车间主任培训

篇一：车间主任培训资料

车间主任培训

现场的检讨 现场的浪费 车间的管理

友情提示：

?完美的品质是由完善的环节创造出来的 ?优质的产品是由优秀的员工生产出来的

?——相信自己

?

管理人员的通病

?说起来重要，

? 干起来次要，

? 忙起来不要

上善若水

?《老子》里说：“上善若水。水善利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，尹善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”老子认为，有道德的上善之人，有像水一样的柔性。水的柔性是怎样的呢？水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。正因为这样，有道德的人，效法水的柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。

老子弘扬水的精神，其实是在宣扬一种处世哲学，做人要与水一样，有极大的可塑性。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。

管理也是这样，你总会遇到各种各样的问题，随机应变就显得非常重要。曾经取得的成功并不能昭示未来，市场总是千变万化的，一样的问题在不同的时期需要的解决办法也许会完全不同。聪明的管理者一定会因时制宜，因地制宜，成就团队业绩的同时，也成就了自己。

“做人要厚道，办事要活套”，企业家应该做到外圆内方，大智若愚，方能纵横于商场。

第一部分现场的检讨

包括（第一节、现场之五大任务 、第二节、现场之4M、第三节、现场之三害、第四节、现场之6W ）

第一节现场之五大任务

1、品质2、成本3、生产量4、安全5、人性

一、现场之五大任务---------1、品质

?（1）不良品有无减少 （5）产品差异是否太大

?（2）错误之修改有无减少（6）是否偏离产品的既定标准 ?（3）废弃产品有无减少 （7）是否常出现生产方面的错误 ?（4）客户的反馈有无减少（8）是否发生产品异常

二、现场之五大任务---------2、成本

?（1）费用是否已被节省（5）时间是否加以有效的利用 ?（2）效率是否可以再提高 （6）资材有无随便的浪费 ?（3）工时有无减少 （7）生产性是否在提高 ?（4）有无从事于多余的工作

三、现场之五大任务---------3、生 产 量

?（1）生产量是否都能按预定计划完成（5）生产故障是否减少 ?（2）交货日期有无耽误（6）生产效率有无在提高 ?（3）有无过剩的库存 （7）工期有无在缩短 ?（4）数量错误有无减少（8）步骤有无在简化

四、现场之五大任务---------4、安 全

?（1）危害是否在减少 （5）安全装备是否使用

?（2）疲劳程度是否改进（6）危险物品的处理是否良好 ?（3）作业环境是否改善（7）危险区域有无标示 ?（4）是否好好整理整顿（8）卫生管理是否良好

五、现场之五大任务---------5、人 性

?（1）人际关系是否良好（5）出勤率有无提高 ?（2）工作意愿有无向上（6）工作环境有无美化

?（3）创造性思考是否推动 （7）是否有关心下属的想法和看法 ?（4）改善提案是否很多（8）是否从工作当中得到人生的乐趣

第二节、现场之4M（人、料、机器、方法）

?1、Man-----------------人2、Material----------料3、Machine -------机器4、Method --------方法

1、作业人员

?（1）有无遵守操作标准 （6）技能经验是否丰富 ?（2）作业能力是否良好 （7）人员配置是否适当

（3）有无问题意识 （8）有无上进心

?（4）责任感是否很强 （9）人际关系是否良好 ?（5）上班心情是否舒畅（10）健康状态是否良好

2、设 备 工 具

?（1）是否适合生产能力（6）精度是否足够

?（2）是否适合制造要求（7）有无发出不正常声音 ?（3）注油是否适宜 （8）布置是否适当

?（4）检查是否充分 （9）数量有无多余和不足 ?（5）有无因故障而停止（10）整理整顿是否良好

3.、原材 料

? (1) 数量等级品种规格有无错误 （5）保管是否良好 ?（2）有无异才之混入（6）在制品是否乱放 ?（3）库存量是否适当 （7）配置是否适当 ?（4）有无浪费 （8）品质水准是否良好

4、 方法

?(1)作业标准之内容是否良好(6)顺序是否适当 ?(2)作业标准有无修订(7)估算是否准确

?(3)是否为安全的方法(8)温度与湿度是否适宜 ?(4)是否是可以造出良品的方法 (9)照明与通风是否适当

?(5)是否为效率很高的方法 (10)与前后的制造程序是否连贯

第三节、现场三害 （勉强、浪费、多余）

1、勉强

?（1）人员是否勉强（6）工具是否勉强 ?（2）技能是否勉强 （7）资材是否勉强 ?（3）方法是否勉强 （8）生产量是否勉强 ?（4）时间是否勉强 （9）库存量是否勉强

?（5）设备是否勉强 （10）场所是否勉强 （11）想法是否勉强

2、浪费

?（1）人员是否浪费（6）工具是否浪费 ?（2）技能是否浪费（7）资材是否浪费 ?（3）方法是否浪费（8）生产是否浪费 ?（4）时间是否浪费（9）库存是否浪费

?（5）设备是否浪费（10）场所是否浪费 （11）想法是否浪费3、多余

?（1）人员是否多余 （6）工具是否多余 ?（2）技能是否多余 （7）资材是否多余 ?（3）方法是否多余 （8）生产量是否多余

?（4）时间是否多余 （9）库存量是否多余

?（5）设备是否多余（10）场所是否多余 （11）想法是否多余

第四节、现场之6W

（WHO、WHAT、WHERE、WHEN、WHY、HOW）

?WHO-----------------何人WHAT----------------何事 WHERE--------------何处 WHEN---------------何时 ?WHY-----------------为何 HOW-----------------如何 ?1、WHO-----------------何人

