中国式管理之分层授权分层负责

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第1讲分层授权的优势

【本讲重点】

组织中的责权利

分层授权的益处

授权有授权的好处，但也有不为大家所知的坏处。根据我国的具体国情，我们主张用分层负责来代替分层授权，不主张直截了当地授权。

组织中的责权利

在自然现象中，人之上有天，人脚下所踩的是地，人在天地之间。如果把一个组织也划分成三个阶层，那么高层是天，基层是地，人在中间。如图1-1所示。

图1-1 责权利的关系

1．地与基层

地没有权，也没有责任，所以员工是没有责任的，员工也没有权力。但是地有利，会长东西的地才是好地，所以员工必须有能力。

2．天与高层

天有权，没有责任，所以高层具有权。天是无，天上一无所有。所以高层应该倾向于无为。

3．人与中间层

人有责任，应该尽自己的义务。中间管理层负有责任，但是却没有权。人要能干，能干不是有能力，有能力并合理表现其能力，才是能干。

【个案研讨1】

能干与能力

能干与有能力差别很大。我们常常说某个人有能力，但是并不代表他能干。因为他有能力会受到他人

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嫉妒和排挤，这种人尽管有能力，但是如果无法合理表现出自己的能力，他一点都不能干。

这里我们需要明确两个观念：

1．老板应该能干吗？

不能！！老板一能干，其他中层管理者只好装不能干了，然后满足于老板的能干，老板就会异常忙，异常疲惫。

我们常常看到那些真正赚到钱的人，都是在那儿轻闲悠哉。为什么？因为他的部属都能为他将具体细节工作做好。如果完全依赖他一个人的能力，就很难做到这一点，特别是企业规模不断扩大之后更是如此。

我们只有明确了上面的观念，才能知道“无为”是很了不起的事情。只有无为才能够无不为，老板无为中层才能够无不为。

2．什么是权力？

权力是可以用来改变其他事物的力量。你承担多大责任，上级才授予你多大的权力，而不是首先授权给你，你才去尽责任。到底是分层负责，还是分层授权？西方人很喜欢讲分层授权。我们比较喜欢讲分层负责。你负责当然由你来授权，所以首先应当是分配责任，然后再去执行授权。

【个案研讨2】

能者多劳还是同工同酬？

中国是能者多劳的社会，西方是同工同酬的社会。所谓同工同酬，是指你给我多少报酬，我做多少工作。中国人则是能者多劳，你能干，你就多做一点。中国人的这种做法其实是最高明的。我们常说公司给你的第二份薪水是什么？是机会。磨炼自己的机会，这是非常难得的报酬，是不能用钱来衡量的。没有工作机会，你根本得不到磨炼，也就不会成长。所以应该通过分配责任，促使员工成长，然后才是授权。

【自检】

下面的说法中正确的有（）

A．普通员工要有能力

B．干部要更能干

C．老板可以既不能干也没有能力

D．我们工作只是为了得到一个锻炼的机会

见参考答案1-1

分层授权的益处

1．凡事请示浪费时间

凡事都请示是很浪费时间的。凡事都请示，员工完全听从于上级的指示来被动工作，只会使员工养成不负责任的坏习惯。我们应该把权力和责任区分清楚，做自己该做的事情，是尽责任，不是享受权力。

2．分层授权各人尽责，提高工作效率又降低成本

早在亚当?斯密所著的《国富论》中，就曾经对分工给工作效率带来的提高作了精妙的描述。一根针如果是一个手工匠制做，可能需要数月，但是如果有一批相互分工的手工匠合作生产，可能只需要几分钟的时间。所以提高工作效率的途径之一就是要分工、授权、各尽其职。

