关注圈和影响圈

关注圈指自己关注的问题，区别于自己没有兴趣或不愿理会的事务。关注圈内可以被掌控的事务，被称为影响圈。积极主动的人将焦点放在影响圈而非关注圈。

举例：你来公司已经快三年了，部门主管的位置你觉得很快就是你的，可是不久前从其他部门调来了一个同事，据说可能要顶替这个主管的位置。你已经感受到竞争的威胁，这个时候你怎么办？

积极主动（专注于影响圈）：认识自己的弱点，还有哪些可以改进；目标不是位置，而是怎样让自己做的更好；被动消极（专注于关注圈）：只会在自己的关注圈内抱怨这不公平，痛恨嫉妒新同事，不强调合作和配合。

7 案例

（1）《一个从汽车推销员变总裁的故事》：美国有这样一位销售汽油的推销员，每走到一个地方，都要把他所销售汽油的品牌、价格写到留言簿、台历及其他很多能够记录

的地方，同行们为此给他起了一个外号叫“每桶44美分”。这位推销员的行为感动了客户，

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也感动了总裁，经过几年时间的考察，他成为这家石油公司的总裁的接班人。

（2）小巧在一家公司做文秘，有相当一部分的工作就是给客户回复电子邮件。因为客户提出的问题都是大同小异，回复的内容自然也是差不多。所以，公司为此制定了一个专门的模板，只要按照固定的格式填进不同的抬头和时间就行了。做了一段时间，小巧就对自己的工作厌烦了，感觉这是小学生都会做的事情，实在没有一点技术含量。所以，她整天无精打采的，能应付就应付。

后来，她发现另一位和她从事一样工作的同事，每天都做得很开心，她就问：“你不觉得这是一件很枯燥的事情吗？”

同事说：“以前用模板给客户回信，我也觉得这是一件很枯燥的事情。后来，我不再用模板里统一的内容，而是针对不同客户回复不同内容的邮件，将每一封回信都当做一次练笔的机会，有好多客户回信夸奖我的文笔好呢，呵呵。”

不久，这位和她做同样工作的同事，被提升为主管，老板说她为公司争取了好几个大客户。

（3）《买土豆的故事》：张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？

老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”

“价格呢？”

“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”

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张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……”

（4）小A是一名计算机软件专业的应届毕业生，他最近因求职受挫而倍感苦恼。小A觉得，虽然自己所读的是比较热门的专业，但由于自己学历平平，没有劳动手册，加上应届毕业生的身份，使得自己至今找不到工作。

【分析】小A找不到工作的原因其实只有一个——不够积极。稍有工作经验的人都知道，企业招聘主要考察的是此人是否符合岗位要求，而非仅局限于学历。至于是否毕业、有无劳动手册等细枝末节，对录用的影响更是微乎其微。小A之所以有这样的认识，是因为他未曾积极尝试求职，遇到困难就将失败归咎于客观原因。

现实生活中，这样的例子举不胜举。“现在单位不要应届生”、“我没有工作经验”、“学校推荐的实习学不到东西”、“学校学的都是皮毛”……凡此种种，乍看都有道理，细思全是借口。

有位企业家曾说，世界上有两种人，一种人每天都在发现问题，一种人每天都在解决问题。前种人每天都在抱怨，后种人每天都在进步——态度不同，结果不同。这就是消极和积极的区别。

（5）在工作中，积极主动往往意味着更多资源和机会。有位朋友，在所工作的车间中受到其他员工的排挤，隔三差五让他轮岗、顶岗，一年里做遍了车间里所有的岗位。但他并未抱怨，而是积极将每份工作做好，主动讨教经验、帮助同事。3年后的班组长

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竞选，领导发现，胜任所有岗位、群众一致认可的仅他一人。如果当时面对困境，他没有积极适应、主动改变，而是消极怠工、不断抱怨，别说晋升，能留下恐怕也有困难。

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习惯二以始为终

1 定义

先在脑海里酝酿，然后进行实质创造，即想清楚了目标，然后努力实现之。

2 原则

心智创造先于实际创造。

3 思维

●“我决定自己的未来并制定远期目标。”

●“我在开始任何活动前，先进行心智创造。”

