软件产品的营销渠道建设和管理探讨_以G公司为例

实证分析

软件产品的营销渠道建设和管理探讨

)))以G公司为例

s刘凡齐 徐州工程学院经济学院

=摘 要>通过对G公司软件产品营销渠道建设的管理案例分析,结合软件产品自身特点和市场竞争状况,进而探讨软件产品营销渠道建设和管理的有效途径。

=关键词>营销渠道 管理 G公司 近年来,软件市场的竞争带来了软件渠道建设的热议,同时统治高端市场外资软件公司的加入以及硬件渠道的推波助澜,使得当前的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿的局面。

3.G公司渠道建设和管理的分析。G公司的渠道建设和管理由成功到失败犹如昙花一现,中间有很多渠道建设管理的经验和教训值得借鉴。首先,G公司的战略不稳定,这是企业发展的最核心问题。由于该公司高层都是技术出身,对市场营销缺乏专业的认知,对企业发展缺乏长期的战略思考。企业产品渠道的建设和管理,如同产品本身有一个生命周期。在渠道建设的初期投入很大,后期没能加大渠道建设的投入。其次,在渠道的管理方面,对渠道的支持力度不够。比如缺少区域经理,不能常驻代理商处,缺乏对代理商的激励和管理。最后是缺乏风险意识,如果在挖深渠道方面早做准备,非典时期的风险能力将极大地增强。

/成也渠道,败也渠道0,软件企业建立的销售渠道是否科学与合理,决定了软件市场营销的成败。结合G公司的案例,软件渠道建设和管理有五个要点:

第一、环境因素分析。对影响软件市场营销活动环境因素要进行细致的分析,环境因素可以分为两类:一类是潜在威胁性的因素,包括国家相关的政策变动;软件标准的出台与修改;竞争格局的改变与替代品的出现;目标用户需求的变化等等。另一类是机会性的因素,包括行业政策的重大利好信息;竞争对手的退出或其渠道紊乱等等。软件销售渠道建设之前,要全面了解所有影响软件市场营销活动的环境因素,才能保证软件销售渠道建设的成功。

第二、制定渠道建设目标。软件销售渠道建设不可能一蹴而就的,它是一个持续性的工程。因而,需要分解渠道建设目标,分阶段实施。考虑到销售渠道建设总会存在一定的风险,要使风险最小化,应选择具有代表性的区域进行试点。然后,再将试点区域的渠道建设经验进行推广。制定渠道建设的目标,要分阶段实施,先试点,再完善,最后全面推广,这是软件销售渠道建设的基本策略。

第三、确定渠道结构。根据软件产品的特点与公司销售渠道的建设目标,确定选择何种渠道结构与模式。对于应用软件,最适用的两种销售渠道结构是:(1)软件厂商(总公司))))分公司(办事处))))渠道合作伙伴(代理商、OEM厂商、系统集成商等))))最终用户四层分销模式;主要适合于成长阶段的大中型企业,产品与技术比较成熟;在目标市场上有较高的知名度;销售方式主要以技术与顾问为主,依托渠道进行产品销售。(2)软件厂商(总公司))))分公司(办事处或区域经理))))用户(最终用户、渠道合作伙伴包括代理商、OEM厂商、系统集成商等)三层直销模式;主要适合小型企业刚刚推出市场的软件产品;产品知名度不高;销售停留在依靠关系而进行的关系型销售方式。确定软件销售渠道结构,需要根据产品的特点、公司实际情况与发展阶段等因素,最终确定选择哪种渠道销售结构。

第四、制定严密的渠道政策。针对软件销售渠道的建设目标及所选择的软件销售渠道结构,制定一整套科学、规范、严密的销售渠道政策。G公司前期渠道建设的成功就依赖于相对严密的渠道政策。为了更好的刺激渠道销售,对于拥有自主知识产权与行业领先技术的软件产品,可以尝试采用区域承包或区域买断代理的渠道策略。