3．权责合一、责任分明

在分配责任范围之后，再进行授权，可以实现权责合一。每个人专心于本职岗位，在获得权利同时，又要求尽守职责。这样人人都会充分利用时间，来完成本职工作。

总之，中国人的授权与西方人授权是完全不同的。西方人先授权给你，你再负责任；中国人不可能很明确地授权，而要先负责任，再授权。

【本讲小结】

授权管理是西方管理理论中一个非常重要的内容，在本讲中我们主要关注两个重要的问题，一个是为什么在中国要讲分层负责，而不仅仅是分层授权。二是授权将会带来什么好处。在本讲开始，我们就指出：虽然西方人讲分层授权，但依据中国的文化习惯以及中国古代哲学中关于天、地、人的观点，我们提出采用分层负责好于分层授权的观点。然后在上述分析的基础上，指出应当明确两个观点，首先老板应该懂得充分地授权，懂得无为而治；其次授权之前必须有明确的责任划分。根据中国人的文化习惯和思维方式，我们主张能者多劳，要先负责再授权。最后我们谈了授权对一个组织的好处。

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【心得体会】

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第2讲分层授权的弊端

【本讲重点】

关于权力三种误用

分层授权的不良后果

结论与体会

中国人有其特有的习性，我们对任何事情不求甚解，所以常常很难深入，同时又喜欢质疑别人。我们每一个人都很固执，要改变非常困难。进行中国式管理必须要明白这一点。

关于权力三种误用

1．争权夺利

图2-1 争权夺利

高阶层有权，基层讲究利，中层有责任，可是他们的责任是什么呢？争上级的权，夺员工的利，所以叫做争权夺利。

有些中层干部整天争权夺利，争夺上级的权力，剥削该给部属的一部分利益，他们经常先斩后奏，使得老板不但没有权力，而且要负很大的责任。这样的中层干部成为公司的“乱员”，他们让老板担心，使员工不愿工作。

2．弄权

中层管理人员获得授权之后，只能够获得一定范围内的权力，也就是说授权的权力是相对、有限的。但由于权力会直接带来相关利益，管理人员掌握权力的欲望会不断膨胀，这时候，他们会在授权范围内，通过各种手段来最大可能地扩张自己的权力，这就是玩弄权力。

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【举例】

总经理授权给部门经理：50万元以下的开支由部门经理自己决定，即日开始。可是半个月以后，这位总经理觉得很奇怪，怎么公司那么节俭，50万元以上的开支都没有了，真的吗？经过一番调查，真相大白，为什么？因为100万元被分割成两批，200万被分割成4批，……。

如果你是部门经理，如果你获得部分权力，不仅是你自己，你的部属也会动权力的脑筋。他们告诉你：你可以信任他们，当超过开支的审批权限时，你说不行，你的权限只有50万。于是他们会说这个没问题，分成几笔就可以了。

3．滥用职权

滥用职权比玩弄权力更为恶劣，玩弄权力还只是在授权范围内，通过各种手段来最大可能扩张自己的权力，而滥用职权则是通过授予的权力甚至是超出授权范围来为私人谋利益。例如你本来请客户吃饭花了2000元，饭店服务生问你开多少发票，你说开3000元吧，于是这1000元就进了你自己的腰包。

【自检】

在一个组织内部，被授权的人容易误用其被授予的权力，它有三种表现，而争抢上级权力的行为属于（）

A．争权夺利 B．弄权

C．滥用职权 D．越权

见参考答案2-1

分层授权的不良后果

1．部属会引导被授权者弄权

部属会想办法影响主管，主管一经授权，迟早会弄权。部属会教他的主管怎么去弄权，可能在刚开始时并不是为了蒙蔽，也并不是为了中饱私囊，所以也很坦然。但是很快谋私利的现象就会出现。所以授权的结果，就是造成被授权的人弄权。

被授权者防备部属误导的措施有两个：

无为而治，但要了解下属的行动和决策

提高警惕，不要被蒙蔽

真正的无为是大小事情都知道，但什么事情都不具体去管。很多事情要深入了解，不了解的可以调查，这样你才可以放心地授权。

2．授权成为分权，领导被架空

具体的各项管理职能被分配之后，领导的角色是什么？不恰当的分权会造成领导被架空，失去对企业的控制力，使企业的整体规模优势降低。所以授权绝对不是撒手不管，绝对不要丧失控制力。领导要注意分权之后的过问和报告制度。

