浅谈企业绩效考核

科技情报开发与经济SCI-TECH INFORMATION DEVELOPMENT＆ECONOMY2010年第20卷第35期

绩效考核对企业讲早已不再是什么新鲜的词汇，早已被不同程度、不同模式地应用在企业管理中。西山煤电集团公司西曲矿早在20世纪90年代后期，就首先提出“责任法人绩效考核制度”，以提高企业运营水平和管理绩效，增强企业核心竞争力，实现对跨企业、跨地区、跨所有制的单位进行有效管理。但绩效考核是什么，当前公司绩效考核效果如何等问题，值得我们探究。

1绩效考核的目的

当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对被考核者过去一段时间的表现进行打分，并将结果运用到薪资、晋升等人事决策中，体现绩效的激励和处罚，把绩效考核看成了奖优罚劣的行政手段，于是，被考核者就采用各种手段，以获取考核高分，使考核成了累赘，成了额外的工作负担。长期下去，将会使企业的绩效失去效应。

企业绩效考核大致有以下4种主要目的：

（1）以目标为牵引，以绩效为推动力。绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业而进行服务的。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益于每一个小目标的完成。而绩效考核则恰恰是以目标为导向，将目标层层分解，层层进行考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。

（2）依赖于管理，进一步完善管理。如果一个企业的整个管理大环境不健康，那么它的绩效考核也就必然无法形成或即使形成也是流于形式。反之，绩效考核通过指标的设计、分解，对管理的系统化、流程化、层次化、精细化起着至关重要的作用。

（3）公正评估能为决策提供重要依据。绩效考核是手握着一把尺子给被考核者一个公正的评价，也正是这样的评判，使决策有了重要的依据，有的放矢。

（4）建立共赢，构建和谐。企业因人而兴，因人而衰。党的十七大明确指出，坚持科学发展观，构建和谐社会。而绩效考核必须建立在坚持科学发展观的基础上搞好企业与员工和谐相处工作，树立“企业兴我兴，企业荣我荣”的思想，共同赢得发展。绩效考核就犹如一面镜子，一面描绘出完美的形象，而另一面反映出员工的真实形象，互相认识自己，找出优势与缺点，达成共识，并一道改进与提升。这样和谐的局面、共赢的局面就是绩效考核最终、最理想的目标。

2绩效考核中存在的问题

（1）我公司责任法人绩效考核办法在定性指标考核上方法单一，不能从各维度进行考核，造成责任法人绩效考核结果不能真实地反映考核单位情况，决策者不能有效地对考核单位工作情况进行奖罚。这种问题的存在势必会造成个别单位存着侥幸、应付的态度工作，对企业经济发展造成危害。

（2）绩效考核时打人情分时有发生，不能公正地反映各单位的真实绩效情况，这种问题的存在会造成责任法人绩效考核不公平、不公正，背离责任法人绩效考核的宗旨。这必将使责任法人绩效考核形成负面作用，对企业的正常发展是最大的危险信号。

（3）公司责任法人绩效考核办法不适应二级单位的内部考核。各二级单位内部考核办法不统一，与公司责任法人绩效考核办法不统一，与公司责任法人绩效考核办法脱钩，从上至下没有建立一套完善的考核体系。此问题的存在，会形成考核体系多张皮，弱化责任法人考核的效力和作用，值得公司高层领导重视。

3解决绩效考核存在问题的途径

绩效考核中指标的确定是绩效考核的重要环节，直接影响考核结果的准确性，它可分为定量指标和定性指标两类。

定量指标用于考核量化的工作，指标考核侧重于考核工作结果，比如，公司责任法人绩效考核中，量化指标占非常大的比例，主要为经济指标（产量、进尺、利润等），在每半年的考核中，九大矿进行比较、打分，简单明了，较易实施，而且约束力强，独立性较高，但是过度地依赖于量化指标而实施的绩效考核，就容易走向极端。

作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化指标考核肯定不行，纯粹的量化指标考核也不行。比如对非经营部门，纪委、宣

