陕西省人才发展研究院制度-人事制度(绩效部分)20150520 VOL.2

陕西创新人才发展研究院－人事制度（绩效管理）

1. 总则 1.1指导思想

根据国家“按劳分配、多劳多得、统筹兼顾”的原则，将个人业绩与个人收入相结合，使业绩透明化、管理系统化，保证研究院良好、高效有活力地运营，确保研究院整体战略目标的实现。 1.2目的

通过客观评价员工的工作效率和结果，挖掘员工工作潜力，以在短时间内使员工工作能力快速提高，同时让员工得到相应的收入，从而有效提升研究院的整体绩效。 1.3适用范围

本制度适用于除本理事会以外的所有人员。 1. 中层干部的工作业绩以部门业绩为依据。

2. 部门员工的绩效水平以部门业绩和员工个人表现为依据。 1.4考核用途 1. 薪酬分配 2. 职务晋升 3. 岗位培训 4. 员工培训 1.5.绩效管理原则

1.战略导向的原则：以研究院战略为出发点，以绩效管理为管理手段，建立和深化绩效驱动的管理理念，保持本院、部门和个人目标的一致。

2.重点提升的原则：绩效考核指标的设置遵循20/80原则，力求少而精，考核内容重点体现考核周期内的工作重点。

3.持续改进的原则：清晰地将绩效表现与物质的和非物质的奖惩紧密相连，体现员工的价值和贡献，通过绩效结果的沟通反馈，促进绩效的持续改进。

4.公平、公正、公开原则：加强对考核数据真实性的审核评估，通

过公平的绩效审核与沟通，确保绩效管理体系的公平、公正、公开。 5.程序标准化的原则：通过系统的计划、标准化的流程和表单对考核程序进行规范化和标准化，降低操作难度，逐步实现绩效管理制度的固化。

2. 绩效管理对象及形式 2.1绩效管理的对象

本院绩效管理对象包括部门和个人两个层面，具体如下： 1. 部门：包括本院职能部门，不包括其他项目合作对象； 2. 个人：包括本院各部门在岗人员； 2.2绩效管理的形式

本院绩效管理分为季度考核和年度考核。每季度第1个月对上季度的工作计划完成情况进行考评；每年1月份，对上年度工作计划完成情况进行总结。

1. 部门：由分管领导依据季度考核表对所分管部门的业绩指标进行打分，以作为部门绩效考核的结果。

2. 员工分为部门负责人、项目经理和一般员工，具体如下 1) 部门负责人：各部门绩效考核结果作为部门负责人的业绩得分，部门分管领导负责对部门负责人的工作态度进行评分，并组织对其进行民主评议。

2) 项目经理：业绩指标根据其所负责的项目实施情况确定，能力态度指标由所在部门负责人评价。

3) 其他员工：由所属部门的部门负责人或正在参加项目的项目经理依据个人季度工作计划进行。

3.绩效管理内容 3.1部门绩效管理指标

1. 部门绩效管理是对部门当期工作的综合考核，它是对组织工作贡献的衡量和评价。

2. 部门绩效考核分年度目标考核、季度考核两种。年度目标考核是对全年工作计划完成情况的一次考核，每年开展一次；季度绩效考核是对落实部门年度工作目标的过程进行的考核，每季度开展一次。

3. 部门绩效考核指标是从本院财务类、客户类、运营类、成长类四类指标中选取一些与本部门关联度高的关键业绩指标（KPI）作为考核内容，对每一个关键业绩指标赋予一定的分值，分值之和为100。 3.2部门年度绩效考核

部门年度绩效责任书，是进行部门年度绩效考核的载体，由关键指标/工作任务、指标分值、指标定义、年度目标、评分标准、数据来源六项组成。具体如下：

1. 关键指标/工作任务：关键指标是指可量化的考核项目，通常是最能体现本部门特点和战略性目标的考核项目；关键工作任务是指在关键指标中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的、或者是定性和定量相结合的考核项目；选出最重要的若干项作为衡量该部门工作业绩的指标，可以随着不同阶段工作重点而进行调整；

2. 指标分值：是指根据关键指标/工作任务对部门业绩影响的大小确定它们各自所占的分值，分值高低可以随着不同阶段工作重点而进行调整；

3. 指标定义：对关键指标/工作任务给以说明；

4. 年度目标：是指各项关键指标/工作任务的年度目标值； 5. 评分标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量标准；