?项目?（1）何人要做?（2）何人在做?（3）由何人做较好 2、WHAT----------------何事

?项目?（1）要做何事?（2）在做何事?（3）做何事较好

3、WHERE--------------何处

?项目?（1）在何处做?（2）应在何处作 ?（3）在何处做较好

4、WHEN---------------何时

?项目?（1）何时要做?（2）何时在做?（3）何时做较好

5、WHY-----------------为何

?项目?（1）为何该人要做 ?（2）为何该事要做 ?（3）为何在该处做 6、HOW-----------------如何

是

（4）有无他人可以做（5）有无他人应该做（6）何人在制造三害

是否

（4）何事由他人做 （5）何事应由他人来做 （6）何事在制造三害

是否

（4）有无他处可以做 （5）有无他处应该做 （6）何处在制造三害

是否

（4）有无他时可以做 （5）有无他时应该做 （6）时间有无三害

是否

（4）为何在该时做 （5）为何要如此做 （6）想法有无三害

?项目 是否

?（1）如何做（4）有无其他方法 ?（2）如何去做 （5）该方法能否用于他处 ?（3）如何做较好（6）方法有无三害

第二部分 现场的浪费

一、作业时间:

?缺乏适当的计划安排以及现场管理,使人员在换规格、品种时产生等待,或停工待料。

?管理人员未能彻底了解其所接受的命令与指示，员工对班长的工作安排不清楚，造成生产盲目。?缺乏对全天产品种类、生产质量和生产量的认识和预计。

?未能督导生产工具、材料、设备装置等应放置于一定处所，做到随用随取。 ?因安排不合理造成不应加班的工作而加班。

?未检视每一工作点是否提供、准备合适的生产工具与装配 ?人员生产安排不完善，时而不足，时而冗员。

?纵容员工养成聊天、脱岗、串岗浪费时间的坏习惯，放任员工故意逃避他们能作的工作。 ?疏于查问与改正员工临时旷工及请假的原因。

?未要求员工准时开始工作,松于监督，造成生产预备期加长。 ?拖延决策时间，造成人心不定，生产干劲不足。

?管理人员本身不必要的请假与迟到或不守时，造成现场无组织，无管理。 ?设备需要修理时未立即上报或清查原因，造成维修延误。 ?生产过程中不必要的谈话与查问。

?班长不能适当的安排自己的工作与时间，不能督导及时、按时、准时填写报告及各种工作表格。?工序搭配不合理，没有形成一个稳定紧张的流水线型生产。 ?投入不必要多的人力和物力进行新产品的开发和定型。

?车间生产时往往只注重了点事务上的处理，而影响了全车间的线生产。 ?班前和班后会议拖沓冗长，不能言简意赅。造成职工怨声载道。 ?班后收拾卫生人员、工器具、方法安排不合理，缺乏必要的督导。

二、 人力

?1、由于下列原因,无法控制有能力员工的人事变动

–未评估员工变动的直接与间接成本

–不能做到的事情，轻易承诺，能做到的承诺,却未遵守 –无充分理由而解雇人,不应使解雇作为一种对员工的处罚 –强留员工在他极端不喜欢的工作上

–对待员工态度粗鲁、谩骂，以自己的情绪起伏对待下属员工 –处事不公，在处理问题上不从实际出发,偏袒一方 –对一个员工的表现批语其它的员工（指桑骂槐） –未能查出自愿离职员工的理由

–不能向员工正确说明公司的目标与政策 –在核算工资上,班长未参与给出合理的建议

–班长的权威不好，不能起到一个工序带头人的作用

篇二：车间主任管理技能培训教程

车间主任管理技能培训教程

课程意义

——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆ 随着市场经济的建立，竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。作为生产部门领导者的车间主任只有掌握先进的工作方法，讲究领导艺术，培养高绩效团队，才能提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，取得事半功倍的效果。