4 流程

●创造并实现个人及组织使命宣言，将之当作是日常生活的宪章。

●规划预期结果与个人价值观，以指导我们的活动。

5 先有心智创造，后有实际创造

5.1 第一次创造

每一次实际创造是由心智创造，即一个想法、计划、观念或动机开始的。

5.2 选择生活的中心

5.2.1 不同的生活中心

“生活中心”帮助我们抉择并激励我们采取行动。有意无意间，我们的抉择受到我们的“生活中心”影响。

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5.2.2 以原则为中心

以原则为中心的人根据主导人类效能的原则作出决定。原则是基本真理，它帮助我们通过良知去抉择并运用知识与价值观去寻求最佳方案。

以原则为中心的人尝试去：（1）不让行动受到情绪或其他因素干扰；（2）在评估各种可行性方案后，作出积极的选择。

6 个人使命宣言

6.1 使命宣言的内容

使命宣言真实而深刻地记载并反映了你个人对目的与生命意义的认知。它是你决策与行动的准则。

6.2 个人使命宣言的益处

激励你更深刻地思考你的人生；督促你反躬自省；帮助你看清什么对你是最重要的；开阔你的视野；使你牢记自己的价值取向与目的；提供方向，帮助你明确价值观；使你每天朝着长期目标努力（按照每日计划或每周规划）；是你对人生预期结果的第一次心智创造。

6.3

撰写个人使命宣言

6.3.1 使命宣言的内容

撰写个人使命宣言，首先要思考：“有哪些东西是我珍视并拥有的？我究竟是什么样的人？有哪些品格是我想拥有或仿效的？我想为社会创造什么财富，留下什么传承？”

个人使命宣言包括：（1）拥有：你想获得的结果；（2）行动：贡献与成就；（3）成为：每个角色的自己想成为怎样的人。

6.3.2 使命宣言的范例

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（1）William Ellery Channing 威廉·艾勒·强尼：

财富不多，却能满足，追求高雅，而非奢华；用精致替代流行。活得具有价值，胜过声誉卓著，拥有丰富人生，好过家财万贯。努力学习、静静思考、温和说话、为人率直；聆听星星的私语、鸟儿的鸣叫、婴儿的轻啼、智者的低语。笑纳一切、敢作敢当，等待良机、从容不迫。简言之，让心灵驰骋在崇高的追求中。这就是我的交响曲。

（2）Mahatma Gandhi 甘地：

每天早上要做的第一件事，就是做如下决定：我不惧怕世界上任何一个人，我只敬畏上帝。我不会与人交恶，我不接受他人对我的不公。我要以真实来战胜谎言，而在与诺言的斗争中，我会承受所有的苦难。

（3）Thomas Jefferson 托马斯·杰雯逊：

○1今日事今日毕。○2自己可以做的事，绝不假手他人。○3绝不花未来钱。○4决不因价格便宜而买不必要的东西，因为那是一种浪费。○5骄傲比饥饿、口渴与寒冷所付的成本还要多。○6永不为吃太少而懊悔。○7即往不咎，展望未来。○8保持愉悦的心情，以笑脸迎人。○9严于律己，宽以待人。○10胸襟开阔就不会杞人忧天，品德高尚就不会轻易动怒，意志坚强就不会畏惧艰难，内心快乐就不会心烦意乱。

7 案例

有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可是不一会儿，居然从树洞里窜出一只兔子，兔子飞快地向前跑，并爬上另一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正在仰头看的三条猎狗，最后，兔子竟然逃脱了。

故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”

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学生回答说：“兔子不会爬树；一只兔子不可能同时砸晕三条猎狗。”

“还有呢？”老师继续问。

直到学生再也找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪儿去了？”

土拨鼠哪儿去了？老师的一句话，将学生的思路拉回猎狗追寻的目标——土拨鼠上。因为兔子的突然冒出，学生的思路在不知不觉中分了岔，土拨鼠竟在大家的头脑中消失了。

在现实工作和生活中，许多时候都像故事里的情景一样，“土拨鼠”原本是最初的目标，但因为忙于应付一只又一只跳出来的“兔子”，竟然迷失了最初的目标——“土拨鼠”。因此，要想忙得有意义、有价值，就必须在忙碌的过程中始终紧盯目标，不受其他因素的干扰，坚持不懈。

每个人都可以为自己更改目标而找到无数条理由，如果我们任由这些理由来干扰自己，那么没有什么目标是可以被坚持的。我们需要时刻提醒自己：我每天所忙碌的是否仍然是为了最初的那只“土拨鼠”？

