华为的治理结构：大平台管理和三权分立

华为的治理结构：大平台管理和三权分立

改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。其核心是大平台管理和三权分立。 大平台管理

中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。也有人说GE模式不是很成功吗？但是，韦尔奇的原则：不能进入行业前3位的公司都要砍掉。相对中国的那些多元化公司，几十亿人民币甚至几亿人民币规模的一个个小舢板怎能拼凑起航空母舰。 华为到40亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》书中曾经提到，98年，任总在其办公室门背后贴着事业部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。最终，华为选择了大平台的组织，正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于通信领域、在100个国家设有分支机构的跨国公司。

在华为有五大平台，销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。

在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子；同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。这就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以得到“网络”上各个体系的及时指导、支援和信息。另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心建到“听得见炮声”的地方，充分(最大限度)给一线授权。2008年，将全球原来的8个片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。举个例子：华为的各级管理层很年轻，开会时常常争吵得不可开交，往往两种人占上风，一种人说：老板（华为人称任总为老板）怎么说的??；一种人说：客户怎么说的??。这两句话只要说出一句，争论往往自然结束。公司总部机关主要是起参谋服务作用。如：统领全球100多个国家分支机构2万多人的全球销售部，其机关除了必要的业务支撑单位外，非常精简，也就百八十号人。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线，及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构也经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线。其目的是共享硬件和软件平台，如核心网产品线，主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享。这样就能迅速量产和降低成本。向客户区域延伸时，在销售服务体系成立了产品行销部，负责形成客户解决方案的包装和集成。同时产品线内部也有Marketing部门，派驻到各个区域和国家，主要职能是收集和鉴别客户需求来驱动研发及新产品的孵化。

中国有很多企业做国际市场，是市场销售部门在做，在2002年前，华为也是这样，2003年后，华为是整个公司在做国际市场，各大体系都在向国际一线延伸，业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设；研发的产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求来驱动，以前主要是把中国市场的产品往外卖。做国际市场和国际化是两个概念，所以说2003年后华为才是一个逐渐国际化的跨国公司。

大平台化其优势是资源最大限度共享，适合大兵团作战。其缺点是层级多，部门墙厚，矩阵管理也存在员工在两个老板间博弈。所以要运作好，必须有跨部门的全业务流程支撑，将组织建设成为以客户为导向的流程型组织。

一个好的组织形式应该具有自我修复、自我更新的能力。在华为，组织结构每一年一小动、每三年一大动，干部能上能下，使自己的组织不断适应市场及竞争形势的变化。但是华为也遇到挑战，因为网状组织结构和传统的森严的等级制度在华为并存，而后者越来越占上风，等级制度的拥护者总是以信息安全的理由去封闭信息的共享，因为这样才能显出他们的高明，也就大大降低了网状组织结

构的效率。任总经常批评中层不决策，其实主要原因是高层不授权，中层的责权不对等。 华为的三权分立

黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。文中讲到：

“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果??这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。 实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。”

华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。

办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。对重大决策有否决权。

在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决权。另外，党委考察干部品德，有一票否决权。

这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。 正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。

华为：组织架构随需而变

如何让组织架构适应变化？创新关键词： 阶段性变形

为适应急剧变化的速度，华为建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。在这个过程中，相互关联的要素(流程)不发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。

任正非的一句话概括了华为对创新的态度：“不创新才是华为最大的风险。” 2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85%。海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。

85%的增长率靠什么支撑﹖“创新解决方案的增长是动力。”华为人力资源部门的一位高级经理说(为表述方便，此经理我们用X经理表示)。 创新“基本法”

“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”任正非说。

17年的积淀，华为对创新形成了自己的观点：其一，不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。

其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题。

其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。

其四，在创新的方式上，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

随需而变的组织结构

对于创新管理，与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

“华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，但这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。”X经理说。

据X经理透露，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。比如在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播，以及紧急呼叫等需求。毋庸置疑，在 信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间，华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。 “这个事业部相当于是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为服务等市场跟进工作就可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。”X经理说。

