微笑曲线的演变与中国消费电子产业公司策略

微笑曲线的演变与中国消费电子产业公司策略

2015-02-13 11:40 735人次浏览分享到微博分享到微信

文/和君咨询集团合伙人 罗冀

著名的微笑曲线，原本是宏基董事长施振荣先生在1992年提出的企业发展战略理论。这一理论在过去的20年中在IT产业内产生了巨大影响，某种程度与技术领域的摩尔定律并驾齐驱。指引行业内外的人士认识和研究IT产业。然而产业环境的变迁，产业规律及商业规

则的变迁，导致以微笑曲线为代表的传统产业竞争策略逐渐失效，中国企业该如何应对，本文试进行一个框架性讨论。 一、微笑曲线的由来

1992年，正值台湾半导体产业及PC产业大发展的历史时期。施振荣先生基于对当时PC产业发展趋势的判断，提出“再造宏基”的战略构想，其理论基础就是微笑曲线。微笑曲线理论认为，在产业链中，左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。中间是制造；当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边强化研发，在右边强化客户导向的营销与服务。

在这一理论指导下，宏基的PC业务模式由传统系统组装转向“快餐店模式”，即，由原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主板、主机、监视器等组件，卖给其海外子公司，在由海外子公司跟进海外市场的需求特点，进行组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。 宏基首先将PC组件进行分类，进一步提高产品品质和效率。同时，宏基还在技术上进行优化，研发出“矽奥技术”与无螺丝外装两项重要技术，使得将所有组件组合成一部PC整机只需要30秒钟，提高效率的同时，也提升了产品品质。运用这套“模组化(Modules)制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。彻底改变了以往在台湾组装PC整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库的被动局面。

二、传统消费电子产业的微笑曲线

在产业发展演变的过程中，以2009年移动互联网爆发式增长为分野，消费电子产业可以被划分为传统消费电子产业与新消费电子产业。传统消费电子产业规律典型的微笑曲线产业链形态，如图1所示的特征。

图1.消费电子产业的传统微笑曲线

这个阶段，消费电子产业的“十六字”总体规律是：技术驱动，纵向分工，渠道为王，服务为辅。产业本质上是硬件产品研发和销售为主要价值实现方式的分工协作。

1、技术驱动

传统消费电子产业“十六字”总体规律存在的大背景是互联网在面向个人消费者领域仍处于信息集散与交互的较为初级阶段，消费电子产品主要用于满足的客户功能性需求，硬件产品的性能、外观就成为市场竞争的要素之一，而性能的主要体现来自于芯片和操作系统。这就使得芯片和基础软件（特别是操作系统厂商）占据产业链的核心位置，形成PC时代的WinTel联盟，占据中高端市场，即由软件产品的不断升级带动硬件终端产品（如PC）的持续升级换代，拉动市场消费，进而再加大研发投入，进行技术创新，由此形成闭环正反馈循环，并获得专利技术壁垒，占尽产业先机。在移动终端领域，模式也与PC领域相似，德州仪器（TI）因此也曾红极一时，诺基亚多款经典高端机型如N95、N97均采用德州仪器的芯片，联发科（MTK）、展讯等芯片厂商则定位中低端芯片市场的出现并通过Design House的模式快速占领中低端智能终端市场。技术成为产业发展的驱动因素，也成为产业链上游公司的核心竞争力。

2、纵向分工

基于技术驱动的产业链分工，呈现出基于明显的纵向分工：上游是基于技术研发，以专利技术和研发人才为核心资产，提供高附加值芯片组件、软件的企业，如英特尔、AMD、微软等；中游是基于品牌运营，以产线、厂房等重资产为核心资产，提供硬件终端产品的企业（如联想、宏基等）以及渠道商（如联强、英迈等）；下游则是基于增值服务，以内容、渠道为核心资产，提供娱乐、信息服务的企业，如盛大、搜狐畅游等。沿着产业链纵向扩张一直是消费电子产业链各环节厂商的夙愿，微软的硬件战略自2000年起实施至今依然征途漫漫；联想2001年多元化战略之际尝试自主研发主板未果；盛大设想通过“盒子计划”进军硬件来实现“泛娱乐”却最终铩羽而归等等案例充分证明在传统“微笑曲线”式的产业分工状态

下，沿产业链纵向进行延伸的巨大风险，其本质就在于传统产业链中不同业务对企业核心能力等方面有天壤之别的要求，这也是2009年联想放弃收购Sun的原因之一。

3、渠道为王

在产业链中游的企业为摊薄生产成本，提高对上游企业的议价能力，简单有效的方式就是不断提高出货量，增加市场份额，这就对销售渠道形成依赖，特别是全球运营的大分销商，控制着消费类电子产品的市场供应，甚至通过产品种类的可获得性（GA），影响着客户的购买决策，成为产业链中非常重要的环节，因此对制造厂商形成很大的议价能力。虽然戴尔的直销模式及其配套的强大供应链管理能力在短时间内取得了不错的效果，但是在日益增加的成本面前，最终还是选择直销和分销两种模式并存。渠道为王本质上是传统消费电子产业链中技术驱动因素在市场环节形成的“蝴蝶效应”。