课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解车间主任应具备的管理能力及技巧

2.掌握目标管理在生产管理中的运用方法

3.掌握生产问题分析和解决方法

4.掌握生产现场的5S、设备管理方法

5.掌握如何做好全面改善和人员管理

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲 进一步理解生产管理的内涵（上）

1．引言

2．生产管理是什么（一）

第二讲 进一步理解生产管理的内涵（下）

1．生产管理是什么（二）

2．掌握管理工作循环法则（PDCA）

3．成为合格生产管理者的五个必要条件

第三讲 车间主任的角色认知和基本要求

1．车间主任管理的角色

2．车间主任的管理技能

3．车间主任的工作职责

第四讲 掌握目标管理的能力

1．目标管理的作用

2．目标管理的流程

3．目标管理的应用

第五讲 生产问题分析与改善（上）

1．工厂常见问题

2．寻找浪费的4M方法（一）

第六讲 生产问题分析与改善（下）

1．寻找浪费的4M方法（二）

2．生产作业中的作业改善

第七讲 生产现场管理与5S活动（上）

1．案例分享

2．5S的核心与实质（一）

第八讲 生产现场管理与5S活动（下）

1．5S的核心与实质（二）

2．精益目视管理

第九讲 生产设备管理TPM与全员改善（上）

1．引言

2．车间设备管理的方法

第十讲 生产设备管理TPM与全员改善（下）

1．认识设备的六大损失

2．设备综合效率实例计算

3．自主保养的七步骤

4．品管圈活动（QCC）

第十一讲 车间人员管理（上）

1．新型的上下级绩效伙伴关系

2．自我培养与培养下属的意识

3．如何有效的指导与辅导下属（一）

第十二讲 车间人员管理（下）

1．如何有效的指导与辅导下属（二）

2．激励员工的行动能力

3．课程小结

第一讲 进一步理解生产管理的内涵（上）

生产管理是制造型企业管理的核心部分，它对整个生产过程进行着严格的控制，不仅使企业快速高效地掌握其生产能力，还帮助企业更好地把握市场。随着时代的发展和技术的不断革新，企业管理本身也发生了巨大的变化，生产管理自然也被赋予了新的内涵。所以需要进一步理解生产管理的内涵。

生产管理的基本内涵（上）

生产管理的内涵非常丰富，它不仅涉及到生产计划的制定、原料比例的分配、原料消耗统计、各种项目产量统计、各种产品产量统计、辅料统计，还涉及到设备的运行记录、生产人员的管理、企业的生产效率和能力等。关于生产管理的基本内涵，主要表现在以下四个方面：

（一）生产管理的概念认知

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。要认知生产管理，也必须从企业的内外部环境认知开始，进而了解企业的内外部资源，只有内外结合，才能使生产管理合乎企业的实际，才会促进企业的发展。

1.知己知彼，内外部环境认知

作为企业的管理者，一定要了解企业的内外部环境，同样，作为一个生产车间的主任，也必须了解其特定的内外部环境。SWOT分析法是了解这些环境的正确方法之一。

SWOT四个英文字母分别代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；O，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项（如S）又可以分为外部因素和内部因素，这样对情况就可以有一个较全面的了解。

? 首先分析一下OT

O代表机会、机遇。要明确外部环境给企业内部的生产管理带来了怎样的机遇。例如，你所经营的这家企业及它所处的行业，恰巧是当地政府，甚至是国家所支持的一些主要产业，那么你就可能获得一些比较优厚的政策、待遇等等；但是如果你所处的行业恰恰是国家或地方的政策所限制的行业，例如现在国内的很多城市都明确限制一些化工、农药类的企业，那么你就不可能再继续经营。因此，一定要了解自身企业、行业是否存在机遇。

T代表威胁、对手。任何一家企业都要面临市场及竞争对手等的威胁和挑战。作为车间主任，需要思考一下企业的原材料、人员、技术、设备以及竞争对手的实力，权衡一下自身是否能与他人抗衡竞争，也就是说一定要清楚企业所处的压力及其所面临的挑战。

? 内部环境

通过SW，主要了解的是企业的内部环境。S代表强项、优势；W代表弱项、劣势。也就是说，一定要明确企业自身的优势和劣势。

实际上SWOT这个方法很简单，但是很多管理者在日常的工作中并不是经常地思考这些问题，因为他们往往觉得思考这些问题好像没什么作用，其实作为一个具体的生产管理者——车间主任，应该时时刻刻去了解和关心企业，同时也要在工作中善于总结，做到对企业的内外部环境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百战不殆。

2. 洞悉企业八大资源，实现优化配置

一家典型的制造型企业，往往具备八个方面的资源。分别是：土地与厂房、劳动力、资金、设备、技术、客户、信息和管理。

作为车间主任，必须要对这八大资源有所了解。假如你是家庭的一家之主，就要对家底清清楚楚，然后才能进行有效的资源优化配置。同理，作为车间主任，具体到企业的内部运作的时候，也必须关注企业的八大资源，这样才能有效地进行资源的优化配置。

那么如何了解这八大资源并有效地进行资源配置呢？

第一，土地与厂房，这种资源的配置有一些窍门。例如厂房应该是什么样的？在现场管理中存在这样一个问题：一家企业在良性的发展过程中，空间的发展往往跟不上物料的发展。既然有这么一个前提，那么厂房的设置、现场的布局都应该进行周密思考。

第二，劳动力。人员的劳动效率、素质水平更是不可忽视的。人力是最大的资本，任何时候都不可忽视劳动力的价值。

第三，资金。对车间主任来说，可能涉及到的资金不多，同时也不可能给某些人调拨一些资金，他们没有这样的权力，但是车间主任也必须要掌握内部的成本核算方法，把内部的成本核算进一步降低到班组进行经济核算。千万不要认为车间主任只要管理好生产设备、生产工艺、人员就可以了，不需要懂得财务知识，这种观念一定要改变。

第四，设备。设备是企业生产的武器，不但要拥有而且要掌握操作方法。

第五，技术。技术也是生产的重要利器，要做到技术过硬、领先。

第六，客户。包括内部客户和外部客户。其实企业内部的上下游关系自然就形成了企业的内部客户关系，外部客户自然就是企业服务的对象。

第七，信息。首先是最基本的信息，即各个车间、各个班组的一些生产台账等；其次是生产信息，所有的生产信息，都是由现场的物流所反映出来的，要通过分析来了解车间的一些具体特征和情况，甚至是一些问题，包括管理等。

