自考《组织行为学》复习笔记

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00152 2000年版本

第一章 组织行为学的对象与性质

单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。

受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动。

相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

1）具有适应性（2）具有多样性（3）具有动

合理使用人才的水平。

（二）研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。

（三）

研究组织行为中的领导行为与管理，可以促进管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。

（四）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各

（一）主观内在影响因素。包括生理、心理、文化三方面因素。 （二）客观外在环境因素。又包括组织内部环境因素和组织外部环境因素。方面的积极性、主动性和创造性。

七：组织行为学的理论体系：这个体系是一个投入与产出的大系统，它从人力的投入开始，通过依次地对体心理与行为的研究，群体心理与行为的研究、组织心理与行为的研究、组织外部环境的研究这四个层次，最终到人力的产出为止。

八：文化的功能有以下五点： 1.文化是区别不同社会的标志。

2.文化使一个社会的价值观更系统化。

3.文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础。 4.文化对社会结构提供材料和蓝图。

5.社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。 九：行为=f（人的主观特性·所处客观环境的特征） B=f(Pa、b、c·Em、n、o­­ )

第二章 组织行为学的研究方法

第一节 研究方法的主要特征：

一、研究程序的公开性； 二、收集资料的客观性；

三、观察和实验条件的可控性； 四、分析方法的系统性； 五、所得结论的再现性； 六、对未来的预见性。 研究的基本过程：

一、四个步骤的研究过程：1、观察和实验；2、分析和评价；3、预测和推断；4、检查和验证。 二、六个步骤的循环系统：

组织行为学家西拉杰和华莱士，把研究组织行为学的研究方法的系统过程，归纳为包括1、确定研究课题；2、选择研究理论和模式；3、形成假设；4、提出可供选择的研究方案和方法；5、实地观察和实验；6、说明研究成果这样六个步骤的循环系统。 第三节 研究的主要方法 一、案例研究法

就是对组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的关系作出描述和说明。 二、观察法

观察者以自己的眼、耳、鼻、舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在心理状态。 采用参与观察法即有好处，也存在某些问题。好处是研究人员以组织成员的身份去观察，使被观察者避免伪装和做作，从而使观察到的资料较为可靠和有效。

此外，参与观察法和非参与观察法。

第二种是按照观察情景的差异来分类，可把观察法分为自然观察法与控制观察法两类。

自然观察法，此法的优点是所观察得到的结果更具有典型新，更易于应用于实际。 三、心理测试法

这是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。

信度即可靠性，它是测量反应被测特征的真实程度的指标，有人称之为测验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性指标。测验的效度是指心理测验的有效性。 四、调查法

一般采用下面三种具体的调查法。

面谈法、电话调查法、问卷调查法

问卷调查法又可分为两种：一种是书信邮寄问卷调查法；一种是直接现场问卷调查法。但花的人力和时间又会较多。 五、实验法

实验法又分为三种：1、实验室试验法；2、现场试验法；3、准实验法。

研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验叫做准实验。 （一种是间隔时序准实验。另一种是不等同对照组准实验）

第三章 个体差异与管理

一、 认知差异与管理

(1)感觉:是客观事物直接作于人的感觉器官,人闹中所产生的对这些事物个别属性的反映(特点:只反映客观事物的个别属性

(2)知觉:是在感觉的基础上,把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来,在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映(特点:比感觉高一级,比感觉更全面)

(3)社会知觉:指主体对社会环境中有关人的知觉,对人与人关系的知觉就是一种社会知觉，他包括: 对他人的知觉；对人济关系的知觉；对角色的知觉；对因果关系的知觉

(4)自我知觉:是指主体对自己的心理与行为状态的知觉,通过自我知觉发现和了解自己,从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求(5)自我知觉与社会知觉的关系:自我知觉往往是在社会知觉中进行的,而在社会知觉中必然发生自我知觉,二者是在心理活动中紧密地相互联系着的。

二、知觉的过程和影响知觉的因素

(一)知觉的过程：1、观察；2、选择；3、组织；4、解释；5、反应五个阶段。

(二)影响知觉的因素

1:影响知觉选择的因素：

(1)客观因素； (2)主观因素

2:影响知觉的因素：(1)知觉对象与背景的不同配合；(2)知觉归类。三、造成错误知觉的思想方法主要有下列四种：

（1）知觉防御。知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向。它比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物，视而不见，听而不闻。

（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先入为主的思想方法。要正确地观察事物，就必须注意使自己不停留在第一个印象上，

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但同时又不忽视第一印象。

（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉。

（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。将自身想法用于推测别人的态度。

四、领导者对被领导者的认知假设：

领导的行为和作风对被领导者的影响作用，与领导人对被领导人的看法有密切关系。两种有关领导人如何看待被领导人的理论，也就是按照领导人的对被领导人的不同看法而采用的不同领导方式和领导行为的理论。（对比记忆：1.本性对工作的态度2.抱负水平3.需要4.自我中心与组织中心5.保守程度6.个人取向） 1、X理论

美国社会心理学家道格拉斯·麦克里格。

（1）领导者对被领导者的看法：①一般人的本性是不喜欢工作，因此总是竭力设法逃避工作；②极大多数人没有抱负，怕负责任，希望奉命而为，宁愿接受他人的领导与指挥；③对自身经济的安全的需要看得高于一切；④以自我为中心，对组织的目标漠不关心；⑤人习惯于守旧，反对变革；⑥人缺乏理性，容易受人的欺骗和煽动，常有盲从举动等。

（2）相应的领导方式与领导行为：①由于上述观点是把职工看作机器一样消极被动的工具，因此领导者就只注意通过制定各种严格的规章、制度和办法，运用领导者的权力和严格的控制系统，来指挥监督职工行为，保证组织目标的实现；②把金钱当作一种最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的主要管制措施；③总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感情和精神需要的领导方式，是一种不相信群众，只看消极面，单靠管、卡、压的领导行为。 2、Y理论

麦克里格地进行X理论的概括后，他表示不赞成那种观点和做法。他提出了一种Y理论来取代X理论。Y理论的要点是：

（1）领导者对被领导者的看法：①人并非生来就是懒惰，要求工作是人的本能，人们从事工作如游戏和休息一样自然；②在合适的条件下，人们不仅愿意承担一定的责任，而且还追求责任；③人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的，只要领导上安排得当，个人的目标与组织的目标是能够统一的；④人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标；⑤大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的各种问题，并且潜能只是部分发挥；⑥人们把工作取得成绩就看作是一种最大的奖酬，他们从完成工作任务中得到极大的满足。

（2）相应的领导方式和领导行为：①领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每个的智慧能力充分发挥出来；②重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要；③实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉地完成任务；④鼓励职工进行自我工作成绩的评价；⑤总之是用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督，用“分权与授权”代替“集权”。 五、海德的归因理论

这是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。又称认知理论，即通过改变人的自我知觉、自我思想认识来达到改变人的行为。归因论所研究的基本问题有下列三个方面：

（1）关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因。 （2）社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异作出合理的推论。

（3）期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。

一般人可作出四种归因：一是努力程度；二是能力大小；三是任务难度；四是运气与机会。

如果把失败归因于个人能力（稳内），则不能增强行动者以后的努力

程度；如果把失败归因于努力程度（不稳内），则可能促使行为者更努力更坚持；如果把失败归因于任务难度（稳外），则会降低信心与成就欲望，减弱行动；如果把失败归因于机会运气（不稳外），则不会打击行动者，使之继续努力。 六、价值观

（一）定义：价值观是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、需要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。这种对诸事物的看法和评价在人们以上中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。

（二）地位：是决定人的行为的心理基础。价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。价值观既有相对的稳定性和持久性。 （三）分类：

1、第一种按人员的不同对象来划分，可有个人价值观、集体价值观和社会价值观。

2、第二种按有无价值的不同标准来划分，美国组织行为学家史布兰格（E.Spranger）把人的价值观分为下列六类：①理性价值观，它以知识真理作为中心；②经济性价值观，它以有效实惠为中心；③政治性价值观，它以权力和地位为中心；④社会性价值观，它以群体和他人为中心；⑤审美性价值观，它以外形协调匀称为中心；⑥宗教性价值观，它以信仰为中心。

3、第三种按不同行为方式来划分，组织行为学家格雷夫斯

（F.W.Graves）在对企业组织内各种人员所表现的行为方式调查的基础上，归纳为以下七类：①反应型。②忠诚型。③自我中心型。④顺从型。⑤权术型。⑥社会中心型。⑦现实主义型。

4、按经营管理所追求的不同目标来分，西方认为经营管理价值观可分为以下三类：

①最大利润价值观。②委托管理价值观。③工作生活质量价值观。 我国企业经营管理价值观经历了三个阶段：

①生产型价值观。②第二阶段生产经营型价值观。③第三阶段是经营价值观。

（四）价值观在管理中的作用

1、价值观是指导人们行为的准则。

2、管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效。 3、价值观也是形成企业经营管理行为的基础。

4、价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。 七、态度：

（一）定义：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。 （二）三个层次：

其一，认知，指主体对态度对象的认知。

其二，情感，指主体对态度对象的情感体验。

其三，意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。 （三）特性：

1、社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。 2、针对性。任何一种态度都有其相对应的特定对象。 3、协调性。构成一种态度的各个因素是协调一致的。

4、稳定性。指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。 5、两极性。指对事物往往有两种相互对立的极端态度。

6、间接性。态度不是指行为本身，它只是行为表现前的心理状态，即行为准备态度。

（四）工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。 （五）组织认同感：是员工对其组织认同的程度。

它包括三个部分：（1）对组织目标和价值观的信任和接受；（2）愿意为组织的利益出力；（3）渴望保持组织成员资格。

（六）工作参与度：也是一种重要的工作态度，是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。工作参与程度决定于工作的特性。参与工作强调了这样的信念：工作

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是一个人生命的中心部分。参与工作有利于增强实现了自我价值的感觉，这对组织和个人都有影响。

（七）组织认同感和工作参与度比较：

这两种工作态度的源头不同，即前者源自组织，后者源自工作。 （八）改善这组织认同感与工作参与度的方法： 1、表明他们真诚地关心着员工的利益。 2、为员工创造实现个人目标的机会。

3、改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权。 4、寻找机会及时奖励员工。

5、同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。 八、个性

（一）定义：个性是个人所具有的各种心理特性和意识倾向的较稳定的有机结合。 （二）性质：

1、组合性。是一组心理特性的有机组合。 2、独特性。是个体之间的差异性、独特性。

3、稳定性。个性是人内在的比较稳定的心理特征。

4、倾向性。个性是一个人所具有的一定的内在意识倾向性，它既体现为个人的需要、动机、信念、理想和价值观等，又体现了人与人之间的能力、气质、性格和兴趣等方面存在的个别差异。这种个别差异由内在的倾向性所致，外露的行为特征只能用来推断内在倾向性。 5、整体性。个性是是以整体形式表现出的，是一个统一的整体。 （三）结构：个性是一个复杂的多方位、多层次的整体结构系统，它主要是由个性倾向性和个性心理特征两大部分所组成。

1、第一部分是个性倾向性特性（指个体心理活动中稳定的意识倾向性特征。包括个人的兴趣、爱好、需要、动机、理想、信念、世界观、价值观和态度等等。它是个人进行活动的基本动力，决定一个人行为活动的性质、方向以及动力的大小，个性中最活跃的成分，起主导作用的因素。）包括：