这项进退自如的创业管理机制是任正非在摸索中逐渐建立的。1998年，华为员工近8000人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的增长点，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构性危机日益显著。任正非敏感地看到了这种潜在的危机。

华为所在的电信产业变化迅速，每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。于是华为建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定变形，而在这个过程中，相互关联的要素(流程)却没有发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。一个系统发生变化，所有系统都跟着变，正所谓“纲举目张”。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这实际上是一个从不平衡到平衡的过程。

华为基本权力结构变革

2009年，任正非真正体会到了郭士纳1993年刚到IBM时的心情。当时，IBM这个曾经引领世界PC产业走向的蓝色巨人巨亏50亿美元，分拆的呼声日益高涨，困境很大程度上源于企业内部官僚习气严重、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵等。郭士纳自然心情复杂。

虽然如今华为面临的危机远不及当年的IBM，但一贯有着强烈危机感的任正非已经看到了某些消极苗头。2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向——改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。 部门墙越来越厚

1993年的IBM是全世界除政府以外最复杂的机构，不仅是因为其规模大（2001年的销售额是860亿美元），也不仅因为其地域分布范围广（业务开展到160多个国家），真正导致IBM结构复杂的是遍布全球的客户和不断更新的技术。经过多年演化，IBM逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，负责处理IBM在全球的扩张；同样拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面。这种结构下，大部分海外分公司致力于保护自己的利益，试图拥有在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。

当1997年任正非参观已经振作起来的IBM时，对其浴火重生的印象非常深刻。回到深圳总部后，任正非决定向IBM等世界先进企业学习，聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。

虽然2009年的华为员工不过8万人，仅仅是1993年的IBM的1/4；销售额也仅仅是当年的IBM的1/8，但任正非认识到华为内部也出现了上述弊端。2004年，华为组建了苏丹代表处，2005年底即跻身公司亿元代表处行列。一些问题开始显现出来：部门墙越来越厚，部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求变得被动、互相推诿和迟钝。隐含的问题在2006年某项目上全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现的情形非常失望，最终，华为输掉了该项目的竞标。

类似事件在华为不时发生，任正非敏感地认识到，某些项目输掉的背后有着深层的原因。此时华为创立20多年，从外部看，已变成了一个全球化的企业，要在全球产业格局中继续获得话语权，必须进行经营体制创新；从内部来看，华为已是一个相对的大企业，管理系统

开始政治化、官僚化，层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢，易陷入交叉、双重甚至多重管理，创新机制开始衰竭。

所以，在人们还认为华为顺风顺水的时候，任正非又一次敲响了警钟。华夏基石管理顾问有限公司董事长彭剑峰认为，华为目前面临的问题不光是流程问题，还涉及研发系统、营销系统、财务系统、人力资源系统、供应链等多个系统的问题。华为必须转型。转型体现在两个方面：从内部管理的角度看，要从过去20多年来的高度中央集权逐步走向分权制衡；从产业的角度看，要从硬件提供商向软件服务商转型，就像IBM的转型一样，会带来华为在组织系统、研发系统、市场系统、财务系统、供应链等方面的变革。

任正非2009年初讲话的目的，就是使华为从高度的中央集权走向分权制衡。 改变基本权力结构

郭士纳就任CEO后的首要任务之一，是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，IBM曾经有一个全国性总部、八个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，以增加自己的资源和利润。当年，IBM每个级别的部门都存在冗员问题，权力结构非常僵化。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，IBM就拥有142个不同的财务体系。客户资料无法在全公司范围内共享，IBM的员工首先隶属于各地分部，然后才属于IBM。

2009年的华为可谓全球化企业了，机构庞杂带来的负面效应开始显现，出现了IBM当年的类似问题。过去20年，基本上是市场因素主导着华为的发展，企业只要能够迅速抓住市场机遇，就能获得高速成长。而中央集权则是迅速抓住机遇、获得高速成长的最佳模式。过去20年，华为形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，获得了年增长50%甚至更高的成长率。然而，以效率优先为主要特征的中央集权也给华为带来了管理的混乱和无序。随着华为成为一个真正全球化的大企业，这种混乱和无序表现得更加明显，这些都成为任正非改变华为持续20多年的中央集权管理模式的内在动力。