第八，管理。同样的一家企业，由于管理方法的不同，企业发展的最终结果肯定是不一样的。所以说，管理也是一种生产力。

【案例】

1984年，摩托罗拉下属的最后一家生产彩电的公司也被日本的松下电器兼并收购了。为什么日本的彩电企业一下子就把北美的所有彩电企业打得落花流水？摩托罗拉公司的管理人员始终没有找到答案。他们后来发现，松下公司兼并收购该企业后，并没有彻底换掉原有的员工及其设备，而是保留了大量的操作员工及中间管理层。它们惟一换的是管理方法，答案也就自然揭晓了。

同样的一个车间，同样的一个班组，不同的车间主任，采用不同的管理方法和手段，最终的结果肯定是不一样的，所以作为管理者要熟知这八大资源。

而要做好这些资源的优化配置，一定要做好相应的计划、组织、领导和控制，以此达到既定的组织目标。

3. 生产管理的概念解析

生产管理就是通过对有效的人、物、设备三者有效的结合以及精益化的生产运作，从而得到一个具有价值的商品（见图1―1）。

所谓有价值的商品，其实就是生产管理最核心的三个指标，分别是质量Q（quality）、成本C(cost)、交货期D(deadline)。质量必须合格，达到高品质；成本必须合理，得到有效的控制，价格低廉绝不等于劣质商品；交货期必须满足客户的要求。

所有的生产管理，最终都是围绕着这三大指标去分析的。质量指标引申出成本指标，成本指标又引申出交期指标。作为车间主任，必须通过有效运作来保证这些指标的完成。但是有很多企业在交期的控制上存在着严重问题，这可以从两个方面来解决，首先是做好生产计划；其次是做好现场设备的工艺布局。但现在很多管理者往往只是看一些问题的表面，这个东西不对，马上就把这个东西改一改，其实不然，一个车间主任应该认识到，生产管理是一个综合八大资源再优化配置后的结果。

图1-1 企业生产管理的基本思想和内容

（二）成功的现代化企业特质

生产型的制造企业要成为一个成功的现代化企业，还需要不断的努力和改进，才能朝着成功的现代化企业迈进。而成功的现代化企业一般具备以下特质：

1.产品Ｐ＝市场价格

产品的定价既要符合成本要求，又要符合市场要求，一定要是顾客愿意付出的成本，太高或太低都是不利于产品销售的，更不会带动企业的良性发展。

2.品质Ｑ＝最高的可能品质

一个成功的企业必须拥有良好的品质，这样才能塑造一定的品牌知名度和影响力。这里的品质一定是最高的可能品质，不可能是超出成本的品质，更不可能是低于成本很多的优良品质，这些都是不符合价值规律的，一定要让顾客觉得物有所值、物有超值。

3.成本Ｃ＝最低单位成本

企业总要量力而行，切不可大跃进。在成本允许的情况下，一定要控制在满足顾客需要的最低可能成本上。

4.交期Ｄ＝总是恰当及时

许诺给客户的交货日期，就一定要兑现。合理安排生产进程，并要有意外防范机制，其根本宗旨就是符合交货排程，交货恰是顾客需要时。

5.安全Ｓ＝永远第一

安全永远第一，任何时候都要有安全意识，千万不要有任何的松懈意识，对于生产而言，安全至关重要，稍有松懈，后果将不堪设想。

第二讲 进一步理解生产管理的内涵（下）

生产管理的基本内涵（下）

（三）产业发展的一般性过程

作为车间主任，还要进一步地了解企业发展的一般性过程。一般来说，企业在最近的五年，甚至更长的时间，都会把经营重心由外转向内。原因何在？通过了解产业发展的三个不同的阶段可以知其一二。

1.供不应求阶段

这种现象或许很多人都有体会。在上个世纪90年代初甚至以前，中国大陆的经济处于一个短期经济时期。产品生产出来了，就能够很快地销售出去。

【案例】

上世纪80年代中期温州生产的第一批鞋，当天完成买卖，早上卖，晚上断。大家都知道这种鞋质量如此之差，可为什么还有人去买呢？这说明当时的经济环境处于供不应求阶段。

在这种情况下，企业就会把经营重心转向产能的扩大。什么东西好卖，我就生产什么。但是一旦发现这个东西好卖，容易赚钱，大家就会一拥而上，由此就演变成第二个阶段。

2.供需平衡阶段

一到供需平衡阶段，很多企业的日子就不好过了。为什么呢？因为很多产品都是同质化的，没有根本区别。这个时候就只有一个办法，一条出路，那就是打价格战。

这个时候，很多企业就开始把大量的资金投到广告上。于是，央视每年都有标王产生。但是这些标王就算是投了大量的广告费用，也未必能够给企业带来很好的结局。

【案例】

有一家企业投入的广告费用是2000万元，但是广告给它带来的是严重亏损，一年的销售收入才800万元。

可见片面地追求广告以及其他的一些营销管理方式，是不能支撑一家企业的有序经营的。

当企业发现越来越多的产品大量刺激着人们的眼球的时候，这就演变到了第三个阶段。

3.供大于求阶段

供大于求，就是东西太多了，说明生产制造型企业的日子越来越艰难了。这时企业就必须把自己的关注重点由外转向内，关注企业内部的成本挖掘、利润挖掘。向内要利润，企业就会把更多的责任放在车间主任这一层面上，所以车间主任要在新形势下去认识自己的角色和自己的功能。