6. 数据来源：考核分数或考核信息的提供者； 3.3部门季度考核

部门季度绩效考核主要是对部门实施年度目标过程的考核。部门季度绩效考核表由关键指标/工作任务、分值、指标定义、评分标准、数据来源、完成情况、指标得分和分管领导确认八项组成。 3.4部门考核的原则

部门绩效考核指标的选择，应遵循以下基本原则：

1. 少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要目标要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益，一般为5-8个指标为宜；

2. 细分化原则：考核指标是对战略目标的分解过程，要使考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到考核指标可以直接评定；

3. 界限清楚原则：每项考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。 部门 考核人姓名: 部门考核表（表1） 岗位 姓名 考核人岗位: 考核 期间: 关键业绩指标及工作目标设定（80％） 指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 管理绩效/工作态度（20％）

指标 权重 评估 标准 实际 绩效 考核 等级 考核 得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 日期 3.5 个人绩效考核 3.5.1个人绩效考核的内容

个人绩效考核主要包括工作业绩、态度和民主评议三个维度。具体如下：

1. 员工的工作业绩考核主要采用工作目标评价法。个人工作目标应是部门绩效目标到个人的分解，个人季度工作考核表由季度主要工作任务、分值、工作目标和评价标准、资源支持承诺、考核得分等组成：

1) 季度主要工作任务：由被考核者与考核者共同确定的若干项主要工作作为考核内容，一般不超过6项；

2) 分值：根据所确定的工作内容对岗位业绩影响的大小确定它们各自的分值；

3) 工作目标和评价标准：工作目标是指该项工作季度需要达到的目标；从工作完成的质量、及时性、效果和所需要的指导和督

被考核人签字 日期

促程度分为90%-100%、80%-90%、70%-80%、60%-70%及60%以下五个评分标准，每个标准给出了相应的评价说明； 4) 考核得分：考核者对被考核者在本考核周期内表现，进行考核打分。

2. 工作态度考核。工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如责任心、主动性、服务意识、团队协作和学习能等。其评分标准分为90%-100%、80%-90%、70%-80%、60%-70%及60%以下五个评分标准，每个标准给出了相应的评价说明。

3. 民主评议。主要针对部门负责人、项目经理等管理岗位。评价内容包括计划管理、团队管理、工作指导、授权管理和学习能力五个方面对承担有管理职能的岗位员工进行的评价。其评分标准分为90%-100%、80%-90%、70%-80%、60%-70%及60%以下五个评分标准，每个标准给出了相应的评价说明。 3.5.2考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表2。

表2考核关系表 考核对象 高管人员 部门负责人 一般员工 3.5.2.1考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。

考核关系 直接上级 直接上级、同级、直接下级 直接上级、同级考核

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

1）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的绩效。

1.效益类：体现研究院价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。

2.运营类：是实现研究院价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与研究院文化的人员管理指标，体现推动本研究院价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。

4.工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。 2)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见表3。

表3 员工能力指标定义表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建A 立： 易与他人建立可信赖的积极

B C D 能够与他较为自刚愎自用,人建立可我，不易不易与他人信赖的长与他人建相处，自我

发展的长期关系 期关系 团队合A 作： 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 解决矛A 盾： 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 B 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 立长期关封闭 系 C D 团队合作不能与他人精神不很好合作，强，对工独断专行 作有影响 B 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 B 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 C D 解决矛盾遇到矛盾不手法生知如何解决 硬，影响工作顺利进行 C 有时能关心他人，体会人的苦衷 D 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 敏感性： A 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当

的言行 影响力 团队发A 展： 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 说服力： A 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 超出目标 B 能够根据205所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 C D 尚能与人无法与人协合作，但调 协调不善，影响工作 B C D 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 能说服下说服别人级、同比较困难 事、上级接受某一看法与意见 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 应变能A

力： 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据205所要求，认可205所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对205所待人处世刻的变化或板，适应性角色的转差 变不太适应，工作开展有困难 影响能A 力： 能积极影响他人的思维方式和发展方向 领导能力 评估： A 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向

B C D 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 能以自己有时能影积极的言响他人 行带领大家努力工作 B 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 C D 能够按无法正确评205所要估他人 求对他人作评估

反馈和培A 训： 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 授权： A 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 激励： A 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作

B 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 B 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 B 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 C D 不能很好对下属的工的利用反作无反馈和馈和培训培训 的手段 C 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 C D 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 D 有一定的工作主要靠制度，但命令与指示 不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高

超出目标 达到目标 B 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 接近目标 C 远低于目标 D 建立期A 望： 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 责任管A 理： 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 沟通能力 口头沟A 通： 简明扼要，具有出色的谈话技巧，