4、服务为辅

服务并不是售后维修维护等服务，而是指基于硬件产品的增值服务，如诺基亚塞班系统中的地图服务。

“服务为辅”从两个方面来理解。一方面对于产品制造厂商由于缺乏有效的盈利模式，难以从增值服务中盈利，服务长期被作为增加产品卖点的尴尬定位而存在。另一方面，消费电子产品天然的娱乐性质为互联网公司提供了机会，特别是传统互联网公司，在网络游戏、在线视频等方面为消费者提供优质的增值服务，获得丰厚的利润回报，如某些运营能力较强的网络游戏公司曾经保持50%以上的核心净利润率。即便如此，在产业链服务端的企业对产业发展的促进作用仍然很小，甚至可以忽略。

因此，在传统消费电子产业中，最强的硬件配置、最新的软件版本，最酷的外观造型、最炫的广告推广、最快的销售渠道成为行业必杀技，在产业链分工上形成两高一低的“花瓣模式”。

三、新消费电子产业的规律变迁

图2.新消费电子的产业规律

2009年移动互联网开始爆发式增长，给消费电子产业注入新的内涵，逐步改变产业的本质。新消费电子产业的规律可以总结为：服务为王，平台支撑，体验制胜，产业整合。

1、服务为王

消费电子产品是天然的移动互联网终端，并逐渐成为移动互联网服务平台的一个组成部分，移动互联网的服务本质改变了传统消费电子以单机功能（性能、外观）为核心竞争要素的态势，使得消费电子产业在产品层面的竞争要素由功能竞争转向服务竞争。而正如前面的分析，传统消费电子制造厂商并不具备或很难具备构建优质移动互联网服务的基因和能力，这就使得产业链的重心转移至以服务为核心价值的环节，并改变了传统微笑曲线“花瓣模式”的产业结构与分工，进而演变出我们称之为新武藏曲线的“银河模式”。在这样的模式中，移动互联服务被推至产业中心位置成为带动产业发展的核心力量，提供方式从基于浏览器（Web）的模式转向App模式，服务的内容也更加多样化。

2、平台支撑

消费电子产品成为移动互联网平台生态的一个组成部分，即智能终端而存在，是产业本质变迁最为关键的特征，从此消费电子产品作为智能终端再也无法脱离平台生态而单独存在，传统规律开始瓦解，智能终端的命运与平台生态的规模、结构、质量、策略，紧密相关。智能终端是平台的组成部分，自身成为平台的巨大盈利点，如2012年iPhone 870亿美元的销售额，为iOS平台生态贡献了巨额利润，同时智能终端在平台生态圈中是最为直接的流量入口，为生态圈的繁荣带来源头活水，成为用户沟通、数据采集的通道。另一方面，平台生态的活跃与繁荣极大提升了相应智能终端在消费者心智中的地位，促进智能终端的销售。这也打破了传统消费电子产业中客户选择产品的视角和维度。

3、体验制胜

平台生态的整体体验、移动互联网时代精致简约的产品风格，给用户更好的使用体验，成为提高用户黏性，增加市场份额的要领，因此传统消费电子产业中常用的“机海战术”完全失效，缩小硬件产品线，采用“大片模式”的精品战术成为必然之路。以三星为例，在2011年其手机产品线有近125款产品，而到2013年削减为10款左右，重点推广Galaxy系列智能手机。

然而，平台生态系统的整体魅力已构成移动互联网时代客户选择智能终端的根本要素，但硬件产品依然需要在外观、性能上有足够的吸引力，如1080p的6英寸屏幕，4核CPU等等的高配置仍然是客户选择智能终端的重要参考依据，也是体验制胜规律的一个侧面反应。

4、产业整合

移动互联网兴起与普及，是传统消费电子产业变迁的主要推动力。黑莓是移动互联网服务的鼻祖，却是传统消费电子产业的典型代表。黑莓与电信运营商共同构建的黑莓企业级服务（BES）和黑莓个人服务（BIS）是移动互联网服务最早的商用业务模式，峰值时期用户数量突破8000万。然而，在消费电子领域，封闭的后台网络、以硬件产品为核心的陈旧推广思路让黑莓与成功失之交臂：2007年第一代iPhone出现时黑莓没有意识到iPhone并非只是一款设计新颖的硬件设备，而是一个新时代到来的标致。苹果随后完善iTues以及推出App Store，彻底阻断了传统消费电子产业规律的延续，使其基于iOS平台的智能终端占领高端市场，Android系统形成的平台系统统领中低端市场，进而迎来2009年全球移动互联网爆发式的大发展，黑莓、诺基亚等传统厂商不可避免地走上衰亡之路，开启了产业重构与整合的时代：以平台和服务整合传统硬件产品厂商，从而完善平台生态系统成为产业进化的

基本逻辑。以这样的思维去认识Google收购Motorola、微软收购诺基亚、雷军做小米手机的成功要素，就呈现出非常清晰的产业逻辑。

四、中国企业的应对策略

面对产业变革的时代产业规则与市场竞争要素的变迁，中国企业需要转变机会导向的业务模式，转而进入战略实施状态。和君认为，一个没有进入战略实施状态的企业是注定没有前途的。在为企业提供咨询服务的过程中，对于电子信息产业中的企业，我们提出以下基于组织级项目管理的战略实施模型，帮助企业在战略清晰的前提下，整合公司资源，目标一致，协同作战，把握产业机会。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/hfeo.html