（四）生产型企业的活动流程

生产型企业都有一个简单的活动流程（见图1―2）。企业购买了原材料之后，通过相应的搬运方式输送到加工制造环节。加工成为产品之后，通过检验，再通过搬运方式输送到成品仓库，最后由成品仓库输送到销售终端，在这个最基本的流程中，有两个最根本的增值环节：

篇三：车间主任培训心得体会

杭州弹簧有限公司一行5人参加杭州市经济管理中心举办的杭州汽车行业第四期车间主任岗

位知识培训——如何当好车间主任。着重学习车间主任在车间管理流程，怎样才能提高车间主任的领导力和执行力。结合自

己的实际工作谈一下学习的感受。这一次岗位培训对于我来讲是及时雨，帮助我明确车间主任在整个企业管理中的“角色”

定位，车间是一个实体属企业的中层，它决定着企业的生命。那么车间主任就要围绕产量、

质量、消耗、设备、班组建设和安全6个方面开展工作，对于企业的高层而言，它要反映车

间各项工作（6个方面）情况，帮助高层作决策与计划；对基层而讲，就是传达公司各项工

作精神，并且要编制和落实生产计划、生产的产量进度、质量核制、成本控制、设备管理和

安全管理、对班组进行管理、人员的培训、教育等工作。要完成车间主任的使命与职责，就必须在实际工作中不断提高与完善自身的素质。首先

要提高职业道德素质、忠诚于企业、做事要讲原则、民主、要有事业心；其次要努力学习自

己的专业技术知识；再次是提高组织管理素质。组织管理素质要从①提高品质意识，质量永

远是第一位，有质才有量，每一工序要确保自己的工序质量，并向下一工序讲清工作标准、

时间期限；②成本意识，要学会成本分析，通过改革创新降低生产成本，各工序要合理安排，

产品才有利润可言；③责任意识，工作要积极进取， 工作成果要有明确的舆论导向，表扬要及时表扬，不正确的要委婉指正。要有团队合作

精神，听的进不同的声音；④效率意识，明确产品的工作期限，要有快速反应能力，任何事

情要往前赶，留有工作余地或紧急插单。最后，要学习文化知识。 要从提高自身素质为基础，来提高自己的领导力和执行力，两者相互统一的，但也有区

别。总的来说，提高领导力和执行力就是管好“人、机、料、法、环”五要素。充分了解员

工的性格、工作态度（能力）、了解设备能力（状态）、材料的性能、加工方法，以及现场的

环境、安全等。人与事的相互调解，合理分配。尽管车间有了很大的进步，要达到目标，还

需要努力工作。通过培训使我学会应用理论知识，学会使用几种工具。工作（决策与计划）

有7成把握，就可以实施。但是要有严谨的、可实施、评审过的工作计划，有了工作计划就

要严格实施，不折不扣的的执行。并且对它进行时时的监控，偏离了工作目标，就要及时进

行纠正，最终达到工作计划的目标。加强生产和现场管理，加强人员培养、安全教育。培养

车间员工“车间兴亡是每个员工的责任”。 通过2天的系统学习，有些事只可意会不可言传，只有用活它，受益非浅，希望有更多

的学习机会，提高自己，服务于热卷簧车间，在全体员工的共同努力下，领导的关心支持下，

车间要以崭新的面貌迈向2009年，为公司的发展作出更大的贡献。 ----

热卷弹簧车间副主任 车间主任 在企业中的角色地位——电器厂 陈鸿庆

5 月 7 日 参加了武汉市中小企业委员会组织的车间主任培训班学习。通过一天的学习

启迪了思维，开拓了视野。对现场精益管理的方法有了更明确的认识和了解。对制造企业来说，车间主任在企业中扮演着生产参与者、策划者和组织者的多重角色，

是公司战略实现的关键，地位相当重要。衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。

企业的各项管理没有一项不是以现场管理为基础并通过现场来实施的。现场管理是提高企业

素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理是没有任何意义的。 我们五部的三个车间主任都是从调试人员中提拨上来的，技术能力和对产品的熟悉度应