能够给下无法给员属订立工工建立期作标准和望 分配任务 B 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 C D 虽能与员放任自流 工沟通但缺乏对员工的指导和协助 B 抓住要点，表达意图，陈述意见，C D 语言欠清含糊其晰，但尚词，意图能表达意不明 图，有时

易于理解 倾听： A 不太需要需反复解重复说明 释 B C D 不注意倾听，常常不知对方所云 能够很好能够注意能够倾的倾听别倾听，力听，有时人的倾求明白 一知半解 述，很快明白倾述人的想法和要求 书面沟A 通： 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 判断和决策能力 战略思A 考： 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 创新能A B 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 C 主要忙于事务性工作，有时也会注意205所的前景和对策等问题 C B 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 C 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 D 文理不通，意图不清，需作大修改 D 对205所的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 D B

力： 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 安步就因循守班，很少旧，墨守提出新想成规 法、新措施与新的工作方法 3.5.3考核权重分配

综合考虑本院发展阶段和实际情况，针对不同考核对象、不同层级的员工，各部分内容所占的比重各不相同，具体详情见表4和表5。将各部分内容的得分进行汇总后，得到个人考核周期内的绩效得分。针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 1.部门负责人(项目负责人)

表4部门负责人(项目负责人)考核维度表 考核维度 任务绩效 季度工作计划(重要任务) 管理工作任务管理 绩效 人员管理

2.一般员工（项目其它人员）

表5一般员工（项目其它人员）考核维度表

季度考核权重 考核人 关键绩效指标 80% 直接上级 20%

考核维度 任务绩效 季度工作计划(重要任务) 态度 关键绩效指标完成情况 季度考核权重 考核人 80% 20% 直接上级 ( 1.兼职多个岗位的人员，参照最高岗位级别的考核权重分配执行；) ( 2.兼职多个项目角色的人员，分别按所在项目的角色进行权重分配。)

4 .个人季度绩效考核实施 4.1 实施流程

1) 每年度（季度）初，综合管理部启动个人季度绩效考核流程启动，各部门组织本部门员工进行季度工作总结。

2) 考核人根据其个人工作总结和上季度工作表现记录，进行绩效考核打分。

3) 考核人负责将考核结果反馈给被考核人，并与被考核人进行绩效面谈，就上季度的工作进行全面的总结，并对工作中存在的问题和不足，提出改进建议，被考核人负责填写反馈面谈记录。

4) 各部门负责制作汇总表，并收集经考核人和被考核人签字确认的反馈面谈记录，以部门为单位，交综合管理部汇总。 5) 被考核人应在规定时间内，决定是否就考核结果进行申诉，若申诉，需准备相关的材料，并执行申诉流程。否则，综合管理

部将备案个人年度（季度）绩效考核分数

6) 综合管理部负责将绩效考核结果进行存档、备案。 4.2注意事项

1.为了提高绩效考核的公正、公平，个人绩效考核对考核者的要求如下：

1) 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解； 2) 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 3) 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。

2. 为尽可能避免绩效考核的偏差，建立如下机制：

1) 提高评价标准清晰度，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；

2) 绩效考核评价标准需得到被考核者的认可； 3) 强化二级考核人对考核过程的监督；

4) 建立个人绩效考核申诉机制，综合管理部可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。

5.绩效考核申诉 5.1申诉条件

在绩效考核过程中，部门或员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束后3个工作日内进行申诉，部门申诉由部门负责人提出。 5.2申诉形式

本院统一由综合管理部处理申诉，部门或员工申诉时需填写《员

工申诉表》（表6）提出申诉，综合管理部负责将员工申诉统一记录备案。 5.3申诉流程

1) 在绩效考核过程中，部门或员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，在考核期间或考核结束3个工作日内提出申诉，向管理部提交申诉表。

2) 综合管理部受理申诉，并进行调查，收集数据和资料，对申诉人内容核实后，提出申诉处理建议。

3) 申诉处理建议提交二级考核人，二级考核人应在3个工作日内，根据具体情况审定或修改处理建议，并提交本院绩效管理委员会审批，本院绩效管理委员会应在3个工作日内决定最终的处理意见。

4) 综合管理部应在接到绩效管理委员会的最终处理意见后，3个工作日内同申诉者进行面谈确认，告知申诉的处理结果，此结果作为最终的考核结果，由综合管理部存档、备案。

5) 一般情况下，本院必须在综合管理部接到申诉的5个工作日内给申诉部门/员工提出处理意见。

表6员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人

申诉日期

表7员工申诉处理记录表

申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 面谈时间 部门 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 6. 绩效考核结果与应用 6.1绩效考核结果计算 6.1.1部门绩效考核结果