（1）兴趣。兴趣是人积极探究某种事物的认识倾向。

（2）需要。需要是个体缺乏某种因素的主观状况，它是个体对内外环境的自然需求和社会需求的反映。

（3）动机。动机是激发行为并给它以方向性的心理因素。 （4）价值观与态度。

（5）理想、信念、世界观。

①理想是与追求的目标相联系的想象，是一个人在思想上、行动上追求的目标，它是与一个人未来的生活、工作道路联系在一起的。②信念是激励人按照一定的观点、原则和世界观去行动的被意识到的思想倾向。③世界观是人对整个世界总的看法和态度，它对人的一切心理活动和行为都起指导和调节作用。

2、第二部分是个性心理特征（个性心理特征是指个体心理活动中稳定的心理特点）。包括：

（1）气质。气质是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程和抑制过程。基本特征有三：其一，神经过程的强度，指大脑细胞的工作忍耐力，有强与弱之分；其二，神经过程的均衡性，指兴奋过程和抑制过程之间的强度关系，有均衡和不均衡之分；其三，神经过程的灵活性，指兴奋过程与抑制过程之间转换的速度，有灵活与不灵活之分。神经过程的特性必然在心理活动中表现出来，成为稳定的心理特点。这些特点主要体现在心理活动的动力上。所谓心理活动的动力，是指心理过程的强度，如情绪、意志等过程的强弱；心理过程的速度和稳定性，如知觉速度、思维的灵活性、注意力集中时间的长短等；心理过程的倾向性。包括外倾性和内倾性。 气质类型是由神经过程的基本特性按照一定的方式结合而成的气质结构。 气质类型：

胆汁质（兴奋型）。胆汁质的神经过程强，不均衡，不灵活，主要行为特征是：精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶；兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；易表现暴发性情绪；外倾性明显；对兴奋性行为的改造较不容易。

多血质（活泼型）：多血质的神经过程强，均衡，灵活。主要行为特征是：精力充沛，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾明显；对行为的改造较容易。

粘液质（安静型）。神经过程强，均衡或均衡，不灵活。主要行为特性是：有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不灵活，不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易。

抑郁型（抑制型）。神经过程弱，不均衡，不灵活。对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久，特别敏感多疑，精力较不足，忍耐力较差，胆量较小；行为反应中细心谨慎；但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重；对行为的改造较难。 （2）能力。能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特性。 ①能力按其适应性，可以分为智力、专门能力和创造力三类。其中，智力是符合多种活动要求的某些一般能力的结合，人的智力是由观察力、记忆力、思考力、想像力和注意力所综合构成的，是一般人所共有的，是人的最基本的或最一般的能力；专门能力是符合某种专业活动要求的一些特殊能力的结合，就是分别适合于不同专业活动领域的专门能力；创造力是符合创造活动要求的某些能力的结合，具有创造能力的人善于解决各个领域中的新问题。

②能力按其发展程度的差异可分为：能力低下，一般能力，才能，天才。

（3）性格。性格是个人对现实态度和习惯化的行为方式。在外界现实的作用下，通过个人的认知和实践活动，对现实产生了各种态度，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。

性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。 按何种心理机能占优势划分性格类型：

1、理智型——善于思考问题，三思而后行； 2、情绪型——情绪易波动，并左右行动； 3、意志型——明确目的，自觉支配行动；

中间型或称混合型——没有某种心理机能占优势，而以某两种心理机能相结合为主。

按心理活动的某种倾向性划分性格类型： 1、外倾型——善于表露情感、表现行为，与人交往显得开朗而活跃；-

2、内倾型——不善于表露情感、表现行为，与人交往显得沉静而孤僻。

按思想行为的独立性划分性格类型：

1、顺从型——独立性差，易接受暗示，不加批判地按照别人的意旨办事，在紧急和困难的情况下表现惊慌失措；

2、独立型——独立性强，善于独立思考和解决问题，不易受外来因素所干扰，在紧急和困难的情况下镇静自如，积极发挥自己的作用。 按人的行为模式划分性格类型：A型、B型、C型、D型、E型。（对P65给各类标上典型形容词） A型性格与冠心病发生密切相关 C型与胃和十二指肠溃疡,支气管哮喘,神经衰弱,妇女月经不调,等都有关系 调查发现长寿老人B型倾向的性格占83%.C,E型即自闭,抑郁的性格与长寿无缘 九、影响个性形成的因素： （一）先天遗传因素与个性

（二）后天社会环境因素与个性

1、家庭影响； 2、文化传统影响； 3、社会阶级和阶层影响。 十、个性差异与工作成就。

1、美国心理学家特尔曼的研究成果表明：个性与成就的关系大于智力与成就的关系。智力与成就有一定的关系，而个性与成就的关系则更密切。实验中，成就最大的这一组人的个性心理特征是：有理想、谨慎、有进取心、自信和不屈不挠，在最后完成任务的坚持性方面，也都明显地高于成就最小的那一组人。

2、我国孙彤教授实行的调查研究结果证明个人事业成功的认识具有

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共同个性特征：

（1）自我意识特征方面。具有极强的自信心和自主性。

（2）气质特征方面。成功企业家中大部分是“胆汁质”和“多血质”气质，并融合了“粘液质”的混合型气质。

（3）性格特征方面。倾向于刚强、果断、坚毅、开朗，而较少懦弱、犹豫、封闭。

十一、个性差异与健康状况是密切相关的。比如，癌症的人在气质上好压抑自己的情绪，在性格上好克制自己，因此建立乐观的情绪、宽阔的胸襟、幽默的性格是防病、治病提高健康水平的重要之举。 十二、了解个性差异可以应用在管理中：

1、知人善用，用其所长，避其所短，量才录用，发挥最好的效益。 2、配备合理的领导结构。

3、选择有效的领导方式和管理方法。

十三、结合知识经济时代谈控制方位论在管理中的应用。

（1）控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。

（2）控制方位论的分类：①内因控制论（internal locus control），它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人主观努力和能动性的发挥与否所控制。②外因控制论（external locus control），它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人所处的客观环境所控制。

（3）特点比较：内因控制论者更喜欢利用取得工作成就的工作场所。他们充满自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技能而不是运气。内因控制论者会比外因控制论者表现得更积极、更出色。内因控制论者在做决定之前会尽可能收集相关信息。员工受到挫折后，控制点影响其情绪波动。

外因控制论者更容易失去自信、沮丧，对同事产生敌对情绪，特别是对上级，因为上级经常给他们施加工作压力。内因控制论者更值得信任，并且更容易忘记工作中的失败。另外，他们喜欢民主领导方式，对组织试图影响他们思想和行为的意图很敏感。 （4）控制方位论在现代管理中的意义：

1、当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。

2、这种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展，其中包括那些赞成外因控制论的员工。

3、以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的“内因控制”十分重要。

4、技能为本报酬制意味着员工增加的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术。

5、内因控制论者比外因控制论者更容易适应变革，并且在对目前条件不满意的时候更容易转向新的行业。

6、内因控制论者看重按绩效行赏，这对管理有重要意义。

第四章 创造性行为的培养与开发

第一节 创造性行为的特点和类型

创造性行为：指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。

创造性行为的产生,主要取决于人们内在的主观特征和外部的客观环境两方面因素

创造性行为产生的内在主观特征是创造性能力。

一．创造性行为的特点：1、首创性； 2、有用性； 3、适应性；4、主动性。

创造性行为是人这个主体主动努力发挥创造性思维和创造性技能的产物。

二．创造性行为的类型：㈠技术发明型； ㈡科学发现型； ㈢技术塑造型； ㈣织管理型（是扩散思维与关联性思维的产物）。 第二节 创造性行为应成为新世纪组织行为学的主旋律（论述题） 1、组织生存和发展需要创造性行为。

要在国际市场上进行更为激烈的竞争，要使我国的企业在激烈竞争中

处于主动地位，决不能单靠人们体力的拼搏和积极性的发挥，还必须考人们脑力的开发和创造性的发挥。 2、改革开放需要创造性行为。

3、国家兴旺发达以及人类历史的发展需要需要创造性行为。

创造性行为是一个名族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。 4、人的创造性行为的产生既取决于他内在的主观特征及自我培养；也取决于他所处的外在客观环境，良好的客观环境会有利于创造性的开发。

第三节 创造性行为人员主观特征的自我培养和制度 一、自我培养的方法：

（1）有明确的目标和宏伟的志向； （2）善于发现问题； （3）勤于思考； （4）富于灵活性； （5）善于应用； （6）怀有好奇心； （7）充满信心；

（8）坚持独立思考； （9）勇于坚持到底。 二、创造性潜能的测定 RAT（Remote Associates Test）和TTCT（Torrunce Tests of Creative Thinking）等测定的方法，对人们创造性潜能有一定的认识和了解。 开发创造性行为应具备的客观环境☆ 创造行为是人的创造能力的外在表现 1、家庭环境（是开放创造力的摇篮）； 2、学校环境； 3、组织环境

①氛围：要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。 ②领导支持：要有全力支持创新的领导。

③人际和谐：和谐的人际关系有利于充分发挥人的创造性。要保持和谐的人际关系要注意做到：（1）互相信任。（2）互相支持。（3）真正地沟通思想，言者开诚布公，闻者不带偏见。（4）个人间有分歧意见能相互尊重，不强加于人；（5）成员持有良好的精神状态。 ④同质群体：要有合理的群体结构。 “同质结构”，效率提高而创造性则较少。“异质结构”的效率高、创造性成果也多。但是，“异质”并不是随心所欲的混杂，而要经过细心的挑选和搭配。 ⑤沟通顺畅；

⑥组织弹性：要有相对分权和弹性的组织结构，跟随客观环境的改变而有所改变的。 4、社会环境。

在此特别强调六个方面： ①人才自由。 ②民主空气。 ③财税扶持。 ④完善机制。 ⑤激励成果。 ⑥保护产权。

第五章 事业生涯的设计、开发与管理

一、事业生涯

（一）定义：事业生涯就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。

（二）事业生涯的设计定义：是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。

（三）事业生涯的开发定义：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。

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二、事业生涯设计应遵循的原则：遵循个人与组织相结合的原则。 三、研究事业生涯设计与开发的意义：

（一）有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。（二）可使组织减少人才流失。

（三）为各级各类组织识别、选择和使用人才提供了科学依据。 （四）能促进组织和个人之间的相互了解和合作。

（五）有利于组织和本人有针对性地制度培训和开发计划。

（六）有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。

四、事业生涯管理

（一）定义和地位：事业生涯管理指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理是一个综合性的过程，需要职工本人与组织的共同努力和合作. 地位：

其一，事业生涯自我管理的内容：

1、规划能力； 2、自我更新； 3、沟通反馈； 4、适时调整。 其二，组织对职工事业生涯管理的内容：

1、鼓励指导； 2、监督反馈； 3、组织与个人的匹配； 4、人事设计； 5、绩效监控； 6、培训设计。 事业生涯管理的特点： 1、双方责任。 2、信息依赖。

3、动态过程。 五、事业生涯选择 影响选择的因素：

1、事业生涯的选择首先要受个人条件的影响。 2、事业生涯的选择要受到父母的影响。

3、事业生涯的选择要受到朋友、同辈群体的影响。 4、社会文化因素的影响。 5、学校教育对职业选择也会有直接影响。 帮助选择的工具：

1、霍兰德（John Holland）认为，个人的个性类型是职业选择的重要决定因素。他认为有两种基本的“个性定向”决定着人们从事职业的种类。

（1）现实操作型（Realistic Orientation）。这种定向的人被吸引从事那种实地操作活动的职业，这些职业要求操作技能和协调，如工程技术、林业、农业等。