该来说有相当的基础，但从管理水平上来看还有很多做得不够，还有很多地方有待于学习提

高。要完成车间主任的使命与职责，就必须在实际工作中不断提高与完善自身的素质。首先

要提高职业道德素养素质、忠诚于企业、做事要讲道德讲原则、民主、要有事业心。其次是

提高组织管理素质。组织管理素质要从提高品质意识、成本意识、责任意识、效率意识这四

个方面抓起，最后要学习文化知识。要从提高自身素质为基础，来提高自己的领导力和执行力，两者相互统一的，但也有区

别。总的来说，提高领导力和执行力就是管好“人、机、料、法、环”五要素。最终达到工

作计划的目标。

车间主任要在平时的工作中注重对下属员工的认识与合理使用。有的人能力强、人品差

是“人才”，工作中又不可获缺要限制使用；有的人能力强、人品好是“人财”，要重视使用；

有的人能力弱、人品又差是“人裁”，不能使用，需采取末位淘汰制；有的人能力弱、人品好

是“人材”，只要好好培养可使用。 另外在工作中做事情我们时刻要掌握住重要性和紧急性。明白做什么事、为什么要做、

什么人来做、什么时间做、什么地方做、怎样做才能达到最佳效果。不断培养个人扎实、严

谨的工作作风。事无巨细，要做到事事有人管、时时有人查，时时有计划有总结。只有这样

才能提高我们的管理水平，有了团队的力量才能使企业在竞争中保持活力。 为了艾立卡企业的兴旺发达、经久不衰努力学习，工作吧！篇二：《车间主任班组长管理

技能提升》培训总结《车间主任班组长管理技能提升》培训总结 9月1~2日，周士量老师深入浅出、形象生动的给我们讲解了《车间主任班组长管理技

能提升》——富含学问的一门课，并非车间主任和班组长的我也在管理方面受益匪浅。接收

了以前从没接触过的知识，深化了在工作中对的管理知识，改变了我的一些错误的管理思想，

下面我就印象极其深刻的几点做下总结。

一、质量管理。

关于这个方面我最想提到的是“让员工第一次做对”这个理论。企业中在质量问题上存

在着这样的误区，如只能做产品，不能保证产品；成群结队的检验员；只有事后控制，没有

事前预防等等。

就是这样的误区导致我们的产品时不时会出现质量问题，同时导致了公司效益信誉的降

低，而我认为“让员工第一次做对”是解决这些问题的关键所在，老师讲课时说，一个没有

思想的产品是一个不值钱的产品，这句话也就告诉我们要实现高质量要让让员工第一次做对，

需要我们的员工具有（1）正确的思想（2）熟练的技能（3）防错误的能力，企业不需要善良

的员工，需要有错就改的员工。我认为我们以后在班组管理工作中要注重培养员工的这三个

方面的能力，确保生产出来的产品都是高质量的。

二、消除浪费。

班组管理的核心问题之一就是低成本，实现了低成本就是为企业创造效益。 而降低成本

首先要从消除浪费开始，企业的浪费现象有：不良改正的浪费，制造才过多的浪费，加工过

剩的浪费，搬运的浪费，库存量过多的浪费，等待的浪费，动作的浪费等。 针对公司的实际我总结浪费情况有：资能源的浪费，人员的浪费，时间的浪费。资能源

的浪费，如车间的劳保用品领用不规范，导致浪费；工程安装过程中考虑不充分不全面，导

致材料的浪费；工人操作不当或无节约意识导致水电气的浪费等等。人员的浪费，如某些部

门人员过多超过工作量的需要，偏离了降低人工成本的省人化少人化思想，优化资源就是低

成本。时间的浪费，我公司车间都是利用重复的工艺流程去创造效益的，而时间就是金钱，

我们要在重复的流程中进步——减少检验时间、搬运时间、停滞时间，这样才能降低成本提

高效益。在成本管理上消除浪费，这个方面我们还有很大的上升空间，相信只要我们做好这

个管理，效益会大大提升的。

三、鲶鱼效应。

鲶鱼效应源自一个渔夫捕鱼的故事。故事说，挪威人喜欢吃沙丁鱼，渔夫为了保证沙丁

鱼的鲜活，在运送沙丁鱼的过程中，有意识地放了一些鲶鱼进去，让沙丁鱼紧张起来，以增

强群体活力，防止沙丁鱼死亡。这种有趣的现象被人们称作“鲶鱼效应”。鲶鱼效应说明，漠

视危机就会失去生机。人，只有时刻具有危机意识，才能激发活力，不断创新。安而忘危，

就会放松警惕，懈怠斗志。鲶鱼效应告诉我们，无论何时何地，要时刻保持清醒的头脑，要有如临深渊、如履薄冰

的生存意识，奋发进取，一往无前。否则就会被时代淘汰。鲶鱼效应告诉我们，社会要营造

成熟的人才流动环境。人才不流动，单位就会如一潭死水。因此，引进人才才能永保活力。

鲶鱼效应告诉我们，危机，更蕴含着机遇。单位要创造良好的环境，使拔尖人才能够脱颖而

出，人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥人才的用武之地。 后来老师还给我们列举了很典型的海尔砸冰箱的例子，给我们总结了一句非 常经典的话——没有阵痛的中国员工是没有作为的。虽然并不是什么很高深的词句但是