部门年度（季度）绩效考核结果计算公式如下：

部门年度（季度）绩效考核得分=∑各项指标绩效指标得分 6.1.2个人绩效考核结果 考核结果计算公式如下： 1.个人季度绩效考核结果核算

个人季度绩效分=个人季度绩效综合分×权重+部门季度考核分×权重

个人季度绩效综合分=季度工作业绩分×工作业绩权重+季度工作态度分×工作态度权重＋民主评议分×民主评议权重 2.个人年度绩效考核结果核算

管理部门人员：个人年度绩效分=∑（个人季度绩效综合分×权重+部门季度考核分×权重）/4

部门人员：个人年度绩效分=个人年度绩效综合分×权重+部门年度考核分×权重

表8 各类员工绩效分计算权重

考核内容 部门绩效 个人绩效 权重 考核权重 考核权重 员工类别 80% 20% 部门负责人 20% 80% 管理部门一般员工 40% 60% 项目经理

6.1.3考核系数的确定

依据个人绩效分，按照得分对照法确定个人考核等级和个人考核系数，进而与绩效奖金挂钩。部门人数为5人以下的，绩效考核等级为A的不得超过1人，部门人数在5人以上，绩效考核等级为A的不得超过总人数的20%。 绩效考核等级 个人绩效分（S） 个人考核系数

权重合计 100% 100% 100% A 90≤S 1.2 B 70≤S<90 1 C 60≤S≤70 0.8 D S<60 0.5

6.2绩效考核结果使用 6.2.1考核结果与薪酬

1. 根据个人季度绩效考核分，确定个人季度绩效考核系数，作为个人下一季度每月绩效奖金发放的依据，计算公式如下： 员工月度绩效奖金实发金额=员工月度绩效奖金基数×上一季度个人考核系数

2. 根据个人年度绩效考核分，确定个人年度绩效考核系数，作为个人本年度年终绩效奖金发放的依据。计算公式如下： 员工年度绩效奖金实发金额=员工年度绩效奖金基数×本年度个人考核系数

3. 员工年度绩效结果，将作为员工工资调整的重要依据，具体如下：

1) 对于连续两年年度绩效考核等级为A的员工，其岗位系数上升1档。

2) 对于连续两年年度绩效考核等级为C的员工，其岗位系数下降1档。

3) 对于年度绩效考核等级为D的员工，其岗位系数下降1档。 6.2.2考核结果与岗位调整

1. 对考核成绩一贯优秀的员工，应该将其调整到更能胜任的岗位。

2. 对于连续两年年度绩效考核等级为D的员工，应该调离现任岗位或者辞退。

3. 对于连续两个季度绩效考核为D的见习期员工，应给予调离现任岗位或者辞退。 6.2.3考核结果与培训

绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础，综合管理部和各部门可以根据员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以持

续改进组织工作绩效。

7. 绩效考核文件保存与查阅 7.1考核文件保存

1. 绩效考核的文件由综合管理部负责保存。

2. 在个人月度考核完成后5个工作日内，综合管理部必须将所有员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；在部门季度考核完成后5个工作日内，综合管理部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；在年度绩效考核完成后10个工作日内，综合管理部必须将所有部门所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。

3. 部门绩效考核和个人绩效考核文件以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，个人绩效考核文件在聘员工考核结果原则上保存3年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止。 7.2考核文件查阅

1. 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，综合管理部对绩效考核文件设定查阅权限，允许拥有权限的员工查阅相关文件。 2. 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：

1) 为了解下属员工历年绩效考核情况。

2) 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 3. 本院高层领导有权查阅本院各部门或所分管部门的员工绩效考核文件。

续改进组织工作绩效。

7. 绩效考核文件保存与查阅 7.1考核文件保存

1. 绩效考核的文件由综合管理部负责保存。

2. 在个人月度考核完成后5个工作日内，综合管理部必须将所有员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；在部门季度考核完成后5个工作日内，综合管理部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；在年度绩效考核完成后10个工作日内，综合管理部必须将所有部门所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。

3. 部门绩效考核和个人绩效考核文件以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，个人绩效考核文件在聘员工考核结果原则上保存3年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止。 7.2考核文件查阅

1. 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，综合管理部对绩效考核文件设定查阅权限，允许拥有权限的员工查阅相关文件。 2. 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：

1) 为了解下属员工历年绩效考核情况。

2) 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 3. 本院高层领导有权查阅本院各部门或所分管部门的员工绩效考核文件。

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