（2）调查研究型（Investigative Orientation）。这些人适合于从事沉思型的科学研究活动。这些事业包括生物学家、化学家和其他各类专业研究人员。

（3）社会型（Social Orientation）。这些人适于从事涉及人际间的而不是智力型或体力型的活动，如医学心理学家、教师、外事服务和社会工作等。

（4）常规（传统）型（Conventional Orientation）。这些人适合于从事结构化的、受严格规划控制的活动，以及那些个人需要服从组织需要的工作，如会计、出纳、统计及办公室各类职员等。

（5）管理型（Enterpeising Orentation）。这些人适于从事涉及旨在影响别人的言语、活动的职业，包括经理、律师、公关行政人员等。-

（6）艺术型（Artisic Orientation）。这些人适于从事自我表达、艺术创造、情感表达和以个人为主的活动，如艺术家、广告负责人、音乐家等。

2、薛恩认为，事业生涯计划是一个持续发展的过程。

（1）技术职业锚；（2）管理能力职业锚（①具有较强的分析能力②具有较强的处理人际关系的能力③具有情绪自控制能力）；（3）创造性职业锚；（4）安全感职业锚；（5）自治独立职业锚

3. 了解你的职业技能。成功的绩效既取决于工作动机也取决于个人能力。

(二)对组织的了解和选择

对组织的了解涉及到以下几个方面:

1、对组织性质、结构、规模、经营管理状况、竞争能力、组织文化.领导风格等方面的了解。

2、对组织内部工作性质、工作任务、工作要求、工作条件等方面的情况的了解。

3、对组织内部发展机会、晋升途径、工作报酬方面情况的了解。 方向：是指事业生涯将沿着纵向、横向和向核心的方向变动。 组织内部的个人事业生涯往往沿着下列三个方面变动：

（一）纵向的变动：纵向变动就是组织内部的职工个人工作等级职位的升降。

（二）横向的变动：横向变动是组织内部的个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。横向的部门是与个人的知识、技术、经验相关的领域。

（三）向核心的变动：向核心变动，沿着核心方向发展变动与沿着纵向方向发展变动是相关的。

在组织内事业生涯的变动模式表明,纵向变动是一种(上下升降)的(圆锥体).横向变动是围绕着圆锥体(圆周)进行变动,从一种职能或技术部门到另一种职能或技术部门的变动.朝核心部门变动是从圆锥体的周围向圆锥体的(中心)变动. 七、职业生涯的阶段划分方法 （一）按个人生命周期划分

1、成长阶段（从出生到14岁）。个人的自我观念是通过家庭和学校中的关键人物的形象的影响而形成发展起来的。

2、探索阶段（15岁到24岁）。这阶段大体发生在学校的业余活动和工作生涯的开始阶段。

3、创立阶段（25岁至44岁）。 4、维持阶段（45岁至64岁）。 5、衰退阶段（65岁以上）。

（二）按事业的先后划分根据人的需要、价值观、态度、行为等的不

（一）制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性。

（二）在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由。

（三）为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。

（四）广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择。

（五）两种生涯的结合（双事业生涯的配合）工作转换为组织把两种生涯结合起来提供了机会。

第六章 群体心理与行为基础

一、群体

（一）含义：

群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。 （二）群体行为模式：

每个工作体都要受到来自群体外部各种因素的影响。但工作群体本身蕴藏着由群体成员决定的各种资源。这包括群体成员的智慧才能和工作动机等等。群体本身还有一个决定其成员的角色和规范的内部结构。这些因素（群体成员所带来的资源和群体结构）决定着群体内部的相互作用模式和其他过程。最后，群体的相互作用过程与绩效和满意度之间的关系，受群体所承担的任务类型的影响。 （三）类型：

1、群体有正式群体/非正式群体之分。

正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。在正式群体中，一个人的行为是由组织目标规定的，并且是指向组织目标的。相反非正式群体是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。 2、命令型/任务型/利益型/友谊型群体。

自考《组织行为学》复习笔记

命令型和任务型群体多见于正式组织中，而利益型和友谊型群体是非正式的联盟。

命令型群体由组织结构图规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。

任务型群体也是指由组织结构决定，它是指为过盛一项工作任务而在一起工作的人。任务型群体的界限并不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。

在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而直到一起来的。

由于其成员具有某些共同的特点而形成，我们把这种基于成员共同特点而形成的群体称为友谊型群体。

非正式群体通过满足其成员的社会需要而发挥着重要的作用。 (四)个体加入群体的原因： 1、安全需要。 2、地位需要。 3、自尊需要。 4、情感需要。 -5、权力需要。 6、实现目标的需要。 （五） 群体发展的模型：

五阶段模型与平衡间断模型（比较两种模式）

1、五阶段模型：这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、有所作为阶段、中止阶段。

第一阶段：形成。其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自探索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。

第二阶段：震荡，是群体内部冲突阶段。这个阶段结果时，群体的领导层次就相对明确了。

第三阶段：规范化。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。

第四阶段：有所作为。在这个阶段中，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。

第五阶段：中止阶段。群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工。 2、间断-平衡模型

群体的形成和变革运作方式的时间阶段上是高度一致的。研究发现：（1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向； （2）第一阶段的群体活动依惯性进行；

（3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段；

（4）这个转变会激起群体的重大变革；

（5）在转变之后，群体的活动又会依惯性进行；

（6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。 群体的间断-平衡模型的特点是，群体在其长期的依惯性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。如果运用群体形成的五阶段模型的术语，那就是，群体通过其形成和规范化阶段的结合而开始存在，接着经历一个效率较低的执行任务阶段，随后是震荡阶段，然后是一个高绩效阶段，最后是结束阶段。

二、制约群体有效性的因素：1、外部因素； 2、成员因素； 3、结构因素； 4、和任务因素。 第一，外部环境条件包括8因素：

（一）组织战略：通常是由组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标，以及组织实现这些目标的手段。 （二）权力结构：通常决定着一个工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式领导和群体之间的正式关系。

（三）正式规范：组织通常会制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使员工的行为标准化。

（四）组织资源：群体所能做的事情在很大程度上取决于其资源条件。各种资源，比如资金，时间、原材料、设备是由组织分配给群体的，这些资源是富裕还是短缺，对群体的行为有着巨大影响。

（五）人员甄选过程：一个组织的甄选员工的过程中所使用的标准，将决定这个组织工作群体中成员的类型。

（六）绩效证估和奖酬体系：组织进行绩效评估的方式，以及组织对于哪种类型的行为给予奖励，都会影响群体成员的行为。

（七）组织文化：它规定着哪些行为是可以接受的，哪些行为是不可以接受的。如果工作群体的成员想得到组织的承认，就必须接受组织主导文化所蕴含的价值标准。

（八）物理工作环境：外部条件作用于群体的物理工环境对群体行为有重要影响。

第二，群体成员资源方面包括2方面：

（一）能力：我们可以通过评价个体成员与工作有关的能力和智力水平来部分地预测群体的绩效。。

（二）性格特点：具有积极意义的性格物质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响，这些性格物质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，那些具有消极意义的物质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体士气、群体凝聚力有消极影响。这些性格物质通过影响群体成员在群体内部的相互作用方式，而影响到群体的绩效。

第三，群体结构因素包括3方面：

（一）正式领导：群体领导对群体绩效具有巨大影响。

（二）群体规模：能够影响群体的整体行为，但其影响力取决于你所考察的变量。

事实表明，小群体完成任务的速度比大群体快。但是，如果群体参与了解决问题我过程，则大群体比小群体表现得好。12个人以上的大群体更善于吸收多种不同的观点。成员在7人左右的群体在执行任务时，更为有效。（1）成员为奇数的群体似乎比成员为偶数的群日更受欢迎；（2）5人或7人群体在执行任务时，比更大一些群体或更小的群体，都更有效。

（三）群体构成：

异质性群体更可能拥有多种能力和信息，运行效率会更高。这样的群体可能冲突较多，由于设置了多种职位，可能不太容易随机应变。但事实证明，在执行任务时，这种异质性群体比同质性群体更有效。 群体任务因素

群体互动过程对群体绩效和群体成员满意度的影响，也受到群体所从事的任务的影响。群体任务的复杂性和相互依赖性影响群体的有效性。

我们可以把群体任务简化为两类：简单任务和复杂任务。复杂任务是指那些新颖而又非常规性的任务。简单任务是指常规性的、标准化的任务。不确定性较高的工作任务需要较强的信息加工能力，这反过来又会加强群体互动过程的重要性。 三、群体规范

（一）定义：规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体的正式规范是写入组织手册的，但组织中大部分规范是非正式的。 （二）群体规范具有以下几个基本功能： 1、群体行为的标准功能。 2、群体行为的导向功能。 3、群体行为的评价功能。 4、群体行为的动力功能。 （三）类型：

1、第一类群体规范大多与群体绩效方面的活动有关。 2、第二类群体规范是群体成员的形象。 3、第三类群体规范为非正式的社交约定。 4、第四类群体规范与资源的分配有关。 （四）规范的形成方式：

（1）群体成员所做的明确的说明，通常是群体主管或某个有影响力的人物。

自考《组织行为学》复习笔记

（2）群体历史上的关键事件。 （3）私人交谊。

（4）过去经历中的保留行为。 （五）什么决定了规范是否重要？ （1）能促进群体的生存。

（2）能增加群体成员行为的可预测性。

（3）能够减少群体成员的满意感并尽可能防止人际摩擦，这种规范就是重要的。

（4）允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。

四、角色

定义：角色，是指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。 衍生概念：

（一）角色同一性。角色同一性指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。人们如果清楚地认识到环境条件需要他们作出重大改变，他们就能迅速地变换自己所扮演的角色。

（二）角色知觉。一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识，就是角色知觉。我们作出某种行为反应，是以我们对于别人希望我们怎样做的解释为基础的。

（三）角色期待。角色期待是指别人认为你在一个特定的情境中应该作出什么样的行为反应。你的行为方式在很大程度上由你作出行为反应的背景所决定。

（四）心理契约。在雇主和雇员之间，存在一种不成文的约定。这种心理契约规定了双方的期待，也就是雇主对雇员以及雇员对雇主的期待。事实上，正是这种心理契约规定了每个角色的行为期待。

如果是雇主没能满足雇员的角色期待，雇员的绩效和工作满意度就会受到消极影响。如果是雇员没能满足雇主的角色期待，结果可能是：受到某种形式的纪律处罚。甚至被解雇。 （五）角色冲突。

当个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。如果个体服从一种角色的要求，那么就很难服从另一种角色要求，这就产生了角色冲突。在极端情况下，可能包含这样的情境：个体所面临的两个或更多的角色期待是相互矛盾的。从我们的立场看，关键问题是，组织内部不同的角色期待带来的角色冲突，是怎样影响组织行为的。当然，角色冲突会增强个人的紧张感和挫折感。 如何解决角色冲突呢？

面对角色冲突，个体可以作出多种行为反应。比如，个体可以采取一种正规的、官僚式反应，角色冲突就可以依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。