却蕴含着深刻的意义，它让我心里的很多结顿时解开，为了有所作为我们需要鲶鱼需要阵痛。

四、千万不要将一种技术掌握在一个人的手里。 为了节省看似大笔的培训费，只送一个人出去学习，这无疑就是灾难的开始。学成归来

的员工开始是感激的，但慢慢当他意识到自己独一无二生产非他不可公司缺他不可时，他会

开始变得贪婪，但是为了维持生产维护公司的利益，不得不会花费更多的财力物力去满足那

个无耻之徒的贪婪之心，甚至远远超出原本以为节约出来的成本。 站在员工的立场，我们当然会想要做到某个岗位非我不可缺我不行，而站在公司的立场

站在一个管理者的角度，我们要杜绝这样的事发生，当然不是不培养不然公司就无法生存和

进步，反而好尽心培养让所在岗位的每位员工都能独挡一面。

五、解决问题。

老师讲过解决问题有两种类型：管理型——靠制度来约束员工，改善型——靠科学的方

法来纠正错误。老师还给我们举了“踏秤”的例子，管理型就是用制度去约束，在一旁放置

踏秤一次罚款***的警示牌，但是问题并没有真正解决，不管被罚多少次员工还是会犯错误，

这样被罚极易引起员工的不满，反应就是警示牌经常被损坏后扔掉。我们要寻求真正的解决

方法，那就是找到“原罪”消除“原罪”，大家知道那样的秤放在那样的地方，员工潜意识就

会去踏，并不是他们有意为之，所以此问题的“原罪”就是秤，我们的解决办法（1）改变秤

的位置（2）在原来的秤上安装报警器。在工作中我们也总会遇到这样那样的问题，我们都习惯上会采用管理型去解决问题，殊

不知问题虽然暂时缓解但还是存在着，以后我们在处理问题时学着运用改善型解决问题，找

到“原罪”消除“原罪”，让同样的错误不在发生。 其实还有好多好多需要我们慢慢去领悟的知识，譬如管理的abc分类法，现场管理才是

企业接订单的最主要管理，还有tpm、5s、6s等等，我相信只要我们将这次培训所学运用到

我们日常的管理中，我们将获益良多。篇三：车间学习心得体会车间学习心得体会近日，总经理在例会上要求行管人员都要到生产车间去学习。其用意何在？我的理解是：

一是让大家实地感受工人的工作环境，如何开展工作的；二是熟悉企业的生产情况，了解企

业生产流程及工艺流程。通过到车间学习，提高行管人员的思想认识，凝聚人心，激发大家

更好地做好本职工作。合成车间如同人的心脏，是全厂生产的中枢，它从半水煤气通过物

理合成和化学反应成为液氨，即可以当商品氨销售，又是供应生产尿素、碳铵、甲醇的主要

原料。19日下午，我来到合成车间学习。在车间领导谷健的细心安排下，车间技工杨峰首先

给我上了一堂生动的技术课,详细介绍了整个合成车间的设备、工艺流程情况，并且一起参加

了工人们的班前班后会。随后，杨工又带领我到了车间的压缩、冷冻、氨库、合成、精练及

甲醇岗位，了解了生产情况，并对每台设备的作用、效能进行了耐心细致的讲解，使本人大

开眼界，获益匪浅，粗略地明白了氨的合成过程。这次到车间学习虽然只有短短的2个小时,但感受颇深,主要有以下三点: 感受一：工人们对待工作认真负责的态度和敬业精神令人钦佩。常言说，贵在坚持。到

合成车间学习使我深深地感受到了工人们工作环境的恶劣，在压缩机70多分贝的噪音下，员

工们能仔细认真地对各种设备进行巡检，随时查看压力表的温度、电流、排污等方面的情况

变化。他们从事的工作程序虽然简单，责任却重于泰山，来不得半点马虎。一个人日复一日、

年复一年、周而复始地从事同一项工作，实在是有点枯燥，没有很强的敬业 精神是坚持不了长久的。据车间负责人谷健介绍，厂里有许许多多这样的员工，他们都

能持之以恒地坚持了下来，并且工作做的很好，没有出现机器因巡检不到位等情况而影响生

产的。是啊，如果没有这些默默无闻、任劳任怨、无怨无悔、无私奉献的工人群体，就不会

有化肥厂辉煌的今天，他们是公司可敬可爱的人。感受二：对一些固定资产项目有了感性认识，明白了合成车间的各个工段的固定资产的

功能、作用。一年多来先后到各车间去过多次,也了解了部分固定资产的性能,但是却是走马

观花,没有真正意义上理解它的内涵,如同未识芦山真面目一样的感觉.通过这次学习,明白了

氨的生产过程。大概了解了合成车间的流程及固定资产使用情况的现状。 感受三：通过学习，使我深深的理解了 ，全厂的每一个工作岗位都不是孤立的，都是互

相联系的，只有每个人都认真负责、一丝不苟地做好本职工作，全厂的生产经营才能够顺利

进行，企业才能发展壮大。篇四：车间主任党的群众路线教育实践活动心得体会及“四风”

