蒙牛集团绩效管理制度汇编(83页)

0 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011

蒙牛集团绩效管理制度汇编

起草人：孙向东

审核人：吴云

审批人：宋春梅

文件实施日期： 2011.4.27

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 绩效管理制度汇编

编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011

起草人：孙向东

审核人：吴 云

审批人：宋春梅

文件实施日期： 2011.4.27

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布

目录

一、集团公司责任状管理制度 (2)

二、蒙牛集团各级人员考核管理制度 (16)

三、蒙牛集团考核标准管理制度 (22)

四、蒙牛集团系统配合满意度测评方案 (29)

五、蒙牛集团闸口管理制度 (33)

六、蒙牛集团年度绩效档案管理制度 (39)

七、蒙牛集团台帐运行管理制度 (51)

八、蒙牛集团日清管理制度 (59)

九、蒙牛集团三工转换管理制度 (64)

十、蒙牛集团人力资源管理考核制度 (69)

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一、集团公司责任状管理制度

编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（1）-0

1 目的

为规范集团公司各级管理者的责任状签订、运行、管理及考评工作, 进一步明确目标责任机制，指导管理层人员有序、高效地开展工作，同时保证集团各单位责任状考核体系运行的统一性、规范性和实效性，激发各级管理人员的工作积极性，特制订本制度。

2 适用范围

适用于集团公司各系统、中心、室及下属单位。

3 文件换版说明

本制度对编号为：Q/MN-JT/GL4.2.1-1-2010-0的《集团公司责任状运行管理制度》中的指标、权重、激励条款、收入条款、年底年薪兑现设置增加了新的管理要求。该制度下发之日起，原制度废止。

4 工作职责

4.1 人力资源中心

负责制定、修订完善集团公司责任状运行管理制度，以便规范集团责任状的签订、执行及兑现情况。

负责依据责任状运行制度要求对集团公司各单位责任状的运行进行培训指导和监督检查，针对不符情况给予纠正。

负责总裁直管人员、行政副总裁分管人员、总裁助理分管人员的责任状制订以及责任状考核结果的兑现。

负责对各单位第一负责人直管人员责任状签订内容及月、年度考核结

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果的审核。

4.2 各单位／部门第一负责人

负责监督本单位/部门责任状签订运行的有效性和规范性，保证责任状中责、权、利对等；保证责任状工作目标具有挑战性、并层层分解；保证责任状条款内容设置合理，具有可操作性，能够对实际工作结果进行有效控制和激励。