从总体上说，可以分为“内解决”和“外解决”两种基本形式。

“内解决”是指角色承担者个人通过自身的努力解决角色冲突。人既是主体又是客体。一个人在一定的社会位置上，作为客体，他必须考虑和接受外界对他的角色的要求；但是，他又可以按照自己的理解和认识，进行角色和行为。一个人如果树立了科学的世界观、人生观、价值观，就会产生巨大的精神力量，克服角色扮演中的困难和障碍，去实现自己既有的正确角色目标。

“外解决”是指通过发挥角色承担者以外的力量，来解决个人角色承担中的冲突。具体方法有：1、协调。2、理解。 五、群体凝聚力

（一）含义：群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效的一种合力。凝聚力的高低，在很大程度上决定着群体行为的效率和效果。 （二）影响群体凝聚力的因素： 1、群体成员在一起的时间。 2、加入群体的难度。 3、群体规模。

4、群体成员的性别构成。女性的凝聚力高于男性。

5、外部威胁。如果群体受到外部攻击，群体的凝聚力会增强。这种现象并不是无条件的。如果群体成员认为他们的群体无力应付外部攻击，群体作为安全之源的重要性就会下降，群体凝聚力就很难提高。另外，如果群体成员认为外部攻击仅仅是因为群体的存在引起的，只要群体放弃或解体就能终止外部攻击，群体凝聚力就可能降低。 6、以前的成功经验。

（三）凝聚力对群体生产率的影响：

1、凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。

2、凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。

第七章 群体内部互动行为

群体助长或群体促进作用：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高。

群体助长效应：在别人面前绩效水平提高或降低的一种倾向。

社会惰化：一种倾向，一个人在群体工作不如一个人单独工作时更努力。

协同效应：有两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。

群体压力：实质上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一群体中所感受到的心理压力是不同的。

沟通：是信息的传达和理解过程，同时也是感情的交流过程。

群体转移：讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员夸大自己最初的立场和观点，在某种情况下谨慎态度站上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易想冒险转移。

命名小组技术：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。

特里普利在1898年进行群体助长现象研究，群体的工作效果比个体的单独的工作效果的总和要好。

20世纪20年代末德国心理学家瑞格尔曼在拉绳试验中比较了个人绩效和群体绩效。

管理心理学家莱维特对组织的正式沟通进行了比较全面的研究：群体规模的增大和个人绩效是负相关。 影响从众行为的因素？ (1) 个人因素 1、智力因素。

2、情绪的稳定性。 3、自信心。 4、个性特点。 5、人际关系。 （2）环境因素

1、群体的气氛；鼓励和支持成员行为一致性的群体，不较容易引发从众行为

2、群体的竞争性；群体内竞争越低越容易出现从众行为 3、群体凝聚力；凝聚力越高越容易出现从众行为

4、群体成员的共同性；共同性越高越容易出现从众行为

5、群体目标；群体目标越是明显一直越是容易出现从众行为 6、群体的规模；团体越大人数越多 压力就越大

沟通过程包括的几个部分：1、编码； 2、沟通信息源； 3、信息；4、通道； 5、解码； 6、接受者； 7、反馈。 沟通的分类：

1、按沟通的表现形成分：口头沟通；书面沟通通；非语言性沟通。 2、沟通按方向来分：上行沟通；下行沟通；和平行沟通。 3、按组织的结构特征来分：正式沟通；非正式沟通。 管理心理学家莱维特把正式沟通分为：轮式沟通； Y式沟通； 圆式沟通； 链式沟通； 全方位沟通。

（1）轮式沟通表现形式较少特点：沟通速度快而准确，容易出现领导核心，信息传递比较集中，沟通来源以来中心人物。

（2）Y式沟通强调沟通的集中性 层次性 表现出更多的信息失真，这种沟通网络是组织沟通最常见最普遍的方法。

自考《组织行为学》复习笔记

（3）链式沟通更加突出了沟通的层次性，它保证了沟通那个传递的单一或直线特点。

（4）圆式沟通是沟通网络中成员的平等属性 效率慢 不利于群体领导。

（5）全方位沟通 最为民主最为畅通他强调的是沟通成员进行充分的信息交流和民主讨论，是一种凝聚力的沟通方式，他是参与或民主管理的集中体现。

小道消息有三个特点：

1、它不受管理层控制；2、大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；3、它在很大程度上有利于人们的自身利益。

减少小道消息消极影响的建议： 1、公布进行重大活动的安排；

2、公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为；

3、对目前的决策和计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利一面；

4、公开讨论事情的最差结局，这肯定比语言的猜测引起的焦虑程度低。

有效失真的障碍：1、失真源； 2、沟通焦虑； 3、过滤； 4、选择性知觉； 5、情绪； 6、语言。

提高倾听技能的方法：1、使用目光接触； 2、表现赞许性的点头和恰当的面部表情；3、避免分心的举动或手势；4、提问；5、复述；6、避免中间打断说话者；7、不要多说；8、是听着和说者的角色顺利转换。

群体决策的优点：

1、更完全的信息和知识；2、增加观点的多样性；3、提高了决策的可接受性；4、增加合法性。 群体决策的缺点：

1、浪费时间； 2、从众压力； 3、少数人控制； 4、责任不清。 为什么会出现冒险转移现象的原因？

1、在群体讨论中，群体成员相互之间变得更加熟悉了，随着他们的相互融洽，他们会变得更加勇敢和大胆；

2、现代社会崇尚冒险，我们敬慕那些敢于冒险的人，群体讨论激励成员向别人表明自己至少一样和同伴爱冒险； 3、群体决策分散了责任。

群体决策技术：1、脑力激荡法； 2、命名小组法；

3、德尔菲法； 4、电子会议法。

（1）脑力激荡法也叫脑力风暴法，群体成员只管畅所欲言，不许对这些观点加以评论。

（2）命名小组技术：群体在一起先写出对解决问题的看法，向其他成员介绍自己的观点把所有观点挤在一起讨论，讨论及评价这些观点 对观点排序选择 ，优点是允许成员在一起讨论，不像互动群体那样限制人的思维。

（3）德尔菲技术：是一种更为复杂，更浪费时间的方法。

（4）电子会议技术：优点是 匿名 可靠 迅速。 缺点：打字快的人与那些口才好打字慢的人相比，能更好的表达自己的观点；想到最好建议的人也得不到应有的奖励；而且这样的得到的信息也不如面对面得到的信息丰富。

第八章 群体的人际关系

人际关系：人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系叫做人际关系。

它包括人们之间的经济、政治、法律、道德、宗教、血缘、心理等等关系。其中经济生产关系是最重要、最基本的关系。

作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是组织成员之间的心理关系。重要特点在于它是以人们的直接的感情的相互作用为基础而产生和形成的。

社会交换理论：人们之间的关系、人们的社会行为是一种商品交换，这不仅是物质商品的交换，而且诸如赞许或者声望、符号之类的非物

质商品的交换。

犯错误效应：小的差错能够增强能力超群的人的吸引力，这就是所谓的“犯错误效应。

合作：是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。

威胁:是将要做出对对方不利的事情的一种言语表述,是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。

人们之间的感情大致为两类:一类是(相亲相近)的感情；一类是(相互疏远)的感情。

组织行为主要研究组织成员之间(相互喜欢)或(相互厌恶)的感情关系。

现在社会医学和心理学研究表明,(人际关系)紧张可能导致重大的身心疾病,(神经衰弱,高血压,偏头痛,溃肠病)

(交换论的原则)就是以最小的代价换取最多的报酬. 人际关系的作用:

首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。

其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。 第三，它还影响员工的自我发展。 三种不同的人际需要 1、包容的需求。

具有这种需求的人希望与别人来往、结交，想与别人建立并维持和谐的人际关系。以此行为动机而产生的与人交往的特征是交往、沟通、融洽、参与、出席等。与此相反的特点为孤立、退缩、疏远、排斥、忽视等。

2、控制的需求。

在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。其行为特征是运用权力、权威、超越、影响、控制、支配、指挥他人等。与此相反的特点是抗拒权威、忽视秩序、受人支配、被动顺从、追随他人等。 3、感情的需求。

在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望，其行为特征是喜爱、亲密、同情、友善、热心、照顾等。与此相反的特点为憎恨、厌恶、敌意、冷淡等。

自我完善。良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，加速员工的自我发展与自我完善。 基本的人际反应特质作用:

1、有助于我们预测人与人之间可能发生的交往反应,从而采取适当的措施；

2、建立良好的人际关系基础； 3、把握每个人的不同特点；

4、加深对员工和下属的认识和了解；

5、提高自己人际交往的效果和效率。 影响人际吸引的因素： 1、个人因素

（一）容貌：容貌、体态和仪表是影响人际吸引的因素。

（二）个性特点：热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。

2、交往因素

（一）邻近：在时间空间距离上邻近，彼此接触机会较多的人们容易相互喜欢、相互吸引，从而形成友谊。

（二）相似：人们之间在理想、信念、价值观和态度等方面越是彼此相似、相互一致，就越能情投意合，相互喜欢。

（三）互惠：互惠说的是喜欢导致喜欢。 一、人际关系的社会测量 （一）社会测量

美国社会心理学家莫里诺1934年在其所著《谁将生存》一书中提出来的。社会测量法要求群体的所有成员按照自己的愿望，自由选择的或劳动的或游戏的伙伴。选择的方式通常都是书面回答问题（问卷）。测量标准有强有弱。强弱不同的标准测出的结果其意义也不同。 在分析、统计测量所得材料的基础上，可以绘制人际关系图。倘若小群体规模很小人数很小，那就可以绘成链形图、三角形或星形图。倘

自考《组织行为学》复习笔记

若小群体规模较大，通过社会测量法获得的资料绘制的人际关系图，不仅能够迅速、准确地了解每个成员在群体中的地位，他受到其他成员喜欢、冷淡或排斥的情况，即能够客观地查明成员之间感情上远近疏密的关系，而且能够“拍出”群体在结构方面的“照片”，即能够查明群体的内部关系，它所具有的各式各样的小小群体。并且据此可以对群体的团结性与活动效率作出诊断。群体成员的人际关系即“人缘”的好坏，和群体的团结性即凝聚力都是可以计算的。

公式是：其中Σ为总加符号；表示其他成员对成员i正选择，表示其他成员对成员i的负选择，N表示群体总人数。Si值越大说明成员i的人缘越好。 （二）关系分析

社会心理学家塔吉乌里认为，个人对于自己的人际关系的主观判断，具有重要意义。把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主观判断项目，以此分析人际关系的方法就被称为关系分析。 研究结果表明：

（1）能够正确判断喜欢自己的人，不一定能正确推断谁喜欢谁。 （2）自己喜欢某人，就自认为某人也喜欢自己。

（3）在一个小群体里被选次数多的人都想不到有那么多人接纳自己。也就是说声望度越高的人，倾向于低估自己的声望度。声望度低的人倾向于高估自己的声望度。只有声望度中等的人，在估计别人对自己的喜欢程度方面，是比较准确的。

（4）人们都有夸大估计自己喜欢的人的声望度的倾向，即认为自己选择的人别人也都会选择。 （三）参照测量

谢德林娜在莫里诺顿的社会测量的基础上，提出了参照测量。参照测量方法也是社会测量的一种变式。

参照测量法有两个组成部分。首先要求群体的所有成员，用最简捷概括的词句，对群体中除自己之外的所有成员做出评价。然后，宣布每人可以阅读群体其他成员对自己的评价，但只准阅读其中为数不多的几份，要求每人写出“我第一希望看的评价”、“第二希望看的 ”-