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习惯三 要事第一

1 定义

要事即你本人认为最值得去做的事情。它不仅为你指明正确的前进方向，而且还帮助你实现使命宣言中提到的“以原则为重心”的目标。要事第一，即是将这些事情放在第一位。 2 原则

效能来自平衡发展的重要人际关系、角色与活动。

3 思维

● “要事绝不可受小事牵绊。”

● “我将在我的影响范围内努力改善产出、产能之间的平衡。”

● “我会更关注事情的重要性而非紧急性。”

● “我将全力以赴扮演好重要角色，实现重大目标，完成肩负的使命。”

4 流程

● 把焦点放在真正重要的事情上，勇于对不重要的事说“不”。

● 关注第二象限的活动。

● 依照你的使命宣言、角色定位、目标及优先顺序来规划每周的时间并逐日实践。

5 高效能地生活在第二象限

所有的活动都可以根据重要性或紧急性来区分。

（1）重要性：你个人觉得有价值且对你的使命、价值观及首要目标有意义的活动。

（2）紧急性：你或别人认为需要立刻处理的紧急事件或活动。

用这两个要素及其对立面所形成的四象限来描述我们所从事的活动。这四象限构成“时间管理矩阵图（Time Management Matrix ）”。

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时间管理矩阵

最佳使用时间的方法即把焦点放在强调“重要性”的象限（第一、二象限）上。建立关系、做好计划及准备都属于第二象限产能的活动。

高效能人士将时间和精力集中在重要但是并不紧迫的第二类事务上。高效人士应：花更多时间在第二象限，来创造机会及保护资源；为第一象限活动做预测并将它们移往第二象限中；预防或为第一象限活动做准备，以减弱或消除它们的紧急程序；确认与消除不能帮助实现使命的活动。

以第二类事务为中心的日程安排需要以下四项关键步骤：（1）确认角色。总结你自己的关键角色。（2）选择目标。思考下一个周计划中你作为每一个角色下最想做的一两件要事，作为选定的目标，一定要有几个第二类事务。（3）安排进度。为每一项目标安排具体的实施时间，通常放在周日制订。（4）每日调整。根据突发事件、人际关系的意外发展及崭新机会对每天的要务安排进行适当调整。

6 案例

卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻

缓程度来决定优先次序。

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红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。1995年他刚创办红蜻蜓时，温州鞋业已经是强手如林，但这个“强”几乎都是在“制造”上面，各家都忙着扩大工厂，提高产量。而在钱金波看来，另一片“丛林”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是其一个软肋。

所以从1995年到1999年，钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上，一直到1999年，红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。一直到2000年，红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。因为温州有3,000家鞋厂，红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。钱金波要把时间和精力花在哪里呢？他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。一个大脑就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；两只眼睛就是研发和品牌；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。在他看来，这些事情是远比生产更重要的事情。

和钱金波不同，富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。来到中国之初，武田春仁很自然地把几乎全部精力都放在销售上面，但两三年之后，他发现有一件更重要的事情自己应该去做。

这件事就是富士通中国公司企业文化的建设。作为日本IT市场的领导者，富士通很早就进入了中国。由于实行的是事业部制，每一个事业部都各自和地方政府搞合资，开创自己的事业。一开始，这种做法非常有效。因为在改革开放之初，客户需要的大多是单一的产品。但是随着信息化水平的提升，中国客户对整体性的解决方案的需求越来越强烈，这时，富士通在中国的30多家公司各自为政、独来独往的弊端就逐渐显露出来了。原因很简单：当富士通要为客户提供一个整体性的解决方案时，各个公司之间的充分交流和合作是必须的。

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但在当时，这种互相之间的理解与合作远远没有形成。武田春仁发现各家公司的管理者都非常缺乏全盘的视野。当到各家公司去考察的时候，他常常问那些公司的管理者：“富士通在中国有多少家企业？它们都开展什么样的业务？”他发现对方几乎都是对自己经营的一块业务滔滔不绝，但是每当谈到这个话题时，他们就说不出很多来了。要为客户提供整体的解决方案，通过行政手段当然也可以调配。但是武田春仁觉得：人心是更重要的。要让大家发自内心地、自动自发地凝聚在一起。要做到这一点，只有一条路：培育统一的企业文化。