问题自查汇报

车间主任党的群众路线教育实践活动心得 体会及“四风”问题自查汇报 按照段党委《教育实践活动中心组学习推进计划》要求，通过前段时间对要求篇目的学

习，特别是对党风廉政建设和?四风?问题整治等方面的深入学习和领会，感到收获颇深，现

我就围绕?围绕如何解决‘四风’问题，促进作风转变和作用发挥?谈几点认识和想法。

一、对“围绕如何解决‘四风’问题，促进作风转变和作用发挥”的理解和认识

1.只有解决好?四风?问题，树立群众观点，才能增强党的纯洁性、密切党群关系。顺应

群众期盼、加强执政党建设，是加强党的执政能力建设、保持党的先进性和纯洁性、转变党

的领导方式的必然要求和重大举措。党的十八大决定在全党开展群众路线教育实践活动，主

要是针对党员、干部在贯彻落实党的群众路线方面存在的不符合为民务实清廉要求的问题，

目的是引导党员、干部牢固树立宗旨意识和马克思主义群众观点，贯彻党的群众路线，切实

改进作风，始终赢得人民群众的信任和拥护，进一步夯实党的执政基础，巩固党的执政地位。

这就决定了我们党只有解决好?四风?问题，树立群众观点，权为民所用、情为民所系、利为

民所谋，才能使我们党永葆党的纯洁性，使党获得最广泛最可靠最牢固的群众基础和力量源

泉。

2.只有解决好?四风?问题，培养服务意识，才能做好群众工作。政之所兴在顺民心，政之所废在逆民心。?全心全意为人民服务，是我们党一

切行动的根本出发点的落脚点。是我们党区别于其他一切政党的根本标志。党的一切工作，

必须以最广大人民根本利益为最高标准。通过对这段讲话的理解结合车间的安全、经营、稳

定、工作的实际，作为车间主要领导必须提升服务意识，不能有丝毫自满和懈怠，必须再接

再厉，使我们的工作成果惠及车间全体干部职工。我们必须牢固树立党的宗旨意识，充分相

信和依靠车间干部职工，以优良的工作作风把职工紧密团结在一起。如果我们党员干部心目

中没有职工，没有为职工服务的意识，就根本谈不上做好群众工作能力。对待职工在思想上

不能轻视，态度上不能怠慢，职工的事不能拖，不认真、不及时解决实际问题，就会对我们

车间干部失去信心和信任，就会对我们的感情逐渐疏远，就会影响车间整体工作。

3.只有解决好?四风?问题，促进作风转变，才能凝聚职工群众力量。车间的安全生产、

经营管理、和谐发展更离不开广大普通干部和职工群众。一旦脱离职工群众，我们将一事无

成。我们要牢记党的宗旨，在自身工作中转变工作作风，以优良作风把职工群众紧密团结在

一起。充分相信和依靠职工群众。如果我们心目中没有职工群众，没有为职工群众服务的意

识，就根本谈不上做好职工群众工作。对待职工群众，思想上不能轻视，态度上不能怠慢，

职工群众的事拖不得，得过且过的态度要不得。也许在我们眼里，工区生产一线干部职工有

些事情看上去只是个别的小事，但对工区以及普通职工群众和他们家庭就是大事，不及时解决，他们就会对我们失去信心，就会对

我们的感情逐渐疏远，就会影响我们的工作和事业，做为一名党员干部，在教育实践活动中

通过向焦裕禄学习，使自己清醒的认识到，只有解决四风问题，保持为官清廉，才能密切联

系群众，才能融入到群众中去凝聚职工群众力量进而才能更好的团结带领职工为安全生产做

出更大的贡献。

二、聚焦“四风”问题及原因分析

1.形式主义方面。车间班子层面，一是浮在上面多、深入现场少，个别同志下现场检查

走马观花，蜻蜓点水，敢走入现场，不能走进矛盾，怕接触矛盾，有多一事不如少一事的思

想，特别是在对待职工?两违?信息方面，有大事化小、小事化了的严重问题。二是脱离实际。

上级的指示不吃透主要精神，不注重结合实际贯彻执行，而是照本宣科，机械地照搬照套。

就个人而言，一是在落实上级要求时，?讲政治、重态度?，一味在速度上求快，在标准上求

高。在对上级的工作要求没有真正完全领会，就急着安排部署，重点不突出，指导作用不强。

二是学风不正，忽视了理论武装，不认真学习党的理论和做好工作所需要的知识，对工作上

欠缺的业务知识，不能主动的去学习，没有做到在实践工作中不断学习、不断提高自身能力，

有骄傲自满思想存在。

2.官僚主义方面。车间班子层面，有脱离群众的表向。不能经常深入现场，下现场一走

一过，很少与职工同吃同住同劳动，对职工的疾苦缺乏切身体会和全面了解。与职工面 对面，一对一谈心在谈话范围、深度、效果上都有很大差距；就个人而言，一是对于职

工群众提出的困难和问题，只要不涉及到安全生产，都认为是小事，对职工关心关注的热度

不够。二是对别人要求多，自身要求少。个别同志对自己要求不严，自律意识不强，讲客观、

讲条件、甚至发牢骚，带头作用不强，本位主义思想严重，自扫门前雪，缺乏大局意识和大

局观念。

3.享乐主义方面。车间班子层面，一是满足于现状。工作中喜欢按部就班，不愿意深入

探讨研究，遇到困难就回避，工作中不出大问题就满足了，解决问题跟踪问效时较少等。二

是创新意识不强。做不到与时俱进，开拓创新，更新观念，大胆工作的思想树立得不牢固，

工作中没有新的亮点;不能够很好的灵活掌握制度办法，创造性地开展工作，争强当先。就个

人而言，缺乏积极向上、创先争优的劲头，工作不够积极主动，总认为干出成绩不容易，能

保证本职工作不出现问题就可以了，工作停留在原来的水平，没有明显的提高。

4.奢靡之风方面。车间班子层面，在公务接待上超标准、有攀比，工作中有迎来送往吃

喝应酬的现象。在人情风问题拿捏不准，有些宴请、礼物礼品，该不该去，是亲情友情，还

是参杂职务便利和工作关系，没有清晰、清醒的界定。就个人而言，有些同学、同事、老乡、

熟人的面子不好驳，有些场合觉得参加就给面子，捧个场，导致一些铺张浪费、有悖与中央?

八项规定?。

认真分析存在问题的原因，主要有以下三个方面：

1.政治理论学习不够深入。有些时候以工作忙为借口，忽视了学习，对自身学习要求不

严、抓的不紧、学的不透、理解不深，尤其是联系群众观点在实践中浅尝辄止，对于贯彻执

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