3．领导者由有权无责变成有责无权

领导是法律上的负责人，是法定代理人，把权力分配出去以后，一旦发生什么事故，虽然完全与自己无关，但还是必须承担最后的责任的。这样，对于领导者而言，授权后变成了有责无权。

结论与体会

1．选人一定要注意他的品德

品德永远是第一，能力是其次。因为能力可以通过学习得到，而品德需要长期培养，不是一两天就可以学到的。

2．要注意培训干部的责任感

我们应该花很多的时间，去培训干部的责任感，使干部具有使命感，而不仅是培训各种知识和技能。

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3．老板要宽容

老板要宽容，只要干部是在努力工作，对有些错误就要宽容。当然这不是说可以对某些不好的行为置之不理，而要了解其原因，慢慢进行调整。

4．一个组织，只许可一个人说了算

一个组织只能有一个人拍板定案，其他人不可以。如果每个人都可以拍板定案，公司必然会走向混乱。

【本讲小结】

本讲我们站在领导者的位置上，对授权会对组织产生的不利影响作了具体说明。首先中层干部在获得授权之后，常常会产生三种误用权力的情况，也就是争权夺利、弄权和滥用职权。这三种误用权力的情况完全是由于人的本性和中国人的性格特点决定的，所以应该引起领导的注意。然后从授权对领导力和控制力的影响来看，我们又分析了分层授权的坏处，比如部属会想办法影响主管去弄权，而且授权会使领导被架空，领导由有权无责变成有责无权。此外在一个组织内部授权管理和实践中，还有许多需要值得认真体会的要点，也需要引起领导者的注意。

【心得体会】

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第3讲用分层负责代替分层授权

【本讲重点】

什么是分层负责

分层负责表的制定

分层负责表的作用

结论与体会

什么是分层负责

分层负责是一种分层授权，或称为中国式的分层授权。就是把责任一层一层分割，然后分配下去。从某种意义上来说，每个层次的责任分配等于授权，只不过我们不说授权，而是叫承担责任。

分层负责表的制定

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1．请每一个成员都将自己的工作列出，以利于分析

明确该做的事情是什么，什么是最为重要的。做什么事情，由谁来负责，必须要弄清楚。把所有工作项目都列出并检查一遍，再让你的上级查一遍，看你写得是否周到全面。

把所有的工作项目根据其发生的频率进行划分，可以分为每天、每周、每旬、每月、每季度、每半年、每年七个频率。我们把每个周期内的所有工作项目分为两种，即正常状况和异常状况。每个周期内都要发生的就是正常状况，不是必然而是可能发生的则是异常状况。

2．自行按照工作的性质，提出分层负责合理层级

对于每天的正常状况，也就是每天都重复的事情，理所当然是承办人的责任。对于异常情况，承办人无法承担责任，则只能向上级报告，视情况向上推，推给最合理的人。

对于异常情况，承办人可以推给主任。如果主任无法解决、不能负责，则进一步推给科长……，直至总经理出面。发生的频率越少，越容易忘记，而且事情一般越重要，往往负责任的层次越高。当上述所有的工作项目都提出了合理的分层负责层级时，这张表就可以完成了。

【个案研讨】

正常与异常

如果正常的工作部属没有去做，上司应该提醒他，监督他。但是对于异常情况就不一定了，也许会惊动总经理。

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所以管理层次越高，越没有例行的责任，但是例外的、变动的、不正常的责任越多。

3．共同讨论，决定后呈请领导核准实施，并定期检讨

把表做好以后，所有员工和管理者应召开会议，各个部门彼此看看，除了表中内容，还有没有什么其他职责，如果有，应怎么样再分配下去，然后呈报总经理，批准了以后，先施行半年，然后再调整。