仅仅有了内在动力，如果没有实现的条件，任正非还是不能贸然削弱华为的中央集权体系。事实上，2009年的华为基本具备了抛弃中央集权、实行分权制衡的条件。 从中央集权到分权制衡

华为1997年开始导入全面变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。经过漫长的10年变革，到了2007年，华为的管理基础和控制平台已经被改造完成。到2009年，管控机制得到了优化，此时的华为，内部管理比较顺畅，职业化、规范化管理已经贯彻到了

日常工作中，具体工作中对“人”的依赖基本被对“流程”的依赖代替。也就是在此时，华为才具备了真正放权的条件。

彭剑峰指出，从中央集权到分权制衡的过程，并非简单的管控模式变化，而是华为整个运行机制都要发生变化，包括责任体系、权力体系、分配体系等。在中央集权的管理模式下，责任实际是在公司总部，越往基层所承担的责任越小。任正非期望今后华为的责任往下走，基层要从过去完全被动承担责任变成主动承担责任。

彭剑峰认为，华为要想从中央集权管理模式变成分权制衡模式，需要很强的外部资源整合能力和内部协调能力。从外部看，华为过去是“狭路相逢勇者胜”，团结一致、毫不留情地打击对手。那个时候，华为处于绝对弱势，要与国际巨头争抢地盘，谋取有限的生存空间。当时的华为是在打“游击战”，不得不变得凶狠异常，否则就活不到今天。

而今，华为已经成为中国通信设备制造领域的领军企业，成为了国际通信设备制造领域的重要角色，地位不可同日而语。企业有足够的资源和实力进行系统规划、打阵地战。“凶猛”仍要继续，但更加讲究策略与方法。在合作成为国际潮流的背景下，华为也要以更开放的心态看待竞争对手，寻找在某些领域合作的可能，与包括竞争对手在内的业界同仁共同打造更加完整的价值链。同时，如今的华为可以与国际巨头平起平坐，就一些行业性的话题进行对话，甚至参与行业规则的制定。

显然，如今的华为，在竞争层面已经进化到了另一个阶段。但华为人，尤其是那些创业之初就来到华为、深受“狼文化”浸染的华为人，是否能够适应华为在产业竞争与合作中的新战略？这将影响着华为转型的进程。

从内部看，过去华为是靠权力，即靠上级领导来协同内部关系。转变成分权制衡后，要靠各级员工依据市场、客户的反馈信息共同协同，各级员工是否能够有效协同，这是一个很大的挑战。此外，实行分权制衡后，总部及高层能不能真正把权力放下去，将是包括任正非在内的华为高管层面临的最大挑战。

在中央集权的体系下，分配机制与权力大小有密切关系。随着权力逐步下移，原有的分配体系将发生重大变化，一些既得利益者是否能够接受这个现实，将考验分权制衡的进行。另外，权力下放之后，下面的员工有没有能力承担责任，能否有效地运用手里的权力，也是分权制衡体系成败的关键。

上海交通大学企业研究中心研究员柯银斌认为，任正非关于放权给一线的讲话，是希望华为的一线人员学习美军打伊拉克那样，以少胜多，精确打击。要想做到这点，信息的及时获得、准确传递就非常重要。华为的本次改革包括组织的调整、系统的运用，但这样的变革

也是非常艰难的，难点在于一线—一线人员是否能够及时准确地得到有用的信息；能否及时向上级反映；反映到上面去了后，多少时间内能够得到明确指示。 这些都是华为必须面临的挑战。