文章编号：1005－6033（2010）35－0185-02收稿日期：2010－11－08

浅谈企业绩效考核

闫青娥

（西山煤电集团公司西曲矿，山西古交，030200）

摘要：绩效考核是企业管理的一种有效方法，在企业经济发展中具有十分重要的作

用。介绍了绩效考核的目的，分析了绩效考核中存在的问题，在此基础上提出了解决绩

效考核存在问题的途径。

关键词：绩效考核；定性指标；定量指标；关键事件法

中图分类号：F272.9文献标识码：A

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传部等党务部门，量化指标就很难科学地反映该部门的绩效情况，这里就需要定性指标了。

定性指标用于考核不可量化的工作，它主要侧重于考核工作的过程。由于定性指标无法像定量指标那样精准地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是根据考核者的主观印象，容易导致出现以下情况：要么考核结果出现偏差；要么考核结果“趋中”，拉不开考核者之间的差距。无论是哪种情况，长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，失去了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核往往在管理中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，影响考核结果。

而定性指标是管理者绕不开的问题。如何进行考核，则必须从制定指标开始，用科学的方法来操作，减少定性指标本来具有的模糊和不确定性，提升考核的效果。本文重点论述一下制定定性指标的方法。

3.1多维度分解定性指标

由于定性指标一般是职责性的指标和项目任务性的指标，所以需要设定相应的维度来描述定性指标的完成情况。一般可以通过时间、质量、成本等维度来分解定性指标。时间维度主要考察定性指标是否按规定的时间完成，可以分为提前完成、准时完成和拖后完成3个等级；质量维度考核定性指标完成结果是什么状态，可以分为差、中、好3个等级；成本维度可以分为节约、正好和超支3个等级。

此外，需要强调的是：考核维度应当能够反映定性指标完成情况的重要方面和关键环节，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应当充分体现被考核者的业绩，另外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

在确定了定性指标的考核维度后，需要确定各个维度所占的比重。这样就能客观、真实地反映定性指标所要求达到的目的。

3.2设定具体的考核标准

考核维度确定后，就要针对每一个考核维度相应地制定考核办法和设定相应的考核标准，使考核具有可操作性，同时减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以按照以下3种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。

3.2.1等级描述法

等级描述法是对工作成果和工作履行情况进行分级，并对各级别数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际完成工作情况进行评价的方法。因为能够很清楚地用数据或事描述出各个级别不同，所以等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作。在具体操作中，可分为“优秀、良好、一般、较差、不合格”等5个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的界定，使得在考核时有个比较客观的依据，能在一定程度上限制考核者打分的随意性。由于清晰地界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，找准了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

3.2.2关键事件法

关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，以此对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法主要适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。

3.2.3确定里程碑法

确定里程碑法根据任务的运行情况和时间点制定相应的里程碑，此法在项目考核中运用较多。例如：矿基建部门施工管理，很多工程项目时间长，甚至有很多跨年度工程，就要在月度或季度考核时，需要事先明确每个月或季度阶段性成果或项目进展状态，然后每个时段点都有相应的等级描述，确定此项工程的阶段性绩效。

绩效考核中，究竟采用定量指标，还是采用定性指标，需要针对具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合。

以上是笔者对公司绩效考核的一些粗浅的认识。一整套科学、有效的绩效考核办法需要长期的总结、提炼，才能更好地为管理开路，为企业服务。

（责任编辑：王永胜）────────────────

第一作者简介：闫青娥，女，1971年11月生，1995年毕业于忻州地区工业学校，助理经济师，西山煤电集团公司西曲矿计划科，山西省古交市，030200.

Talking about Enterprise’s Performance Evaluation

YAN Qing-e

ABSTRACT:The performance evaluation,which is an effective method for enterprise management,plays an important role in enterprise’s economic development.This paper introduces the targets of performance evaluation,analyzes some problems existing in performance evaluation,and based on this,puts forward some paths for solving these problems existing in performance evaluation.

KEY WORDS:performance evaluation;qualitative index;quantitative index;critical incident method

闫青娥浅谈企业绩效考核本刊E-mail:bjb＠sxinfo．net企业之窗186

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