参照测量比社会测量涉及的内容更为丰富。参照测量能够超出人们之间好恶感的感情方面，而揭示出被试尊重其意见和评价的人的范围。参照测量能够揭示每个被试的参照群体，而这无论对成员个人的发展，还是对群体的领导工作，特别是对管理者的工作，都是具有重要意义的。

竞争与合作的形成以及三种不同的利害关系

人们的合作或竞争行为都是在社会生活过程中形成的，都是社会化的结果。

人们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类：

1、第一类是利害一致或共同利益关系。通常都会表现出合作行为。 2、第二类是冲突或利益矛盾关系。通常都会表现出竞争行为。 3、第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关系。在这种情况下，人们的行为会表现出两面性。

心理学家道奇发现：合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标而相互依赖、相互帮助有所认识，而且还在于每个人都对他人采取积极友善的态度，具有喜欢的感情。竞争的特点在于，有关各方都清楚地知道自己实现目标就妨碍他人实现目标；每个人都对自己的竞争对于采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。 （四）影响合作与竞争的因素 1、动机

一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。 2、威胁

威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。 3、信息沟通

交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识，对于正确理解对方的意图会有促进作用。 4、个性特征

一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定性的作用。其中性格和能力的影响最为明显。

在性格方面，好胜的人倾向于在各种活动中与别人竞争，富有自制力的人容易与别人合作，多疑的人难以与别合作，自信的人更容易与人合作。

能力的差异是导致相互竞争的原因之一。在由能力高低不同成员组成的团队里，更容易产生合作和友好的行为。 5、组织文化

组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。

如果一个组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。

第九章 群体间互动行为

一、群体间互动行为

（一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。

群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内部的联系，也有组织外部的联系。

（二）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。 （三）影响群体间互动的因素

成功的群体间工作绩效受到一系列因素的影响，而其中有一个关键概念贯穿于所有因素中，这就是协作。 1、相互依赖性

相互依赖关系中有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。 当两个群体的功能相对独立，但它们共同的产品会为组织的总体目标作出贡献时，就属于联营式相互依赖关系。互惠式相互依赖关系最为复杂。

2、任务不确定性

大多数群体工作任务介于常规化和非常规化任务连续体的中间某处位置。

3、时间与目标取向

研究表明，在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同，这一点使得具有不同认识的群体之间很难共事。

管理群体间互动的方法：

排在连续体越上端的方法功能性越强，下端的方法不能代替上端的方法。

1、规则与程序

在管理群体间互动上，最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。主要缺点是，只有当人们事先预期到群体间的活动，并充分认识到建构的规则和程序确实能处理他们的问题，它才能工作良好。在动荡和变革条件下，仅仅有规则和程序并不能充分保证群体之间的有效协作。

2、层次等级

如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。这种方法指求助于组织中更高层次的主管解决问题。从而获得协作关系。这种方法的最大局限在于，它增加了上级主管花费的时间。 3、计划

连续体中的第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。 4、联络员角色

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联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。这种协作机制的最大局限性是，在处理相互作用群众之间的信息时，联络员的个人能力是有限的，尤其在大型群体中和相互作用相当频繁的群体中更是如此。 5、特别工作组

特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。一旦问题获得解决，特别工作组的成员又会返回各自的部门。如果相互作用的群体数目不只两三个，那么特别工作组是一种协同活动的最佳手段。 6、工作团队

它们常常是针对那些经常发生的问题设计的，团队成员既与他过去所在的职能部门保持联系，又与工作团队保持联系。当团队的任务完成时，每一个成员又可以用全部时间处理他的职能部门的工作。 7、综合部门

当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队等方式都无法协调时，组织就应该构建综合部门。它们是永久性的部门，成员正式由共同完成任务的两个或多个群体组成。 六、群体间冲突 （一）冲突的含义：（1）冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。（2）冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。

冲突是好坏是取决于冲突的类型。

（二）功能正常与功能失调的冲突

相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。

区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。 （三）冲突的过程

我们可把冲突过程划分为5个阶段：1、潜在的对立或失调； 2、认知与个性化； 3、行为意向； 4、行为； 5、结果。导致冲突。 第三节 冲突的管理

（一）激发功能正常的冲突

对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层采纳。 功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。

冲突管理包括 A、运用竞争

竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。在下列情况下，这种策略是有效的：

（1）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）；

（2）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；

（3）当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的； （4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。 B、运用合作

合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。在下列条件下可以使用这种策略：

（1）当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时； （2）当你的目的是为了学习时；

（3）当你需要融合不同人的不同观点时；

（4）当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。 C、运用回避

严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。适用于下列情况：

（1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；

（2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时；

（3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时； （4）当收集信息比立刻决策更重要时； （5）当其他人能更有效地解决冲突时；

（6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。 D、运用迁就

迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。不失为一种有效的策略，适用于下列情况：

（1）当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；

（2）当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；（3）为了对以后的事情建立社会信任时； （4）当别人胜过你时，造成的损失最小时； （5）当融洽与稳定至关重要时；

（6）当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。 E、运用折衷

合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都作出一定程度的让步。适用于下列情况：

（1）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在的破坏性时；

（2）当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； （3）当为了对一个复杂问题达到暂时的和解时；

（4）当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；

（5）它可以作为合作或竞争都不成功的备用方案运用。 （三）解决冲突的技术。

1、问题解决；2、目标升级；3、资源开发；4、回避；5、缓和； 6、折衷；7、官方命令；8、改变人的因素；9、改变结构因素。 （七）激发冲突的技术

1、运用沟通； 2、引进外人； 3、重新建构组织； 4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家。

第十章 领导行为与领导过程模式

一、领导

领导是组织运行与发展的核心和主导因素。 领导者决定着组织运行与发展的方向和水平。 领导的共同特征:

1)领导是能够决定组织生存和发展的关键角色； 2)其本质是一种人与人之间的关系；

3)领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响。

（一）领导的含义：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数，这函数关系用公式表示为：

领导=f（领导者，被领导者，情景因素） （二）领导者的含义：

领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。任何一种领导活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领导者是构成领导活动三要素中的关键要素。 领导者的作用：

1、采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作,并引导他们的行为沿着组织目标前进；

2、协调群体内成员之间保持和谐的关系。 要实现这两个功能，必须具备两个先决条件：（1）领导者要有决定权，能够决定组织的结构以及为实现组织目标所采用的手段；（2）领导者要能获得组织成员的拥护，他们对领导者发起的号召能积极响应。 （三）正式领导与非正式领导：

正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。

自考《组织行为学》复习笔记

非正式领导是指，领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。主要功能是满足组织中某些局部的、特殊的需要。

正式领导与非正式领导的关系:

1)正式领导者一般是工作领袖,非正式领导者往往是情绪领袖两种角色集于一身；

2)正式领导者和非正式领导者可以集于一身,也可以分离；

3)一个真正有作为的领导者,必须同时将工作领袖和情绪领袖集于一身。

（四）正式领导者对待非正式领导者的态度和方法

1、正式领导者应借助于正式领导者的组织中具有实际影响力，为实现组织目标服务。2、如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。 二、领导的特点

（一）示范性； （二）激励性； （三）互动性：这就是领导作用的“互惠效应”； （四）环境适应性。 三、领导的功能 （一）创新功能

（1）组织领导方式的创新。 （2）组织成员的创新活动。 （二）激励功能

激励的目的就是要调动组织中全体员工的积极性。把因需求不同而产生的组织成员的行为导向组织目标。

（三）组织功能

它要求领导者作到：

（1）根据组织生存和发展需要，结合组织内外部环境条件，制定组织的目标和决策；

（2）为实现组织的目标和决策，合理的配置各种资源，做到人尽其才，物尽其用；

（3）建立科学有效的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。

（四）沟通协调功能 （五）服务功能

服务是权责统一的基础，它包括：（1）工作服务。 （2）心理咨询服务。 （3）信息服务。 四、权力和威信 （一）概念：

领导的权威是有效领导的基础。权威即权力加上威信。

权力是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的，具有法定性和强制性。

威信是要靠领导者的主观努力取得的。 （二）权力的作用：

（1）权力的影响作用。作用权力的目的是为了影响、控制或改变他的行为。

（2）权力的双重作用。权力本身并无好坏之分，权力的运用结果却有积极和消极的影响。

（3）权力的潜在作用。权力具有强制性，它的客观存在在会对下级的行为产生强化作用，起到潜移默化的作用。

（4）权力是构成组织有效运行的必要条件。正式组织都是建立在法定权力基础上的。 （三）权力的性质：

（1）权力的情景性。权力的有效使用会受到情景因素的制约。 （2）权力的依赖性。权力的使用效果有赖于下属对权力拥有者的尊重和信任程度。

（3）权力的不确定性。事实上，权力的边界很难界定。

（4）权力的资源性。权力是为了实现资源的有效配置，而调动这些资源的能力，其本身也是一种稀缺的资源。 （四）权力的构成：

(1)资源控制权。 （2）奖惩权。 （3）专长权。

（五）领导权力形成的机制：领导权力来源于以下几个方面：

（1）传统因素。是指人们对领导者的一种由历史沿袭而来的传统观念。

（2）职位因素。职位因素是指个人在组织中的职位和地位，居于领导地位的人，组织赋予他一定的权力，而权力领导者具有强制下属人员的力量，职位因素对权力的形成作用，是以法定为基础的。

（3）资历因素。资历就是领导者的资格和经历，当资格和经历能够增强领导者的影响力时，就形成资历因素。 （六）领导权力的分配

领导权力的分配是指领导权力分配的形式和方法。有两种基本的分配方式：（1）确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式；（2）划分专业、部分，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。

分配应坚持以下原则：（1）职权一致、责权对等原则；（2）层次分明、权责明确原则；（3）分配适度、系统优化原则；（4）因事设人、量才授权原则。

领导权分配在领导活动中具有现实意义： （1）是实现有效领导的重要手段； （2）有利于提高领导者的权威； （3）体现领导者的用人艺术。

有效的授权对组织和领导都具有重要的意义：

1、可以使领导者从程序化的事物工作中解脱出来，以更多的时间集中精力抓好非程序化的有关全局的大事，集中主要精力完成重要职能。 2、可以弥补自己能力和知识方面的不足，并通过发挥下属的专长，促进他们的成长和发展，开发领导人才资源。

3、可以激发下级的工作动机、事业心和成就感，调动他们的工作热情。

（七）领导权力的运作

(1)正确动用权力性影响力。根据韦伯的观点,法定权力是最基本的权.。

动用法定权力要做到：1、审慎用权。2、善于授权。做到大权集中,小权分散。

（2）正确动用非权力性影响力。 （八）威信的特点与作用

威信是领导者在被领导者以上中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、依赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、迫随、仿效的精神感召力。特点是： （1）内在性。（2）持久性。 作用是：

（1）决定领导者影响力的强弱。

（2）提高领导效能的重要条件。 （3）有利于推进组织改革。

（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系。 （5）有利于吸引人才。 （九）提高领导威信的方法 权威=威信+权力

（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素。

（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。 （3）工作实绩。 （4）以身作则。 五、领导的行为

（一）有效领导行为的含义

有效领导行为，是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。 （二）提高有效领导行为的步骤 1、计划