华为经营管理智慧

近日从阅读《华为经营管理智慧》一书中看到，华为公司在管理方面的确存在很多精辟见解和亮点之处，现略举一二。

华为存在的目的——为客户服务

华为公司认为：华为存在的唯一目的就是为客户服务。华为所作的一切都是为了满足客户需要，华为的流程和组织都要围绕这个目的来建设。

关于企业文化——以用户为导向

华为公司认为：华为要形成“以用户为导向”的企业文化。要从自行推出新产品转为按客户要求生产产品，从按公司自己方式行事转为按客户方式行事，从道德式管理为主转为以成功导向型管理为主，从经验决策转为建立在事实和数据基础上的科学决策，从注重个人价值转为注重我们的价值、集体价值。

华为追求并逐步形成可以不断自我优化的文化。 关于发展战略——稳中取胜

华为公司认为：在公司整体运作中，管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险，又善于稳中取胜。

华为的核心竞争力——管理与服务

华为公司认为：管理是华为的核心竞争力之一。华为取得成功的关键因素，除了技术、人才、资本外，更重要的还有管理与服务，没有管理，技术与人才形不成巨大的合力，没有服务，华为就找不到努力的方向。因此，争得比竞争对手更多地服务客户的能力也是华为的核心竞争力。

华为总要问的一个问题——客户的需求是什么

无论提供设备，还是探索新技术、开发新产品，无论是与客户交流沟通，还是优化内部流程，总是会问一个问题：“客户的需求是什

么？”关注客户的需求是华为服务的起点，满足客户需求是华为服务的目标。在提倡高效服务的同时，华为还千方百计地降低客服成本。

华为的服务观——为客户着想

华为强调：华为人要用“华为对客户的忠心”换取“客户对华为的忠心”。华为的服务要处处体现为客户着想，要清楚地知道客户的问题及客户的需求。

客户的需求往往是笼统的，不确定的，而客户面临的问题大都是具体的，较明确的；客户的问题决定了客户的需求，客户常常不是根据需求作决定，而是根据问题作出决定的。从某种意义上讲，客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心。

关于危机意识——华为的冬天

“如果有一天，公司销售额下滑，利润下降，甚至会破产，我们怎么办？”《华为的冬天》一文强调：要在春天与冬天的中间，多抽些时间想想危机。

华为组织架构的二维结构——事业部与地区公司

华为由原来的单一的地区公司制向地区公司与事业部结合制转变。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售与客服；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司资源开展经营。事业部与地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。在地区公司负责的区域市场内，总公司与各事业部不与之进行相同事业的竞争。

华为的组织结构——矩阵式组织结构

华为主张建立一种既能保持相对稳定、又能迅速调整以适应变化的矩阵式组织结构。一旦出现机遇，按照流程大于部门的原则，相应部门会迅速出手，在该部门的牵引下，公司的组织结构必定产生一定的变形，以适应市场需要。在此过程中关联要素、流程没有变化，但联系的数量、内容变化了。

建立基于流程的对事负责制

流程上运作的干部，如果还习惯于事事都请示上级，这是错的。已经有规定，或已成为习惯的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责而不是对人负责，这就是对事负责制。

第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则

分为：基本目的、基本准则、公正、公平、公开人力资源管理体制、内部劳动力市场、人力资源管理者责任者

1、基本目的关键字：建立一支宏大的高素质、高境界、高度团结、自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的机制

2、人力资源管理责任者关键字：下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素 二、员工的义务和权利 分为：员工的义务、员工的权利 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针

分为：方针、目标、原则、持续改进

1、目标关键字：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系、项目管理体系

2、原则关键字：凡具有重复性质的例常工作，都应制定出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件

对高中层经营管理部门实行目标责任制，对基层作业部门实行计量责任制，对职能和行政管理部门实行任务责任制

3、持续改进：公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点

绩效改进考核指标必须可度量和重点突出 二、质量管理和质量保证体系 分为：质量形成、质量方针、质量目标 三、全面预算控制

分为：性质与任务、管理职责

1、性质和任务关键字：统筹各部门目标、预计年度经营计划的财务效果和现金流量、优化资源配置、确定各责任中心的经营责任、为控制各部门费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 四、成本控制