4.3 各单位主管考核部门/人员

依据集团公司的责任状运行管理制度执行本单位内部的责任状管理、考评等各项工作，另系统责任状归口部门负责将集团责任状管理制度向所辖各事业部有效推行。

负责组织本部门所辖范围内各级管理人员责任状的签订、管理、运行、考评、薪酬兑现及日常监督检查工作。

负责向集团公司责任状管理部门进行对接责任状运行过程中的相关事宜。

负责本单位二级以下层级责任状的起草、签订、运行工作，并承担相应管理责任。

4.4 责任状签订人员

负责起草本岗位责任状草稿，并与上级沟通协商确定责任状各项条款设置，最终签订责任状并实施。

5 责任状签订范围

集团总部各单位及各系统副部级（含副部）以上人员、驻外事业部主管级（含主管）以上人员必须签订责任状，其他人员不作要求，各单位可根据管理需要自行选择签订。

6 工作流程

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图1：责任状运行流程图

7 责任状制订要求

7.1 制订依据

集团公司的组织架构及各单位/部门/岗位的隶属关系。

集团公司整体方针目标及战略规划。

本单位/部门的年度目标指标。

本岗位职责或职位说明书。

客户需求或阶段性重点工作。

7.2 制订时间

本制度规定签订范围内的所有人员，需在1月31日前签订完毕本年度的责任状。

中途上岗或入职人员最迟需在试用期结束后一周内签订并运行责任状，对于如无试用期的中途上岗或入职人员，则要求在正式上岗后两周内

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签订运行责任状。

7.3 责任状内容及相关要求

7.3.1 职责

即岗位职责，是指本岗位所承担的职能与责任。

根据公司整体战略划分设置单位职责，该职责与人力部门确定的部门职责一致。

7.3.2 权限

即为完成职责而提供的权利保障，权限与职责遵循对等原则。

7.3.3 利益

指该年度享受的薪酬与福利待遇。如无特别规定即全面执行人力资源中心出台的工资方案与福利制度。

7.3.4 岗位年度目标

依据本岗位职责制定年度内需开展的具体工作，一般以表格形式体现。要求明确“工作项目、工作目标、权重、收入设置、激励条款设置、考核周期、数据提供部门”等内容，具体要求如下：

（1）工作项目

工作项目按照岗位职责、上级交办及客户需求设置，全面体现责任人所承担职能的主要KPI指标，KPI指标应与本单位战略目标相结合。

工作项目可包括专项工作、特殊奖罚、闸口工作、协同指标。专项应包括责任人所承担职能的主要KPI指标，不得出现漏项；特殊奖罚包括由于该岗位工作失职给公司带来重大损失惩罚、领导对工作完成结果严重不满（领导权限考核）的惩罚、对公司做出重大贡献的奖励、市场曝光、掺假事件、工作创新、合理化建议、安全事故、安全生产环节及违反公司各项操作流程、纪检等；闸口工作主要指集团各闸口单位及对应的各系统

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内闸口部门出具的考核结果；但是涉及专项工作方面的制度执行结果原则上要求与责任状中涉及的项目进行对应兑现，无法对应的放入到闸口工作的兑现结果中。

（2）工作目标

反应本岗位职责范围内工作要达到的效果或主要业绩目标，从数量、质量、成本、时间、客户及上级满意五个方面进行规定。

目标值的制定要依据上一年度平均指标或同期指标的完成情况来制定。

要求目标值必须明确，不允许在下级人员的责任状目标中体现诸如“以上级领导责任状中目标为准”的目标设定，同时下级人员目标值原则上要求（如所辖多个下级人员，则体现为下级人员的总体目标值）等于上级人员的目标值即可，下级人员的总体目标值不能超过本单位或本部门目标的4%，即系统或本部门所有分解目标人员之和不能超过系统或本部门第一负责人目标的4%。

（3）权重设置

各项工作的权重按照工作的重要程度制定，各项工作权重之和为100%，除特殊奖罚指标不设置权重封顶外，要求其他所有工作项目必须设置权重封顶。

各项工作必须设置权重进行封顶（专项指标设置收入条款的除外），其中以年度或季度为考核周期的项目，封顶执行考核周期内总权重（或总点数）。

专项工作项目在责任状中的设置权重要求不得低于70%，协同指标权重不高于10%，特殊奖罚指标权重为0%（除此指标外，其它指标必须设置权重），闸口工作权重占比控制在5%-20%。

权重设置时要按细化的工作项目分别设置权重，不允许整体工作项目

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设置权重，比如成本管理包括成本控制、管理费用控制项目，在责任状设定时应分别制定成本控制和管理费用控制项目的权重，而不只是单纯设定成本的整体权重为40%。

责任状指标设置时应重点体现KPI指标，故要求专项工作中单项指标权重最低不低于2%，最高不高于40%。

对于各单位闸口岗位（总经办、总助办、营销办公室、销售办公室负责人等岗位），如果设置工作结果不直接影响经营指标完成结果的（如销量、产量、奶量、利润、质量指标等），则此类指标总权重不能超过20%。

（4）收入条款设置

依据绩效指标权重及计划目标值进行设定，一般分为两种设定方法：——正向收入设置：

责任状中设置总点数（或确定的全年薪酬）×此项工作的权重÷计划完成目标，即假设总量目标为A万元，则：

月标准得点=收入总点数*此项工作的权重/A=X点/万元；

——月平均设置：

责任状中设置总点数（或确定的全年薪酬）×此项工作的权重÷12。

在设置各经营指标绩效项目的收入条款时，提倡设置正向收入条款，如销售收入、利润额、产量等总量指标或产品综合合格率、原奶质量等相对量指标。管理类量化指标（如合理化建议、工作创新、稿件等）不得执行收入条款。