计划的核心就是决策，即选择行动方案。 2、委派

委派就是把计划的实施工作分配给下级。 委派要解决两个问题。（1）“谁去做”。 （2）“怎样做”。

自考《组织行为学》复习笔记

3、贯彻

贯彻是实施计划的过程。贯彻主要是执行者的自我控制，贯彻过程中还要根据执行者的反映对计划进行必要的调整。

为保证组织计划的贯彻，必须建立一个高效的组织机制： （1）根据计划要求合理划分部门和层次；

（2）在计划目标一致的前提下进行利益协调；

（3）合理授权，使下级能最有效地解决计划实施中的各项问题； （4）进行必要的指导和监督。 4、评价

评价是系统而定期地对员工贯彻执行计划情况的系统评估。良好的评价管理是有效落实计划的基本要求。

（1）评价是实现组织目标的重要工具，一个准确的评价有利于消除对工作职责和目标、以及对工作的不同方面的相对重要性的任何误解。（2）评价还有利于将组织要求和个人需求结合起来。 5、奖惩

就是通过对符合计划的行为进行奖励，对不符合计划的行为实施惩罚，以保证领导活动的既定方向。奖励有利于协调个人与组织目标之间的关系，增加员工目标行为的频率。 奖惩手段的运用：

（1）有利于增加驱动力，即影响个体向特定组织目标发展的力量； （2）有利于减少遏制力，即遏制或降低驱动力的力量。

奖惩的原则是，凡是直接对实现组织目标作出贡献的人或事，必须给予肯定和奖励。

（三）评价领导绩效的标准 1.工作的效率

组织效率的高低是领导工作好坏的重要标志。 2.工作的效益

效益是收益与投入费用比之比，是实践活动的审美观结果，而领导有效性是效益的深刻内涵。 3.人员的满意度

满意度是指，员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。人员的满意度成为评价领导绩效的一个重要标准是因为：（1）它是与绩效有关的重要因素；（2）组织行为学家的价值偏爱。 4.人员的流向

人员的流向是指员工流动的去向，包括进入或退出一个组织。 跳槽的高低可以衡量领导绩效的好差。 5.出勤率

员工的出勤率对组织的生产率有重要影响。

第十一章 领导理论

第一节 领导素质理论

1.领导素质：指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。

2.《孙子兵法》是中国也是世界最古老的军事理论著作，被誉为“东方兵学鼻祖”、“世界古代第一兵书”兵学圣典”，充分说明了它所具有的重要价值。在《孙子兵法中》对将领的基本素质要求归纳为：“将者，智、信、仁、勇严也”。

3、对于领导者的素养问题，荀子根据领导者的不同层次分别做了论述，

4、韩非的领导思想主要集中在领导者的守职之道、领导者的用人和领导者的决策三个方面，决策一词首先见于《韩非子》。

5、企业家能力主要包括：（1）决策能力；（2）组织能力；（3）协调能力；（4）创新能力；（5）激励能力；（6）应变能力；（7）社交能力。

6、传统素质理论是生而具有的。吉普认为，有效的领导者应该具有一下的素质：善言，外表英军潇洒，智力过人，有自信心，心理健康，有支配他人的趋势，外向而敏感。斯托格狄尔等人还考虑了责任心、革新精神和组织能力等因素。

7、现代素质理论对领导者素质的研究只要表现在两个方面： （1）识人方面；（2）育人方面。

8、美国人推崇个人成就，敢于冒险，注重实用和效率。反映在领导素质观上，强调两点：（1）实际能力；（2）创业精神。

9、美国著名管理学家杜拉克把领导者的素质称为一种后天的习惯，是一种务实的结合，是可以学来的。有效的管理者都具有五个方面的共同点：（1）善于处理和利用自己的时间，把认识自己的时间花在什么地方作为起点。（2）注重贡献，确定自己的努力方向。（3）善于发现和用人之长。（4）能分清工作的主次，集中精力于少数的主要领域。（5）能做有效的决策。

10、斯多基尔认为领导者的共同品质是才智、强烈的责任心，并有完成任务的内驱力、坚持追求目标的性格、大胆主动的独创精神、自信心、合作性、乐于承担决策和行动的后果，能承受挫折、社交能力和影响别人行为的能力、处理事物的能力。

11、组织的领导层次一般分为三级：最高领导层、中间领导层、作业领导层，其结构特点属于金字塔型。

组织内的领导人员划分三个层次，即高层领导者、中层领导层和基层领导者。 12、能力是领导素质的和核心。完成领导工作至少需要三方面的能力，（1）技术能力； （2）交际能力； （3）行政管理能力。

13、领导班子的合理结构主要包括一下几个方面：（1）年龄结构；（2）智能结构； （3）专业结构； （4）个性性格结构。 14、智能的核心主要是人的逻辑思维能力。

15、专业结构是指在领导班子中，按其专业和职能的不同，形成一个合理化的比例结构。

16、知识结构是指领导班子成员在知识上的构成。

17、领导班子合理的个性性格结构应该是：（1）性格气质是有多样性。 （2）性格气质具有互补性。

第二节 领导行为理论

1、以工作为导向的领导方式是指，领导的行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的角色都服从与完成组织的工作目标。

2、人际关系为向导的领导方式是指，领导的行为核心是关心人，关心他们工作中的满意度，激励他们，以建立良好的人际关系和合作关系为基点激发员工的工作动机，从而提高工作绩效。

3、领导的工作行为有两个导向：（1）工作构成导向；（2）关心人的关系导向，这种领导行为分为四种类型：（1）低规章，低协商；（2）低规章，高协商；（3）高规章，低协商；（4）高规章，高协商。

4、R．布莱克和J．莫顿于1964年总结出了著名的“方格图模式”。 5、五种典型的领导行为类型： （1）1—1型，“贫乏式管理”；

（2）1—9型，“乡村俱乐部式管理”； （3）9—1型，“任务型管理”； （4）5—5型，“中间型管理”； （5）9—9型，“团队型管理”。

6、领导者的工作作风是指，领导者在领导活动中比较固定和经过常使用的行为方式与方法的总和。

7、集权型领导方式是指领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式。

8、集权型领导方式的主要特征：（1）独揽决策； （2）单纯命令主义； （3）个人包办一切管理权。

产生原因：（1）社会历史原因；（2）领导者个人性格特质；（3）管理者能力强，下属又成熟度低，对领导者依赖强，从而助长了领导者的独断作风；（4）知觉效应。

9、民主型领导者是指领导者发动下属讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的领导方式。

10、放任型领导是指管理者听之任之，撒手不管，不加干预，下级爱干什么想干什么都可以，是完全的自由方式。

自考《组织行为学》复习笔记

第三节 领导权变论

1、权变理论又称应变理论或情景理论。领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 2、领导的有效性取决于三类因素： （1）领导者自身的特点。

包括领导的素质、能力、人格特征、领导者的态度于需求、工作的激励水平、工作的行为类型、领导的权利类型和对下属行为的影响力。

（2）被领导者的特点。

（3）领导的情景是领导有效性中最重要的权变因素。

3、费德勒于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫费德勒模式 费德勒提出领导效果好与坏取决于三个条件：（1）领导者与被领导者的关系；（2）任务的结构；（3）职位的权利。

4、测定领导者习惯采用何种领导行为方式的 LPC量表是一种反映人行为类型的心里测量量表

5、途径--目标理论由埃文斯与他的同事豪斯教授提出。该理论实现了领导行为两维理论和弗罗姆的期望理论的结合。

6、领导行为方式的选择 豪斯认为有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用：（1）指令型领导；（2）支持型领导；（3）参与型领导；（4）成就型领导。

7、领导生命周期理论：领导的行为方式被按照关心工作和关心人这两个维度划分为四大类型：（1）象限1（S1）：指令型领导；（2）象限2（S2）：说服式领导 ；（3）象限3（S3）：参与式领导 ；（4）象限4（S4）：授权式领导。 8、领导有效性评价的理论依据：

（1）权变理论是领导有效性评价的核心；

（2）从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价。

（3）应用领导行为理论对领导的类型方式进行评价。

9、评价的主要方面：（1）领导的工作绩效评价； （2）领导功能的组织评价。

10、影响领导效能的因素：

（1）领导者的基本因素（A、领导者的基本素质、能力和知识水平；B、领导者的行为方式工作类型；C、领导者的权利基础；D、领导群体的特征年龄结构和构成。）；

（2）被领导者方面的因素（A、被领导者的素质、工作技能水平、群体或组织的构成和规模；B、群体和组织的历史状况。） （3）领导环境方面的因素。

第十二章 领导的决策行为

一、领导的决策行为：特点：

1、决策的目标性；2、决策的选择性；3、决策的关键性； 4、决策的创新性；5、决策的层次性。

二、决策对实现领导有效性的意义：在任何情况下，无论是个人组织还是管理过程其成功的保证都依赖决策的有效性。 1、决策是领导过程中最主要的职能；

2、领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策；（单选）决策的正确性是领导者取得成功的关键所在。

3、科学决策是提高领导效能的根本措施；决策的科学化程度直接决定着领导的效能和组织的未来发展。 4、决策是竞争形势的需要； 5、决策决定着组织运行的方向。 三、决策的原则： 1.信息健全原则

（1）信息是领导决策的依据和基础；（2）领导决策离不开准确的信息。

2.可行性原则

人的素质影响领导决策：（1）领导者的素质。（2）职工的素质职。 3.系统分析原则

系统分析原则要求，把决策对象看作是一个完整的系统，研究它在这个大系统中的地位和作用，弄清系统中各部门、各层次的主次关系，先后关系，达到系统完整、系统平衡。 4.对比择优原则 对比择优原则要求，领导者进行决策是必须对各种备选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用。 5.时效原则

时效原则要求，领导决策的效力必须有一定的时间期限。时效观念包括三方面：（1）时间观念；（2）时机观念；（3）效率观念。 6.集体决策原则

集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面要发挥参谋咨询机构的作用。 四、领导决策的客观依据：­

（一）对决策对象本身特点和规律的研究；

（1）决策对象的特定性；决策对象的特定性可从两方面来考察：a、决策对象本身的固有属性；b、决策目标之间的相关性。

（2）决策对象的运动规律；包括两方面，a、决策对象的相对静止状态；b、决策对象的动态变化状态。 （二）对未来发展趋势的研究；

（1）未来发展趋势对决策的影响； （2）预测是决策的前提。 预测的核心任务就是将未来的不确定的因素的变化趋势用概率方式加以确定，以构成决策的前提假设。

（三）对社会发展的研究；（1）宏观需要；（2）微观需要。

（四）决策要符合政策和法律规范。环境条件是指在计划范围内现实存在的不受决策者影响或控制的饿客观事实。

（单选）现行国家政策和法律是领导进行决策的重要外部环境，他是构成决策的约束条件

（单选）政策是最广泛的持续性计划，是组织行为的一般指南。 （多选）大多数都有四种相同的宏观经济目标，（1）充分合理的就业；（2）相对稳定的价格水平；（3）稳步的经济增长；（4）一个满意的对外贸易地位。

法律对决策的影响表现为：

（1）法律是领导者进行决策的外部先决条件； （2）立法给决策范围带来了外部限制；

（3）在法律允许的范围内，企业可以在许多可能性中进行选择。 五、领导决策的程序

（一）发现问题；（二）确定目标；（三）核定价值准则；

（四）拟定方案；（五）方案评估； 经济可行性分析括以下内容：（1）法律可行性分析；（2）经济可行性分析；（3）技术可行性分析；（4）环境可行性分析。 （六）方案选择；