分层负责表的作用

制定了负责表以后，每个人就做到了心里有数。该负责任的，就要认真去执行；不该负责的或者是不能负责的，就要与领导联系沟通。

这样责任分明，该做的你可以理直气壮地去做，并承担起责任来；不该做的你就不能越权，但是可以请示。

结论与体会

1．薪水要根据责任来定

在公司中，有的人责任比较重，有的人则比较轻，公司应该根据责任的轻重来给予相应的薪水。

公司应按照责任的轻重来给员工薪水，而不是按照他的学历。过去一个新人进来后，由于对他不了解，只有看他的学历。但是他开始工作以后，就要看他的表现，看他具体的工作能力来评估他应该得的报酬。如果他无所表现，什么事情都做不好，薪水一定不会高。

2．用最合适的人

人才是看适不适合使用需要，如果他不能发挥自己的作用，再高的学位都是没有用的，所以我们强调用合适的人，而不是用最好的人。总之，员工的发展，要做到人尽其才。

3．能骗你的人都是你信任的人

凡是骗你的人，都是你信任的人。所以一定要提防，防人之心不可无。

4．会做功臣

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要充分地尊重你的上司，使他安心地授权给你，但是你一定不能对外部讲，我是被授权的。这是很奥妙的一点。被授权的人一定要讲：“我没有被授权，我们看着办可以”，“我没有被授权，你可以很放心地去行使你的职权”。一旦你说出来你被授权，领导肯定会立即收回授权。

如何理解这玄妙的一点呢？古代功臣有两种，一种是被杀的，一种是被尊重的。同样是功臣，只要不威胁到皇帝的地位，你就不会有杀身之祸。但如果哪一天威胁到他，就可能会大祸临头，韩信、萧何就是典型的代表。

【自检】

下面的做法正确有效的有（）

A.工作表应该由上司为下属制定，下属遵照执行

B.挑选新员工的原则就是形象好、学历高、工资要求低

C.对自己不能处理的特殊情况应该及时报告给上司

D.不管是不是制定分层责任表，对上司都应该做到多汇报、早汇报

见参考答案3-1

【本讲小结】

本讲的重点是制作和应用分层负责表。前几讲谈到过分层负责也是一种分层授权，但是从中国式的管理角度而言，应在授权之前把责任一层一层分割好。先做到分层负责，然后执行授权。制作分层负责表的基本步骤是：让每一位员工都将自己的工作仔细列出，然后自行按照工作的性质，提出分层负责合理层级，接着共同讨论，决定分层负责方案，最后呈请领导核准实施并定期检讨。制定分层负责表有助于明确企业中各层级员工的职责，减少工作中不必要的纠纷。在对责任分层和授权中，领导需要注意选用最合适的授权人选，而非最优秀的人，此外也应该将员工的薪酬与所承担的责任大小联系起来。

【心得体会】

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第4讲接受授权的艺术与授权抽查

【本讲重点】

让领导放心授权

授权之后进行不定期抽查

结论与体会

让领导放心授权

西方人的习惯是一切都说明白，即“明言”。中国人是不得已才明言，平时尽量“不明言”。这就是我们为什么总是旁敲侧击的原因。“不明言”的目的有二：一是避免得罪人，二是避免把自己逼进死胡同。

正是由于文化上的差异，中国人的授权属于那种不明言的授权。例如你的上司说，这件事授权给你，此时你应该说我会向您请示的，于是他就会很放心。

同样对于管理者而言，明明是自己可以决定的事情，他却会说我再和我的下属研究一下。其原因在于不愿意让下属看出来他很想专权。

中国人不会自告奋勇、一马当先，他不会有很强的企图心露骨表现。企图心是隐含在里面，不会暴露出来的，这是一种文化，而不是对错的问题,也与奸诈没有关系。

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权力是人人都想得到的，但在中国有三条原则：

第一，你不要表示出来。一旦你表示出来，你就一定没法获得授权；

第二，你不要与你的上级去抢夺权力。

第三，也是最重要的，你随时向他汇报。这样，他就很放心地授权给你。

授权之后进行不定期抽查

在授权以后，领导首先不应该对下属负责范围内的事务进行随意干预，但是这并不意味着下属负责的事务不必让上司知道；如果应该让上司知道的却没有让他知道，上司可能就会追查了。查什么原因，是不是当中有什么弊端。领导在进行授权以后一定要进行抽查，只要每一层都做到，责任就非常分明，授权才能真正发挥效果。