一般情况下，设置正向收入条款后，索赔条款中则不设置奖罚条款，避免出现双重考核的现象。

收入条款设置是体现指标单位目标的得点，即完成多少目标得多少点，超额完成目标多得点是对超额部分的奖励，完不成目标少得点是对未完成目标的惩罚，故采用收入设置条款的指标则无需按权重封顶（非经营工作

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指标除外）。

（5）点数设置

各单位根据岗位级别来设置点数，一般情况下副总裁、总助级人员设定为10000点，中心主任级人员设定为5000点，中心副主任及部长级人员设定为2000点，具体设置点数不做强制性要求，各单位在执行时考虑同一考核层级人员的点数设置保持一致。

（6）激励条款设置

针对目标达成情况制定正负激励条款时，除了时间方面的约束外，应根据实际情况对完成质量进行约束。

各业务系统（各系统、集团营销中心）内直接与经营业绩有关的部门可依据承担的职责与本系统内的业绩挂钩，奖罚必须体现金额。

根据指标的权重及责任人年薪与其上级领导年薪比值测算指标的月度考核力度：

A、总量指标：

——累计型：采取点值，年薪（年点值）*绩效工资发放比例*权重/年度目标总量。

——控制型：采取点值，根据周期设置，周期绩效工资（月点值）*权重/周期控制目标总量。

B、相对量指标：

——控制型指标：根据周期，周期绩效工资/目标值*100。

——达标型指标：根据周期，周期绩效工资/（上限极值－目标）*100。

年薪*绩效工资发放比例/12*指标权重/相对量目标*100。

C、非量化指标：按照责任人与上级领导薪资比例确定奖罚力度。

指标考核力度设置时应考虑监控周期，即月度监控指标按该指标权重对应的月度薪酬进行设置考核力度，季度监控指标按该指标权重对应的季

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度薪酬进行设置考核力度，依此类推。

各系统在制定相关人员责任状时，除主项职责的指标完成情况可设置正激励条款外（如果制度和责任状同时规定了正激励时，以责任状条款为主），其余指标不允许随意设置正激励条款。在设置激励条款时，如条款中设置了正向激励，则要求正负激励额度按对等原则设置，针对特殊指标可以根据实际情况参考此比例适当调整。在设置激励条款时，针对指标目标为达成上限时，不可以针对监控周期内达成目标设置正激励条款，可以考虑连续几个周期内达成该目标设置相应的正激励条款。

针对责任状中设置的关键KPI指标且已明确其目标、激励条款等内容则不允许再另行设置管控制度，如果涉及约束内容过多，则可以标明按相应制度条款执行。

激励条款中针对同一指标同时存在正、负激励金额时，则将正、负激励金额累加后再进行封顶。

集团内各行政单位相关人员的责任状中不允许随意设置正激励条款（分管领导正激励条款向下分解的除外），如设置则需在责任状中进行明确标示，并在年薪发放前三个月报集团人力资源中心绩效考核部备案，临时增加的条款及未经集团人力资源中心批复的条款不予兑现。

责任状中不允许设置年终效益奖条款，针对年终效益奖均按集团人力资源中心《年终效益发放办法》条款执行。

各部门所有正负激励金额计入年度部门工资总额中，具体考核依据人力资源中心相关制度执行。

（7）考核周期设置

该项工作项目或绩效指标监控周期，可以为月度、季度、半年度或年度，要求尽量以月度设置，保证及时监控各项指标；

部分绩效指标达到季度目标时，月考核季度平衡补回，达到年度目标

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时季度考核年度平衡补回。

（8）闸口部门及数据提供部门

指标结果监控部门与考核信息的提供部门。

7.3.5 其它要求

要确保责任状的唯一性，各单位在签订责任状时，不允许将生产经营指标与共项管理工作分开签订责任状。另对于各闸口单位要求各单位在年度内开展的工作项目或要完成的指标，均应在闸口制度中进行体现，不允许重复签订责任状。