择最佳方案的主要困难在于：（1）目标冲突；（2）未来的不确定性。 解决方法：（1）根据目标的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方式其综合一个目标；（2）备选方案执行时间序列可以用决策树的方法予以形象化描述，再现各个不同时间点上所做的决策的情况。

（七）实验验证；三个主要任务，（1）验证方案是否可行；（2）个别地方是否需要修改；（3）根据试验的反馈信息判断决策方案的有效性和可靠性。

（八）组织实施。 ­

六、决策的民主性和科学性、有效性 领导决策的科学化、民主化、有效性 1.决策的民主化；

（1）决策民主化的原因：

决策民主化是调动员工积极性的必由之路； 决策民主化是组织决策的未来趋势。­ （2）领导决策民主化的特征：

自考《组织行为学》复习笔记

A、决策观念的民主化； B、决策体制的合理化；

三个基础性工作：（1）建立科学的信息系统；（2）建立合理的参谋系统；（3）合理的决策系统。 C、决策研究的公开化； D、决策的法制化。

（1）决策法制化是决策体制合理化的重要条件；（2）决策法制化是决策公开化的重要保证。

2.决策的科学化；是组织发展的内在要求，是社会发展的进步的必然趋势，也是领导有效决策的根本。 （1）决策科学化的必要性： Ａ、组织超大规模发展的需要；

Ｂ、决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要；

Ｃ、决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要。

（2）决策科学化的特征： A、决策思想科学化；

a、合理的决策标准；b、有效的信息系统；c、系统的决策观念。 B、决策程序科学化； C、决策方法科学化；

（3）决策民主化与决策科学化的关系 A、决策民主化是决策科学化的重要保证；

B、决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件；

C、决策民主化和决策科学化是任何有效决策必不可少的基础和先决条件。

(4)决策科学化必须做到:

①决策研究机构健全化。②决策制定过程的程序化。 七、提高领导者决策水平的方法 （1）选准决策目标；

（2）提高执行这对决策的认可水平； （3）发挥外脑的作用； （4）善于运用逆反意见。

不同意见对决策的有效意义重大，运用逆反意见有利于领导者提高决策水平。（1）不同意见实质上提出了更多的可供选择的方案；（2）不同意见之间的争论能使各个方案的利弊得以充分显示，有利于取长补短，深化思路；（3）不同意见的存在可以提高决策的可靠性；（4）不同意见的讨论是领导者避免受人愚弄或左右的有效措施。善于汲取不同意见进行决策的领导者，能够抓住问题的饿核心，促进决策行为科学化。

第十三章 激励过程诸要素的研究

一、名解

1、动机:引起某种行为维持该行为并将该行为导向一定目标的心理过程。

2、目标:就是期望达到的成就和结果也就是行为的导向；在组织环境中目标又是一种在外的对象是一种刺激或诱因它可以是物质的对象如产量质量利润指标或者奖金奖品及各种物质鼓励也可以是精神对象如荣誉成就尝试。

3、激励：指心理上的驱动力含有激发动机鼓励行为形成动力的意思也就是说通过某些内部或外部刺激使人奋发起来驱使人去实现目标。 二、选择

1、人们行为的共同特征:自发性、因果性、目的性、持久性、可变性。 2、动机三机能:始发机能、选择和导向机能、强化机能

3、影响人动机结构和优势动机变化的因素:爱好、兴趣、价值、抱负、水准；

4、动机产生的主要来源:A、内在条件需要(个体缺乏某种东西的程度)；B、外在条件刺激(个体身体外诱因可是物质也可是精神)。 5、需要的特征:指向性、再生性、交替性、转移性、发展性。 6、激励过程的各个要素:需要、动机、行为、目标。

三、简答

1、动机的分类:

A、按属性可分物质的和精神的；

B、按作用强度可分优势动机和次要动机； C、按时间可分持久的和短暂的动机；

D、按作用结果可分积极的和消极的动机；

E、按动机由来可分原始动机、一般动机、习得动机又称衍生动机。 2、需要的分类:

A、从功能分：物质需要和精神需要； B、从对象可分：自然需要和社会需要； C、从医学可分：生理需要和心里需要。 3、需要的向动机转化经过阶段:

动机是在需要的基础上产生的，它形成经过：

A、需要的程度在某种水平才能成为动机并引发活动；

B、随需要不断增强人们就能明确知道是什么事情使自己感到不安并意识到可通过什么手段满足需要

C、人的心理进入愿望阶段后在一定外界条件下才可能成为活动的动机并导致活动.

三、动机与行为关系的复杂性:

1、同一动机可以引起种种不同行为； 2、同一行为可以出自不同动机；

3、好的动机可能引起不合理甚至错误的行为； 4、错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。

第十四章 激励理论研究

第一节 激励理论发展

泰勒等人的工资奖励模式列为

西方组织行为学按以内容型与过程型为重点。 第二节 内容型激励理论

马斯洛1943年所著的《人的动机理论》，把人的需求分为：

1、生理需要：这饥有食、寒有衣、渴有饮、住有房、有配偶、有医疗，这是人们维持生命的基本需要。

2、安全需要：职业安全、稳定、劳动保护、职业保障、社会保险等。 3、爱与归属要求：感情、友谊、爱情、归属、希望得到关心与照顾。 4、尊重需要：包括自我尊重如独立、自主、自由、自信，以及社会尊重如地位、名誉、推崇等。

5、自我实现需要：这是最高层次需要。

不发达国家，生理需要和安全需要的人数比重较大，高层需要的人数比重较小。

高层次需要的人对于国家和社会都有重要的作用，拥有这样的人越多，发展越快，越能取得经济效益。 马斯洛需要层次的论点：

1、强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理。

2、强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次性原理。

3、高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。

马斯洛需要理论的不足：

1、需要层次理论是以唯心的人本主义理论的基础，它认为人的需要是本能的活动，是生而具有的。其实，除生理需要外，其他各种需要都是后天学习产生，忽视了后天环境对人的需要具有的重要影响的观点是不正确的。

2、次理论认为需要层次机械地由低向高上升运动，忽视了人的主观能动性的发挥，难以解释越级上升或由高到低下降的现象，影响实证研究的结果。

赫兹伯格的双因素理论：

工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。他的研究成果发表于《工作的激励》，《工作与人性》，《再一次，你如何激励职工》 基本论点;

自考《组织行为学》复习笔记

赫兹伯格归纳职工非常不满的因素有：（保健因素：与生活工作环境报酬有关的）

1、公司的政策和制度；2、技术监督;3、与上级之间的人事关系;4、与同级之间的人事关系;5、与下级之间的人事关系；6、工资；7、职务保障；8、个人的生活；9、工作条件；10、职务地位 使职工感到十分满意的因素是：（激励因素：与工作本身有关） 1、工作上的成就感；2、工作中得到认可和赞赏；3、工作本身的挑战性和兴趣;4、工作职务上的责任感；5、工作的发展前途；6、个人成长发展的机会。 理论概括：

1、不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会记起强烈的激动。 2、激励因素是以工作为核心的，也就是说，激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。

得之于工作本身的报酬称为内酬，发自于员工内心的激励称为内激。所谓内酬，是指在工作进行过程中获得的满足感，它是与工作任务同步。

麦克里兰的的成就需要理论（EGR）：成就需要、全力需要、合群需要。成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。 管理实践中将员工需要分为三中需要：（1）生存需要；（2）相互关系需要；（3）成长需要称为ERG。

成就需要就是麦克里兰理论的核心，他将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越，争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：

1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不是独立地解决某一问题，她们就不会感到取得成就，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。

2、他们既敢于冒一定的风险，又有以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定挑战性（难度），但又不是高不可攀，如果目标太容易达到，对他们就没有什么成就而言。也就不可能满足她们的成就需要。如果目标经过努力也很难达到，他们的成就需要自然也得不到满足。所以，冒险成都中等，成功与失败机会各半的任务能满足其成就需要。

3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作不得不承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。相反，如果能经常从上级哪里得到嘉奖、提及、晋升或赞许时，他们就会感到有一种成就感，或许他们也看重金钱，但不是追求金钱，而是因为从中可以衡量一个人的成就大小，也是对他们工作认可的反馈。

麦克里兰通过一种叫做“主题统觉测验（TAT)”的工具测量受害者的需要程度。

麦克里兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合作的工作环境，使他们发挥自己的能力，他们就会感到莫大幸福，因此，这样的人对任何企业任何国家都非常重要。

ERG的理论除关于需要的分类外，还包括三个基本观点;

1、各个层次的需要受到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。 2、较低层的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要。 3、如果较高的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满足。因此ERG理论不仅提出了需要层次的“满足——上升”趋势，而且也指出了：挫折——倒退：的趋势。

第三节 过程型激励理论 （一）期望理论的要点 1、物理角度：

激发力量=目标效价*期望值 M=V*E

式中：M为激励水平。是指动机强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。

V为效价.价值.重要值。

是指目标对于满足个人需要的价值，即目标对于个人的重要程度，这是个体对成果或目标之有用性的主观估计。 E期望值.期望概率.可能性。期望值是指采取某种行为可能导致的结果和某种需要的概率，即采取某种行为对实现目标可能性的大小。期望是一种概率，其数值范围由0到1。

效价和期望值不同的结合，决定着不通的激励强度。

1、E高*V高=M高 强激励；2、E中*V中=M中 中激励 3、E低*V高=M高 弱激励；4、 E高*V低=M低 弱激励 5、E低*V低=M低 极弱激励或无激励（M取决于E）

员工的情绪指数= 实现值 ：期望值，实现值都大于期望值，绪指数大于1，强化了员工接受新任务的积极性。

个体把绩效当作一种获取第二级结果报酬的工具和媒介。 期望理论的基本模式

实现目标的激励力量M取决于实现目标的可能性大小E，取得绩效后获得报酬的可能I以及报酬对于个体的重要程度V三个因素。 （二）期望理论概括

1、努力与绩效的关系：管理者的作用体现在两个方面：（1）根据人的能力特长来分配工作，并通过指导和培训来提高工作能力，以保证员工能胜任本职工作；（2）制定切实可执行的计划，排除那些可能会干扰员工完成任务的不利因素。只要管理者做好了这两方面的工作，员工的信心就会树立起来，而这正是调动员工积极性的基础。

2、工作绩效与报酬的关系：在企业则体现为分配制度。在此，管理者的作用也体现在两个方面：（1）制定按劳分配多劳多得的工资和奖励制度；（2）必须贯彻这种制度，说到做到，信守诺言，言必信，行必果。

3、报酬与满足需要的关系。 二、综合型激励理论

美国迪尔在1981年提出了以数学公式表达的综合激励模式，弥补了期望理论之不足。 （一）理论要点 综合激励模式

工作激励水平 = 任务内在激励 + 任务完成激励 + 任务结果激励 （二）理论特色

1、任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作本身有关的多样化、丰富性、成就、发展、责任感

2、再以任务完成激励而言，它是努力导致的第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本身也有效价。

3、由报酬产生的外激励力量，它是以完成认为前提。 三、公平理论 理论要点：

首先应该指出的是公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断。公平感则属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率对照，产生的公平知觉与相关的情感体验。公平感是人的一种心里状况，它属于心里研究范畴。 “收支比率”对照是指：

