IS案例分析考查

案例选题：

1、联想：每年节省资金6亿元 2、NIKE公司信息化案例 3、大庆油田全员信息管理 4、“百年药铺”ERP系统应用实践案例

5、美国沃尔玛超市案例

论文选题：

1、论项目的可行性研究 2、论项目投资的财务评价 3、论项目的绩效测量 4、论项目的资源平衡 5、论项目的变更管理

案例五

联想：每年节省资金6亿元

联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。

联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。

几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提升。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。

库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以6%计，相当于一年降低成本1.26亿元。

积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。

应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。

网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资深预订，使差旅费、办公用品费用降低10%左右。

以上各项每年总计降低成本6亿多元。

公司总体费用率由1995年的20%降低到2000年的9%。网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计节省人员350人。以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7%。

联想电脑销售从1997年到2000年平均每年递增78.2%（中国电脑市场平均增长率为33.5%），市场份领从1997年的10.7%增长到2000年的28.9%，2001年上半年达到30%。从1997年到2000年，公司销售收入平均每年递增50.4%；利润平均每年递增61.3%。

随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。以现代化管理为根基来面对WTO，面对更加严竣的考验。

案例分析：

1.联想集团的信息化使其每年节约6亿元资金，主要是在哪些方面节省的？ 2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能节约？管理成本会发生怎样的变化？

3.结合本案例分析我国企业推进信息化的必要性及其意义。

案例十一

NIKE公司信息化案例

Nike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike公司。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 这样，仅仅10年的时间，Nike公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。

实际上，Nike公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。

Nike供应链信息化战略——单一实例（Single-instance）战略

Nike公司对Nike运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。1975年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike对其供应链实施Futures计划。Futures计划是一个6个月的订货周期计划，Nike总部围绕Futures计划对订货统一管理。

然而，随着Nike变得越来越全球化，其供应链开始细分。到1998年，Nike在全球拥有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike需要对其分散的信息系统进行集成。于是Nike开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例（Single-instance）的战略，并以该战略支持了Nike今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上。Nike SAP ERP软件将成为信息系统集成的基础，而i2供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel的 CRM软件也通过中间件集成到总体系统中。Nike

在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，Nike要在其SAP ERP系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。

单一实例战略实施起来不那么容易。从1998年开始启动，距现在已经7年了，该项目还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到2006年结束的时候，总费用将由预算的4亿美元增加到5亿美元。单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2的失败案例。即使这样，Nike还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP系统，并在挫折之后及时回转过来。

Nike 需求与供应规划

Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。Nike没有将SAP ERP项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了问题。i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。系统速度很慢，在Nike几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。

面对这些问题，Nike对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载i2需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。Nike还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让Nike为此付出了不小的代价，不但损失了1亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。

2001年春季，Nike停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它

的动态绩效考核；为营销及企业经营提供准确、及时、全方位的决策支持服务；建立电子商务平台，为集团搭建行业电子商务平台奠定基础。

三期以生产部分为主，加强管理，提高考核力度，建设全面信息化系统。

三、 供需对接，效益盘点

ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的经济效益。例如企业的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益。ERP项目不是一个单纯的计算机项目或生产线项目，而一个管理项目。随着系统的不断优化，深入应用，效益将日渐体现。

经过达仁堂与浪潮的共同努力，达仁堂ERP项目取得了阶段性成功，二期项目验收在即。达仁堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源计划系统，规范了业务流程，核实了基础数据，实现了信息共享，初步解决了账实不符、管理与核算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题。通过管理手段的更新和方法的改进，企业领导层找到了传统管理方式中制约企业发展的深层问题，为高中层领导改进和提高管理水平提供了重要的工具。使管理数据完整、准确和及时，提高了科学决策的程度，提高了生产运营的整体水平。