集团各级人员签定责任状时，总裁直管人员中与集团经营业绩有重要业务关联的系统（部门）负责人可与集团业绩指标挂钩，具体人员及标准由人力资源中心确定。业务系统外的集团各级人员中除集团人力资源中心确定的人员可与集团经营业绩挂钩外，其它人员不允许与集团经营业绩挂钩。

责任人当月出勤非全勤的情况下，如各单位内部有相关约束制度时按内部制度执行；如各单位内部没有相关制度时，则当月责任状考核结果可以参考以下兑现原则：

责任人当月承担责任状考核结果=当月责任状考核结果*当月出勤天数/22。

注:当月出勤天数以人力资源在薪资核算上的计算方法为准。

8 责任状的归档与修订

责任状由考核人与被考核人双方签字后生效，一式两份，授状人、考核执行单位（部门）各保留一份。

责任状实施季度修订机制。指标调整的原则是在保证整体规划的基础上进行的，若指标运行时间未达到三个月其完成情况出现异常时，各单位

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可以向闸口单位申报特批，相关闸口单位对指标进行有针对性的分析后再对指标是否调整做出判定，并与责任方达成共识，征得闸口单位批准后方可对异常指标进行修订（提出特批指标的运行时间不得少于两个月），对修订后的责任状定稿分别进行编号保存，然后与年初制定的责任状一起进行存档。

考核人员需在运行过程中对不符合实际运行的条款进行记录，并在季度末统一进行修订和调整，以保证责任状切实指导实际工作。

针对间接管控的责任状，修订后的要在相关闸口进行备案并附修订说明（明确修订部分及内容），未备案视则为未修订且未备案责任状的修订条款为无效条款，期间的奖罚金额均无效。

责任状修订时针对年初制定的工作项目一般不做调整（岗位职责中途有调整的除外）；季度修订时，只需根据实际运行情况对责任状目标及激励条款进行修订。

如因特殊情况需在日常执行中修订，提出人员/单位必须将修订内容、修订原因及修订结果报本单位考核主管部门进行审批。

9 责任状薪资兑现

责任状要求必须以月度进行兑现，兑现模版及具体要求见附件二。

以责任状形式兑现月度薪资时，具体点值按照年薪总额除以全年总点数计算，月薪与年底预留年薪发放比例执行集团人力资源中心《管理人员工资序列制度规定》。

集团各行政单位当月考核金额应全部在当月薪资中兑现，各系统可根据实际情况，将月度考核金额在月薪中兑现70%，其余30%在年薪中扣减。

薪资兑现具体计算公式如下：

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月薪=绩效年薪/全年总点数×月实兑点数×绩效月薪发放比例-月考核×绩效月薪发放比例

预留工资=（绩效年薪/全年总点数×月实兑点数+当月考核金额）×预留年薪发放比例

如果当月责任状负激励金额过大，扣除考核金额后当月薪资会出现低于该职级考核期工资标准的情况，则当月只发放考核期工资，责任状考核结果的预留部分在年底预留年薪中兑现；如果当月出现重大事件导致责任状负激励金额过大，导致当月薪资出现负值时，则当月发放该职级考核期工资，责任状考核结果预留部分将不在年底预留年薪中兑现，同时，当月年底年薪预留部分为零。

采用责任状管控的各层级人员，所有奖罚结果均归入责任状中，不得以现金或其它形式兑现奖罚结果。

在核算年底考核结果时，年度指标考核结果则在年底年薪兑现一览表中体现金额，不得在12月份考核结果中体现；涉及季、年平衡的指标年底平衡结果可以在12月份考核结果中体现，即四季度平衡结果与年底平衡结果同时出具。