领导不应该让自己的行踪很明确，以便可以不定期的进行抽查。主张不定期的抽查，这是因为：

1．定期抽查会很累

授权以后，领导就应该放手让下属去做，遇到有关问题时下属会主动地与上级沟通。如果执行定期的抽查，不仅会过多干预下属工作，而且也会让下属疲于应付抽查。

2．定期抽查时容易使人作假而被蒙蔽

抽查最主要的作用在于领导能及时、真实地了解授权后下属工作的情况，防止下属隐瞒、欺骗上级、滥用和玩弄权力的情况出现。定期抽查显然会给下属准备时间来应付抽查。这样的定期抽查不仅不能调查到真实情况，反而会被下属利用，成为邀功展示的机会。

结论与体会

1．心里想的永远不说出来

中国人说话永远不说清楚，总是喜欢旁敲侧击。

我们心里非常清楚，就是永远不说出来。

2．中国人讨厌千篇一律

中国人讨厌千篇一律，不接受统一规定的事物。我们没有什么统一的模式，我们不喜欢

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被统一制定。

3．中国人害怕创新

在中国人的眼中，80％的创新是血本无归，只有20％的改变是获利的，所以中国人基本上不太重视创新。创新会导致不安定的状态，但人人喜欢改善，在中国改善比创新要稳当，接受度也比较高。

4．改善需要讲策略

以公司电脑普及为例，公司要进行电脑普及，员工却很抗拒。因为他们担心一旦电脑普及了，他们可能就会下岗。所以公司在推行电脑的时候，应该告诉大家：所有人都不会失业。于是他们就不会抗拒，电脑也得以在公司推广。

以公司新领导就职为例，公司的新领导就职时，首先要告诉员工所有人的职位都不变，然后再开始改变。如果一开始就说要把人换掉，那换掉的将是领导自己。只有说不变之后再变，在执行过程中才会没有太多的抗拒。

5．度的把握

中国人说数字时，常常比较模糊，七八个、一百多、二百左右……从来不给一个准确的数字。但我们会把握一个度，这个度所指的是在一个合理的范围。中国人做事从来不极端，讲究中庸，讲究一个度，但这个度的把握是比较困难的。

【自检】

下列对中国人授权心理特征的判断中，错误的有（）

A.中国人的企图心不外露

B.我们的上司不喜欢专权的人

C.我们应该给老板定下每天明确的工作任务

D.中国人喜欢改善而不是创新，因为80%的创新都是失败的

E.定期抽查对工作更有利

见参考答案4-1

【本讲小结】

本讲的重点内容是如何实现放心的授权。这包括两个方面的内容，一是被授权者如何获得授权，二是领导者如何进行放心的授权。在中国，中层干部要想获得授权，首要的就是要让领导放心，而所谓放心的授权，就是要随时向领导汇报，使他感觉在授权之后，所有事情仍在他的控制范围内，这样领导者才会放心地将权力授予你。对于领导而言，为了防止授权后出现前面几讲中我们提到的滥用权力等不利情况出现，特别是在对中国人进行授权后，应该注意进行不定期的抽查。在授权过程中，领导者要仔细研究中国人的性格特点。最后，我们对中国人的一些常见习惯和性格特点进行了总结。

【心得体会】

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第5讲上下有默契的授权

【本讲重点】

授权要慎始善终

被授权人应注意及时汇报

授权的默契

不成文授权

授权要慎始善终

我们应该授权，但是授权很容易产生弊端。所以我们要防备，使它慎始善终。

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在授权时，我们很多的时候面对的是具有独立思考能力的中层管理人员，所以对人的揣摩和把握显得非常重要。