通过实施信息化工程，企业搭建起了网络化的企业管理信息平台，从而能够深入和高效地处理供销存业务，初步实现了业务源头化管理，以及物流与资金流的统一，提高了会计核算的及时性和准确程度。在业务改进方面，新增了对自制半成品管控的业务流程的规范，提高了产品应对市场需求的弹性，规范了对赊购业务的处理，使管理更加合理，核算更加严谨。通过核实生产用物料的安全库存，为规范库存管理，降低库存资金占用打下了基础。通过规范工艺管理，包括物料、工时、关键设备能力的消耗定额等，为确定成本目标节约降耗奠定了基础。通过实现库存的归口管理，解决了库存物料管用不分家的状况，改善了往来账款的账龄管理，为在时间和额度上规范资金的收支提供了可靠的依据，细化了对发出商品的管理与核算。以三大重点问题为例，效益简要分析如下：

1、实现了帐务核算的及时性、准确性，为财务管理提供了有效的参考数据。

2、采购需之有源，取之有道。

通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的查询等信息。为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据。 通过浪潮库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量， 都可以非常清晰的反映出来，这是手工条件所无法做到的。包括达仁堂财务科、生产科、供应科、库房等部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况。系统实现了实时信息共享，减少了仓库和财务的对帐工作，另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐。 3、集成资金流与物流，并清晰地反映出库存资金的占用。

理顺了业务流程，各业务环节实时反映到成本，为有效地控制成本提供了准确依据。

4、对批成本各业务环节进行事前、事中控制，真正实现了成本管理。 软件采用了分批分步相结合的方式，实现了成本的横向、纵向的综合分析。由于数据库的连续性，实现了跨期成本的对比分析。

5、销售、生产、采购之间的关系更加科学，和财务连贯，实现信息共享和集成，实现了以销定产。

6、提高工作效率、改善工作质量、提升了员工整体素质。 7、加强了对物料的管理。

通过对物料进行统一编码、实行批次管理，对物料批号进行跟踪，存货入、出库成本的明细核算，仓库库存日清日结，加强了对仓库物料的管理，下一步随着生产、质量系统的实施，进一步强化了物料的全面管理。 8、建立集中式分销及客户资源管理模式。

实现了产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，同时加强了下属大区、办事处的活动、交易等方面的管理。 9、建立实时的数据交换平台。

通过构建实时的数据交换平台，减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛，避免人为造成的差异。无论何地何时，可以实时进行活动记录、交易处理、综合查询和汇总，轻松掌握产品的流向信息，销售动态分布信息等。

10、实现分销管理与客户关系管理的紧密集成。

通过分销体系的不断优化，可以带动整个渠道管理的改善，一方面准确管理客户的交易记录，明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数据和相互关系，合理协调销售与库存的供需，降低销售成本和库存占用。另一方面也为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息、预测信息、供需信息、价格信息、客户信息、进度状态等可用数据，大大加快企业整体响应速度，提高客户满意程度。

11、实现企业级信息共享，为公司决策提供实时数据。

达仁堂基于开放式数据库，基于组件式应用服务，基于浏览器平台的客户资源管理系统，提供开放性的开发环境，实现企业管理的各个环节（财务、生产、物流、销售）的无缝连接，实现管理信息实时共享。

案例分析：

1. 试述达仁堂进行信息化建设的必要性。 2.达仁堂实施信息化建设中取得了哪些经验？

3. 达仁堂为什么选择与浪潮共同实施ERP？具体是如何实施的？

案例二十八 美国沃尔玛超市案例

关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子就是沃尔玛啤酒加尿布的故事。 一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。

沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单，更重要的是，RFID系统能够在存货快用完时，自动的给供应商发出采购的订单。

另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。

沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以

“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。

案例分析：

1. 沃尔玛超市的信息系统具有什么功能与特点？

2. 沃尔玛超市的CRM具体是如何实施的，从中能得出什么经验？ 3. 结合本案例谈谈你对数据挖掘和数据分析的认识

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