季、年平衡指标平衡办法：

（1）责任状只有负向激励条款，无正向激励条款时（如总裁直管人员）：

季、年平衡时只核算季、年指标是否达成，如达成则补回月度中负激励金额，如未达成则无需核算平衡补回金额。

（2）责任状既有正向激励又有负向激励条款时（如各单位内部监控的各层级人员）：

平衡原则：完成季、年度目标时进行平衡，如未完成季、年目标则无需平衡。

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（3）按点值核算的指标：无需平衡，如设置限制条款的除外（如销售收入激励条款中设置当月计划完成率低于90%此项工资不兑现等）。

各级责任状的年度考核及结果兑现需在下一年度1月31日前结束，并交于工资审核单位兑现年薪（或依据年底责任单位下发通知要求时间为准）。

10 考核标准

在检查中按以下考核标准执行：

（1）未按以上要求签订和开展责任状管理各环节工作的，负激励1000元；闸口检查时如发现问题则依据《蒙牛集团人力资源考核制度》要求力度执行。

（2）以上凡有具体时间要求者（如责任状签订时间等），每比要求时间晚一天负激励50元，300元封顶。

（3）关于责任状运行过程中需提供材料的报送，执行集团公司《关于材料报送的相关规定》。

以上考核均针对单位第一负责人进行。

附件：1.责任状模板

2.责任状兑现模版

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附件1：

**单位（部门）**岗位责任状目标考核一览表

编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-3-2011-0

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附件2：

**单位（部门）**岗位责任状兑现一览表

编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-4-2011-0

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二、蒙牛集团各级人员考核管理制度

编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（2）-0

1 目的

为规范各级人员激励管理要求，促使考核管理更趋于合理化、规范化、标准化，特制订本制度。

2 适用范围

适用于集团各本部、中心、室的考核工作。

3 文件换版说明

本制度对编号为Q/MN-JT/GL4.2.1-8-2010-1，《集团公司各级人员考核管理制度》中的奖罚比例核算方法、范围及试用期人员相关规定进行修订，同时增加了对一票否决的定义及相关条款。自本制度下发之日起，原制度废止。

4 术语定义

一票否决：指责任人在工作中出现重大失误、利用职务之便谋取私利、给公司带来重大负面影响或损失，被查证有行贿、受贿行为的，发现有违反食品法或其它法规的情况时，其上级领导对责任人做降级或撤职处理的称为一票否决。

5 工作标准

5.1考核权限设定及使用

考核权限用于具有管理关系的上下级之间，并且是在无制度约束的前提下执行，如有制度规定，则优先执行制度。

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各级人员考核权限设置：

表1：各级人员激励权限表

上述考核权限，单项单次金额指针对一件事情发生后累计奖罚金额。

对于使用管理权限进行考核时必须严格执行限额要求，不允许超权限考核。如出现未按要求操作，超出部分由使用管理权限考核的责任人进行承担，针对重大事件的处理仅总裁有特殊权限。

有制度和责任状规定的项目不得使用管理权限进行考核。

责任状中规定的激励条款和其他闸口制度相关规定冲突时，以责任状考核为准，无相关规定的执行考核权限，但不允许出现重复考核现象。5.2考核连带和封顶

对于直接考核到系统第一负责人的考核必须依据职责分工向下分解，各系统可根据各职级薪资比例确定连带比例及实施原则。

各单位在执行考核时,单次考核不允许超出被考核人员标准工资的50%（不含执行责任状人员考核）,如整体考核金额过多而无法兑现时，以该岗位最低档工资进行发放，剩余部分不再进行兑现。

原则上凡考核到责任人的项目，其考核则不再向上连带。但确因监管不到位，造成影响较大的，可视情况进行处理，但连带比例不允许超出

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100%。

转正员工考核兑现封顶工资为最低档工资，不允许出现跨月兑现或兑现在年薪中的现象。

5.3 奖罚平衡控制

各系统及下属事业部中心主任（含副）及以上、部长（含副）、主管、行政（含主办）、一般人员五个层级的工资发放比例（月应发工资/月标准工资）每半年控制在85-105%范围内，如半年未控制到位则对单位第一负责人进行通报考核，如全年控制在标准范围内，将剔除上半年考核结果。每月人力中心根据各单位工资发放情况进行审核，审核过程中超出如下比例的相关人员的工资，绩效考核部对其相应的岗位进行调查分析并出具相关指导意见。具体标准如下：