被授权人应注意及时汇报

没有一个人舍得把自己的权力授给他人，只有出于方便或提高效率的目的才会授权。但作为公司的法人，要承担其下属工作的一切结果。所以授权，不意味着完全放权，聪明的领导一定会要求权力授出去以后，也能方便地收回来。收不回来的授权，会让任何领导都感觉到恐惧。

所以我们得到上级的授权后，一定要做到这四个字—及时汇报。领导到你那儿去视察工作，你一定要抓住机会向他汇报。这样领导以后才会常来，而你的工作也会受到领导的重视和肯定。

授权的默契

有时候，言语对中国人而言，经常成为沟通的障碍。中国人讲的是心意相通，与老板之间只有默契，没有成文的规定。我们做任何事都要将心比心。

什么是授权的默契？我们的授权没有明确的界限，随时、随地、因事、因人，进行不同的衡量，这就是授权的默契。我们要谅解对方常常有说不出来的苦衷和难以表达的信息。

不成文授权

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应该允许上下级之间在私底下达成不成文的授权。上下级之间能够默契到什么程度以及部属按照这种不成文的授权去行事，公司对此应该不干预也不禁止。于公我们分层负责，于私我们彼此授权、兼顾并重，公私可以同时进行、灵活运用。

1．让领导随时掌握情况

授权之后要随时让你的上级全盘掌握事态的发展状况。授权后领导完全不知道事情的进展，他的心里就会不安，就有被夺权的感觉，他就会不客气地将整个权力收回来。所以应当允许上下之间形成默契，进行不成文的授权，同时注意沟通，让领导及时了解情况。

2．领导要暗地里协调部属间的关系

部属之间有矛盾，领导应两边拉拢，而不能两边拆散。这样慢慢会形成一种企业文化，使员工彼此建立相当的默契。遇到问题，下属之间私底解决，而不惊动老总。

3．工作要互补

管理就是要做到工作有区分，并随时要互补。我们区分只是为了方便，不是真的区分。互补很重要，绝对不能说“这没有我的事，不要找我”。

总之，关于授权应当是有弹性地进行，可放也可收。要做到让领导很放心，同时得到授权的部属也很称心。

【自检】

顺应中国的文化和传统，对下面的观点应予认同的有（）

A．提拔下属容易，可要降职却很困难

B．领导喜欢专权，却希望别人认为他不喜欢专权

C．私下谈话是我们解决问题的通常方法

D．主管之间有矛盾时总是去找上司协调

E．秘书不应该有自己的见解

见参考答案5-1

【本讲小结】

本讲的核心内容是领导和部属之间如何形成默契的授权关系。因为中国的传统文化关系，在授权时一定要慎始善终，而且要注意培养领导与中层管理者在授权中的默契，谅解对方常常有说不出来的苦衷和难以表达的信息。作为领导有随时了解情况的需要，而作为部属为了适应这种需要，则务必要向领导及时汇

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报，否则就很容易被收回权力。在中国这种文化氛围中，还可能会出现不成文的授权，领导者对于这种不成文的授权要注意自己的工作方式，更多的担当了解、协调的角色，做好授权安排，进行有弹性地授权，授予的权力可放也可收。

【心得体会】

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第6讲重视获得的授权

【本讲重点】

获得授权是最高荣誉

避免怀疑，长久获得授权

结论与体会

21世纪是全球化的世纪。全球化，我们只做一件事情，那就是一定要使中华文化变成世界的主流文化。西方管理理念是工具，工具可全球通用。所以我们学习西方，工具性的东西容易学，但关于文化方面的许多内容我们是无法学到的，我们应该坚持自己的文化，并发扬光大。中国式管理，必须了解自己的文化和传统。只有如此，才能更好地在中国的环境下进行管理，这也正是本系列讲座的基本出发点。