用他自己的话来说，光做销售，这就好比只有正面的进攻，是没有办法长期持续下去的。还要去做后方的事情。培育企业文化是更重要的事情。

正因为钱金波和武田春仁抓住了什么是更加重要的事情，所以他们才能把时间和精力分配在这些事情上，而不是被一大堆或紧急或琐碎的日常事务所淹没。在不明究里的外人看来，两个人似乎都花费了大量的精力在做一些“不务正业”的事情。可是当把这些事情和“要事”联系起来，一切都豁然开朗了。

比如，钱金波对于“鞋文化”非常着迷。从事皮鞋行业的人对鞋有特殊的感情很正常，可是像他这样在“鞋文化”上面花费这么多精力的在中国却几乎找不到第二个。每到一地，他都要到当地的古玩街去逛，如果发现一双特别的鞋子，他就会比什么都高兴。1999年，他成立了红蜻蜓鞋文化研究中心，自己亲任主任，同时聘请民俗学家叶大兵担任常务副主任，俩人共同对中国的鞋文化进行梳理。不仅如此，2001年，红蜻蜓投入巨资成立了中国第一家中华鞋文化展馆，收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表性鞋履。钱金波还和叶大兵将历代鞋履文化资料汇总起来，编撰成我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在“鞋文化”上投入这么多的精力，钱金波是否有一点沉迷其中，忘记了经营企业的根本了呢？

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答案当然是否定的。钱金波讲了一个故事：中国一个非常有名的鞋企老板，带着一双做工精细的皮鞋到了意大利，见到了著名的制鞋企业家马尼龙格。后者仔细看了这双鞋后说：“我可以给这双鞋打９９分。”钱金波说，这一分到底差距在哪里？物质和物质比都是差不多的，但仅仅是一分之差却使我们的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的价格差距。他终于想明白了：这一分之差其实就是文化的差距。那么要缩短这个差距，只有从文化入手。

经过多年的努力，钱金波收到了成效。由于有强大的文化底蕴，红蜻蜓的品牌影响力在快速提升。根据中国商业联合会的统计，红蜻蜓男鞋销售已经进入全国前三甲，女鞋已经进入了前十名。钱金波说：是文化托起了红蜻蜓。

如果说从事鞋业的钱金波对“鞋文化”情有独钟还在情理之中的话，那么身处IT业的武田春仁花费精力在足球赛上是不是有一点出人意料呢？

来到中国的第三年，武田春仁搞了一个富士通在中国各家公司之间的足球联赛。这个比赛每年举办一次，一直坚持到现在。每次比赛，他都要亲自下场去踢5分钟，而各家公司的总经理们在他的带动下也会下场踢几分钟。

但其实，武田春仁对于足球并没有多么大的兴趣。为什么要组织这样的比赛？那是因为足球运动是最能体现团队精神的一项活动，每一年的足球联赛都能够让员工们团结一心，增强凝聚力。这对于统一的企业文化的培育非常有帮助。

每一次比赛，各家公司都要派出员工组成的球队以及啦啦队，浩浩荡荡会聚在一个城市。白天踢足球，晚上还要在一起开一个联欢会。这样，每年举行足球比赛的日子实际就变成了公司的内部交流日。每次比赛结束之后，大家还要选举下一届由哪一家公司来举办，就像申办奥运一样。大家争夺得非常激烈，而气氛又是非常轻松和愉快。在这样的活动中，各家公司员工之间交上了朋友，彼此了解了，工作上的交流也多了，凝聚力增强了。

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习惯四双赢思维

1 定义

一种基于互敬、寻求互惠的质量管理理念，双赢思维下，双方有福同享，皆大欢喜，这种结果会让所有人都愿意接受决定，完成计划。

2 原则

高效、长期的关系以互敬互利为基础。

3 思维

●低效能：“一共就这么多。你多了，我就少了。”

●高效能：“有足够的资源。你有，我有，大家有。”

4 流程

●平衡勇气与体谅

●寻求互利

●双赢协议

●建立双赢体系

5 人际交往的六种思维模式

（1）双赢：利人利己，寻找双方利益点

寻求共同利益；鼓励合作而非竞争；善于倾听，注重沟通；勇于表达。

（2）赢输：损人利己，打败你

多数人的思维方式；强权做派；凭借地位、特权、资历、财力或做人技巧“赢”。（3）输赢：舍己为人，我总是受害者

没有衡量标准，没有追求；对别人不抱任何期望；喜欢巴结奉承；压抑真实感受。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/hm1e.html