第五、渠道管理与维护。建成后的软件销售渠道,需要对各级销售渠道明确责权利关系,进行相关的培训支持,并进行日常的管理与维护,让销售渠道正常运转。金蝶软件公司每年都要以区域为核心,派遣资深的培训专家,组织集中式的技术、销售和渠道管理的培训等,其各级代理商都可以独当一面。而G公司的失败也恰恰是缺少金蝶公司这样的管理与维护。

一、G公司的产品营销渠道建设案例

G公司成立于1999年,是从事系统集成和定制开发项目的高科技企业。2002年开始G公司发现定制开发项目利润率低,成长后劲不足等缺点,而市场上相关管理软件产品需求旺盛,产品利润较高,于是产生了在原有软件项目基础上开发新管理软件产品。

在开发管理软件产品的战略方面,G公司聘请市场营销领域的专家为该管理软件产品进行市场定位和目标客户分析。鉴于公司当时只有80多个工程师,且大多数人在定制项目中,就选择了与用友、金蝶等国内厂商相同的目标客户群,即国内的中小企业。在产品的研发定位上,G公司选择了标准财务管理软件作为新产品。当时用友等国内管理软件厂商产品价格在9800元左右,G管理软件产品价格定在2900元的中间价位,希望在广大的中小企业市场上发掘自己的目标客户。

1.G企业渠道建设的策略及实施情况。新产品上市后,G公司最初的策略是通过产品市场搞促销,在大型展会上赠送产品演示光盘、网站连接广告、财务培训班的合作等来吸引软件代理商加盟。渠道策略采用的是扁平渠道,用/赛马不相马0的策略最大限度的发展产品代理商。但是这一系列举措只吸引了三家代理商的加盟,比较促销活动费用和目标代理商的数量收益,该策略实施的效果反馈周期长,前期投入资金量较大,整体风险性较高。所以两个月后G公司采纳了/避实击虚,借船出海0的新渠道策略。

首先,降低渠道进入的门槛,取消原有的保证金制度。其次,主动出击直接寻找其他管理软件产品的代理商。利用产品定位差异,争取让其代理G公司的管理软件产品。同时,加强网站宣传和下载,通过财务培训班赠送更多的产品演示光盘,再通过最终客户来拉动渠道代理商的加盟。

实施新的渠道策略后,很快在渠道建设和拓展上初见成效,三个月内共有32家代理商加盟,经销商110多家,覆盖全国的渠道网络初步建成。

2.G企业软件产品渠道的管理。在初步建立了渠道网络之后,接下来就是如何激励渠道,最大限度地推广产品,提高销售额,这就涉及到现有渠道的管理问题。G管理软件产品的代理商,大多数同时代理多个管理软件产品,G公司自身的营销和服务资源有限,如何激励代理商推广G管理软件就成了渠道管理的首要任务。G公司的具体做法是:(1)提供直接客户给代理商所在地域的销售机会,帮助他们寻找目标客户。(2)制定销售返点政策,对完成不同销售额的代理商给予不同的返点激励。(3)加强G管理软件的培训工作,技术部门定期培训代理商的技术服务人员。

根据扁平渠道策略的特点,制定统一的拿货价格。同时,针对渠道中常见的窜货等问题,G公司采取产品加密策略,严格控制,最终防止软件在不同经销区域内窜货。采用这一系列行之有效的渠道管理策略后,G管理软件的月销售额又增长了100%。在不到半年的时间,G公司就走上了快速发展之路。

但是好景不长,2003年的非典给整个产品销售市场带来巨大冲击。尤其是G公司这类的小型软件公司,大批软件工程师回家休假项目搁置,公司现金流接近崩溃,产品渠道也几乎瘫痪。非典过后,裁减了产品研发和技术支持部门,营销和研发人员也纷纷离开,G公司的管理软件渠道逐渐衰落并丧失作用,又回到了原来的定制项目业务上。

二、软件产品渠道建设和管理的要点

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