获得授权是最高荣誉

权力应该被视为一种荣誉，获得授权是最高的荣誉。但是不可以以这种荣誉向别人宣扬。

难得有这样的默契，难得遇到这样的上级，可以放手支持你，让你去实现你的理想。有什么理由不全力以赴呢？

综上所述，权力得来不易，要好好珍惜，好好表现，才能够长久获得这种荣誉。

【个案研讨1】

授权与荣誉——标准的中国人

关公死了，张飞死了，刘备一定要报仇。诸葛亮知道打不过孙吴，就劝他不要报仇，因为这时候报仇是白白送死。可是刘备不听诸葛亮的话。他亲自带兵攻打孙吴，最后死在白帝城。刘备这样做是对还是错？如果刘备听从诸葛亮的劝告，不去攻打孙吴，那人们就会责骂刘备虚伪、没有兄弟情谊。刘备是因为听了诸葛亮的话才建立了蜀国，刘备也是因为不听诸葛亮的话才会流芳万世。完全听不对，完全不听也不对，这就是标准的中国人！

避免怀疑，长久获得授权

中国人的授权就三个字，你“看着办”好了。你认为可以决定你就决定，你认为你不能

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决定，你就向领导请示。我们一切看着办，因人、因地、因事、因时而不同。

但是在自己决定时应当小心为妙，因为上级随时会翻脸无情。如果引起怀疑，如果被发现有弊端，如果被发现向外去宣扬，授权马上就会被收回。你向外招摇他就很担心。领导人常常会很放心的授权给那些不想弄权的人。只要让他感觉到你很喜欢权力，他就开始怀疑你在用权。

怎么才能够让上级对你越来越相信？那就是你要替他着想。可能会引起他怀疑的地方，你就提供信息让他了解。该让他知道的，统统要让他知道，这样他就会越来越信任你。

【个案研讨2】

如何保护自己得到的授权不被老板怀疑

有一次招待客户，老板出面。老板在场的时候，客户当着老板的面说自己滴酒不沾，于是老板就和他喝茶。几道菜以后，老板有事先离开了。但是客户却跟我说，我们喝啤酒吧，结果一共喝了24瓶。我回去怎么报账呢？因为老板亲耳听到他是不喝酒的。像这种事情，我就要赶快讲。可怎么讲呢？去向老板讲，老板会说我又没有怀疑你。此地无银三百两！所以我只会与同事讲，我说今天真倒霉，那个人他对老板说他不喝酒，老板走了以后，他却喝了24瓶。其实这句话很快就会传到老板耳朵里。先把可能怀疑的门堵住，这是你应该做的事情。我们现在不是说，反正没有骗人，我身正不怕影子斜。但这是不够的。我们应该设身处地地想一想他可能怀疑什么，事先就把它防堵住。我们要学会保护我们自己。

我们不可以去攻击别人，但是我们一定要保护自己，这才叫中华文化。中华文化是保护自己，而不会去攻击别人。

结论与体会

1．士为知己者死

中国人相信：士为知己者死，但前提必须要说明他是什么士。士为知己者死，有相当的条件，而不是盲目的。

2．合而不同

一个人表现得再好，背后都有人批评你，这是很自然的。一个人的意见，要保留有5％不同的声音，这就是真理。一个人不要要求别人100％的同意，这就称为合而不同。只要是两个人，就永远不可能完全意见相同。

3．体会几句口头禅的意味

中国人有几句话是千真万确的，也是要特别注意的。第一，很难说；第二，不一定；第三，看着办；第四，我知道了。作为被授权者一定要注意体会老板这些口头禅的意味。

【自检】

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【本讲小结】

本讲的重点是被授权者如何得到领导信任，从而获得长久的授权。要做到这一点，被授权者应当把获得授权当作一种荣誉，并努力保有这种荣誉。在中国，当你获得授权以后，万不可拿来向别人宣扬，要好好珍惜，好好表现，才能够长久获得这种荣誉。为了让领导相信自己，就要处处替他着想，如果出现领导可能会怀疑的地方，就一定要向他提供相关信息，让他了解所有的情况，才能够让领导越来越相信你，这样才能够让领导放心授权。为了培养与领导的默契，我们还要注意保持低调，保护自己，更不可以去攻击别人，还要细细体会中国人常用的口头禅，能够有很高的悟性领会领导的意思，所有这些都是作为被授权者应该注意的。

【心得体会】

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