分为：控制重点、控制机制

1、控制重点关键字：重点控制设计成本、采购成本、外协成本、质量成本，特别是产品质量和工作质量引起的维护成本、库存成本、期间费用的浪费

2、控制机制关键字：实行目标成本控制，在产品立项和设计中实行成本否决。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系 五、业务流程重整

分为：指导思想、流程管理、管理信息系统

1、指导思想关键字：目的是更敏捷相应顾客需求、扩大例行管理、减少例外管理、提高效率。

对各部门各职位职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程

2、流程管理关键字：建立和健全面向流程的统计和考核指标体系。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心 六、项目管理

分为：必然性、管理重点

1、管理重点关键字：对项目生命周期全过程的管理。完善项目立项审批、项目变更审批、预算控制、进度控制、文档建设 七、审计制度

分为：职能、体系、权限

1、职能关键字：不仅审财务、项目、合同、离任，还要审计划、关键业务流程、主要管理制度，把内部审计和业务管理结合在一起

以流程为核心的审计制度，在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计

八、事业部控制

分为：方针、绩效考核、自主权、控制与审计、服务型事业部、联利计酬

1、控制与审计关键字：事业部总经理、财务总监、HR总监、审计总监由公司任免；以预算对事业部收支进行总量控制；公司统一融资，事业部对资金实现有偿占用；对现金实行集中管理；事业部对自身现金流量平衡负责；

2、服务型事业部关键字：内部运作形式模拟市场机制、以低利方式提供内部服务 九、危机管理

分为：危机意识、预警与减灾

1、危机意识关键字：高技术刷新周期越来越短、公司组织内部蕴含的危机。变危机为发展机遇，越过陷阱进入新的成长阶段

2、预警与减灾关键字：建立预警系统和快速反应机制，敏感预测和感知由竞争对手、客户、供应商、政策法规造成的外部环境细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件、产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件 第六章 接班人与基本法修改

分为：继承与发展、对接班人的要求、接班人的产生、基本法的修订

1、对接班人要求关键字：进贤与尽力是领袖和模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人才能成为领袖

要制度化防止第三代第四代及以后的公司接班人腐化、自私、得过且过。

如果有人以权谋私，说明是我们的干部选拨制度和管理出了严重问题，不能以事论事。 2、接班人产生关键字：公司高速成长中的挑战性机会、公司的民主决策制度、集体奋斗文化，为领袖脱颖而出创造条件

坚定向第一代创业者学习：艰苦奋斗、勇于探索未知领域、团队、坦荡胸怀、进取、责任意识、高目标要求自己、实事求是、一丝不苟，走向世界实现我们的使命 [转帖]华为公司管理制度

第一章 公司的宗旨 一、核心价值观

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而

不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长

第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配

财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。

第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

二、研究与开发

第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。

第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。

要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容错设计实验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化过程。

第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心

第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进

行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。

第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。

第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发

第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。 三、市场营销

第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。

我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。

第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。

第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。

我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式

第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。

第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资

第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金

来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。

第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。

第三章 基本组织政策 一、基本原则

第三十九条 华为组织的建立和健全，必须：

1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。

4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的

关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。

第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。

第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构

第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进

行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。

第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织

第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。

第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。

第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开

高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。

第五十四条 高层管理者应当做到：

1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则

第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。

第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标

准。

第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。

第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利

第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因

第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制

第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。

2、采购成本和外协成本。

3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。

第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整

第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。业务流程重整的基本思路是，将推行ISO－9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营

领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。

第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。

第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。 六、项目管理

第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。

第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度

控制和文档建设。对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度

第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。

第九十一条 公司审计机构的基本权限包括：

1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制

第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。

3、有利于公司组织与文化的统一性。

第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。

第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。

第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括：

1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。

4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。

第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。

第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。 九、危机管理

第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了

危机。华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。

第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改

第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。

第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。

第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/hdm2.html