表2：各级人员工资控制比例

应发工资剔除范围：在工资中兑现的奖罚金额中，除集团级评审合理化建议、工作创新、质量评比及集团组织活动的奖罚金额（如集团组织的评奖活动等）、三工转换结果、年终效益奖励金额可以剔除外，其它金额必须体现。同时剔除工龄工资、学历工资、车补及公司指定造发的各项福利。

注：

（1）上述应发工资中不包括单位第一负责人的奖罚金额；

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（2）各单位年度特殊奖励及季、年度各类奖励方案中的奖励金额需计入奖罚平衡中控制，如申请不进入奖罚平衡的项目或单次奖励总额超过10万元的奖励方案需报人力中心备案，审批同意后方可执行。

5.4 试用期人员考核兑现

各单位可根据具体情况制订试用期员工的考核制度，但当月最低工资不得低于员工所在地社会保障最低工资标准。

5.5 一票否决

5.5.1 一票否决的类型：

（1）源头管控包括出现不合格原奶二次返厂、出现牛奶来源不明、散收、窜奶、出现供方掺假、到厂检测出三聚氰胺等掺假物质；

（2）过程管控包括随意未按各生产标准执行，如随意调整配方、未按生产工艺流程执行，且给公司带来重大损失的，未按质量标准监控的，导致出现批量性质量事故或市场曝光且给公司造成重大损失的；未按公司采购要求进行采购且给公司带来重在损失的；偷盗公司产品或其它金额达到10000元或以上的；发生安全事故且情节严重的；

（3）终端管控包括如果退货数量较大，造成损失在5000-10000元，且无法挽回的；因接到消费者投诉处理不当导致市场曝光且给公司造成重大不良影响的；

（4）个人行为管控包括任职期间出现贪污、受贿等腐败行为。泄露公司技术、商业机密等。出现赌博、吵架、吸毒等事件，情节恶劣等。

注：以上事宜各系统可按一票否决实施，也可按内部绩效制度实施，但除以上类型，其它所有考核均按绩效管理要求执行，即均按各种绩效工具实施，不得出现不按绩效管理要求执行的情况（不得随意出具对责任人

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设置降级、发保底工资的各类制度或方案，一切考核均归入责任状、工段承包书等绩效工具中，如考核金额过大则按《集团公司责任状运行管理制度》相关条款执行）；同时待改进均按三工转换管理制度中要求执行。5.5.2 一票否决的处罚

一票否决处罚，各单位应该在其内部绩效制度或相关文件中予以规定。并根据其一票否决影响的重要程度及类型规定其发放保底工资、降级及撤职的处理要求。

说明：发放保底工资属于一票否决的处罚范围，各系统应在其相应的绩效制度中规定什么情况可执行发放保底工资的标准。如果未有制度要求，执行上级人员的奖罚权限，考核力度不能超出本制度表一（各级人员激励权限表）的要求。

5.6其它考核规定

各单位在执行考核过程中，必须要有量化结果或明确的考核原因作为考核依据，不允许以“工作积极、工作表现好、工作突出、积极帮助他人、工作配合好，全月指标控制到位、全月工作好、全月工作无重大失误”等为由进行奖罚，同时奖罚要出具通报。

各部门在执行考核过程中,不允许出现越级考核现象，各系统考核的责任主体按《蒙牛集团考核标准》管理制度执行，系统内部需制定各类事项的考核标准及其责任主体。

6 考核标准

在检查中按以下考核标准执行：

（1）未按考核权限进行考核，视情况负激励500-2000元/项；

（2）工资发放比进行全年控制，考核标准为每高于或低于标准范围

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/hbbq.html