自己所得 ：自己的投入；他人所得 ：他人的投入 (横向比较） 自己现在的所得 ：自己现在的投入；自己过去的所得 ：自己过去的投入 （纵向比较）

亚当斯认为：员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值（相对值=收入与投入的比值）的影响。

由于个人的判断产生的不公平感，就是说，事情是公平合理，个人却认为不合理。产生主观不公平感的原因有：

自考《组织行为学》复习笔记

1、由于个人自身的得才素质，把公平现象视为不公平，这种人往往会过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，把合理的差和绩效就不能持久，对错误和不良行为为适当使用惩罚手段，可使行为者及大家吸取教训。奖惩结合，既可制止不良行为，又可培养 异看作不公平。

2、由于人的知觉误差而产生错误判断，例如在与他人收支比较时，选择不适当的参照系数或不适当的比较内容。

3、由于归因偏差而产生错误判断，例如，把他人的收入高于自己归因为外部原因(如运气好、任务好、领导者偏爱等）

（2）客观不公平感：由于客观不公平现象而引起的不公平感。在改革开放、破旧立场的过程中所出现的一些不合理、不公平现象如： 1、劳动定额不合理；2、工作任务不均匀； 3、承包基数不科学；4、领导者作风不正。 对以上两类不公平感，采取的对策应该是：

（1）领导者应该尽可能公平无私地对待每一个人员工，做到一视同仁，一碗水端平。

（2）进一步提高管理水平，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学、有说服力。

（3）改革不合理的规章制度，打破平均主义大锅饭的思想框框，坚持按劳分配、多劳多得的社会主义基本原则。要创造条件建立人才流动、公平竞争、机会均等、认识其实、事得其人的机制。

（4）进行必要的思想教育，引导员工进行全面客观的比较。正确对待他人，正确对待自己，创造一个公平、明主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。

命名为EDT。

第四节 行为该造型激励理论 （一）正强化

用某种有吸引力的结果，在企业管理中称为奖酬。例如认可、赞赏、增加工资、提升等，对职工的某一行为的肯定。 （二）负强化

预先告诉某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果使职工避免不符合要求的行为以免发生令人不愉快的事情。 （三）自然消退

取消正强化，对职工的某种行为不予理睬，以表示对该行为某种程度的否定。研究表明，一种行为长期得不到正强化，会逐渐消失。 （四）惩罚

以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职、罚款、开除等来创造一种令人不快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复的发生的可能性。

强化的时间安排大致分为和两大类。

者的基础上加以运用。所以有的理论家把它称为ABC公式，A是表示产生行为的前因；B是指行为本身；C即使行为的后果。

行为改造型激励理论的应用应遵循下列几项原则：

（一）要设立一个目标体系要把国家、企业和个人目标结合起来，从抓小目标、接近目标、分阶段目标开始，每完成一步都应及时强化，以便增强信心，逐步实现总目标。

（二）要及时反馈和及时强化，要使人们尽快知道自己行为的结果和尽早得到强化，以便及时得到鼓励和鞭策，不断增强信心，更加努力。 （三）要使奖酬真正成为强化因素，使受奖者不断增加积极行为的次数，促使组织目标的实现。奖酬必须注意物质奖励和精神鼓励相结合。奖酬应逐步提高但不宜过于频繁，防止强化作用减弱，奖励方式要新颖多样，因人而异，不能搞一刀切.

（四）要多用不定期奖酬，少用定期奖酬，因为不定期的、非预料的奖酬使人喜出望外，会增加强化效果。

（五）奖惩结合，以奖为主，正确的行为若不予肯定和奖励，其行为

好的行为。

第十五章 运用激励理论、建立激励机制

第一节

试述激励过程模式并做出解释

一、激励过程模式一：1、未满足需求，需要，愿望，期望； 2、目标明确之行为； 3、需求满足。

二、激励过程模式二：1、未满足的需求（内在和外在的需要） 引起； 2、动机（生理紧张）产生； 3、行为寻找解除紧张（达到、未达到）； 4、目标（得到、受到）A、满足需要紧张解除产生新的需要；B、受到挫折更紧张采取积极或者消极两种行为。

三、激励过程模式三：1、需要未满足； 2、寻找和选择满足需要的对策 （能力）； 3、导向目标的行为与绩效 ； 4、绩效评价 ； 5、奖惩； 6、重新考核和评价需要 ；7、满足。

行为科学家研究认为：需要引起动机，动机支配行为，行为的方式则是寻求目标以满足需要，所以，动机是行为的直接原因。

激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

7S是指：

1、战略strategy指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动和计划。

2、结构srructure 指一个企业的组织方式。

3、制度systems 指信息在内部传送的程序和形式。

（123为硬性的S）

4、人员staff 指企业内部整个人员的状况。

5、作风style 指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作风。 6、技能skill指主要人员和整个企业所特有的工作能力。

7、最高目标superordinateggoals 指激励人心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。

（4567为软性的S）

★在我国企业建立和健全激励机制，应遵循以下原则： 1、激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气； 2、给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位；

3、激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，做更大的贡献；

4、在平等竞争、公平公正的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留，工资奖金有高有低。

美国的激励机制：职业生活质量

基本内容:美国工作研究所提出了20世纪80年代衡量职业生活质量最重要的11以内容型激励理论为基础的。

日本的激励机制：自主管理

日本钢铁联盟将QC质量控制和ZD无缺陷活动合二为一，统称为JK JK基本概念：提出工作中的问题，为解决这些问题发挥创造性，积极向存在的问题挑战所开展的小组活动。 基本思想：

1、在工厂人人能畅所欲言；

2、丰富全员的创造经验，并能灵活运用；

自考《组织行为学》复习笔记

3、向能力的极限挑战； 4、成为工厂的开拓者；

5、使每个人都成为优秀的工程技术人员。 活动的目的：

1、使每个员工都能得到很好的发挥和提高； 2、尊重人性，创造明快工作场所； 3、在工作中得到欢乐和喜悦； 4、使企业蓬勃发展。

JK它抓住了激励因素与成就、发

★激励理论在中国的运用

1、宝钢的五大激励：主体激励，关怀激励，荣誉激励，榜样激励，支持激励。

2、天津大港石油机械厂的“全方位激励”。（属于内容型激励理论） 全方位激励即采取多角度、多层次、多向性的激励。也是内容型激励理论，但它的理论体系更接近奥德弗的ERG理论

3、吉林羊毛衫厂的“全员塑性法”。（属于内容型激励理论）

包括两层意思：（1）要培养和树立理想的职工形象；（2）由企业全体成员共同塑造理想的企业形象。

所谓企业形象是指在社会主义商品经济条件下一个企业的全部行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。

全 4、海尔的“OECOEC就是全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，它的核心是“日日清”

OEC通过一丝不苟的坚持和强化规章制度的权威性，把模式化为全体员工的自觉行动。

OEC第十六章 组织结构

第一节 组织结构概论

组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。 （一）组织内部结构

组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。

1、纵向层次结构管理幅度，就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。 管理层次，是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。可以划分为

（1）高层负责

（2）中层负责 （3）基层实施

管理7个下属为宜。 2、横向部门结构

式。

3

（3）任务分配方式； （4）组织活动的协调。

组织结构的合理性，主要看它：

（1）是否适应组织的内、外部环境；（2）是否有利于协调人际关系；（3）是否充分调动组织成员的积极性；（4）是否有利于提高工作绩效和社会效益。

首要条件就是确定有效的组织结构。 （二）组织之间的结构 1、规模和规模结构。

组织规模是指劳动手段、劳动对象和劳动者在级别织中的集中程度。 2、专业化协作。

是指组织在产中或劳务经营方向上的分工和协作。对象有：整体产品或产品的零部件、劳务和技术服务。 3、经济联合。

是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间稳中有各种内在的联系和协作。同一产业内不同层次之间的联系称为纵向经济联合；不同产业、不同地区之间的联系和协作称为横向经济联合。

4、企业集团。

是独立企业联合体的高级形式。企业集团就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在秤或经营的有关环节上联合起来的协作组织。可以集中力量，优势互补，加速新技术的开发和利用。 （三）社会组织体系

任何社会组织体系一般由政治、经济、其中经济组织系统是整个社会组织体系的基础。军事组织系统也必然是最为规范化的社会组织系统。 四者的均衡是社会稳定的基础，而四者的非均衡又是社会发展的原因。 二、组织结构理论

（一）传统组织结构理论

形成于20世纪30年代，代表人物有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。 主要观点：

1、着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。

2、重视工作和制度，忽视人。

3、把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。

4、重视人的物资需求，忽视人的社会心理需求。传统组织结构理论信成为发展现代结构理论和管理实践的基础。 （二）行为组织结构理论 从20世纪30年代～60年代，组织理论逐渐偏重于对动态组织结构的研究，重视组织中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物有：梅奥、马其洛等。 主要内容：

1、组织是一种心理与平衡的系统。

2、组织是沟通与协调的系统。 3、组织是具有影响力的系统。 4、组织是人与物协调的系统。 5、重视非正式组织的作用。 （三）现代组织结构理论

在20世纪60～70年代，系统权变的组织结构理论产生了。代表人物有：巴纳德、西蒙、钱德勒、洛希、维和马奇等。 主要观点：

1、组织是开放系统和整体系统。 2、组织的权变观念。

3、强调人是组织的中心，须考虑人的心理需求是否得到满足。 4、强调领导权威主要靠领导者个人的影响力。

现代组织结构理论的权变观主张依工作性质和组织成员的特殊要求来确定组织模式，使工作、人员和组织彼此适合。 权变观有两类一般性结论：

（1）采用稳定——机械式组织——适应有机式组织。

（2）行为组织结构理论是以人为本的理论，全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放系统理论。

第二节 组织结构设计

自考《组织行为学》复习笔记

★一、组织结构的设计原则：

1、目标原则。组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的。 2、集权与分权结合的原则。分权可以使组织更加迅速而灵活地作出反应。授权需将适当的权限授予有能力的人，使有关人员明确授权的内容和范围，并建立监督反馈机制。

3、责权利相结合原则。取决于责任、权限和利益三者的关系。使工作更富于挑战性，激励员工更自学地学习，努力把工作做好。

4、管理幅度和管理层次原则。管理者能够直接有效指挥和监督下属的数量被称为管理幅度。通常的管理幅度在7至9人之间。

5、稳定性与适应性结合原则。一成不变的组织是僵化的组织，而经常变动的组织也是无法创出优良业绩的。 6、执行与监督分开原则。

7、精简高效原则。是组织结构设计的基本要求。作为组织管理的衡量尺度，高效是组织得以生存和竞争的关键。

8、信息的灵活沟通原则。灵活沟通是管理目标有效实现的前提。

二、组织结构的形式和特点 1、传统的组织结构形式 A、直线制。

这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适用于小型组织或现场作业，特点：

（1）组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。

（2）上下级的权责关系呈直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从。

（3）具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单的优点。

（4）组织发展要受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系。 B、职能制。

有利于发挥专业人员的功能，以弥补行政管理手段的不足。

缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一，一般的组织不宜采用这种形式。

C、直线职能制。

这是我国多数企业组织采用语的结构形式。保证了集中统一的指挥，又能发挥专业人员的作用。

缺点：积压职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，如果对职能部门授权过大，易干扰直线指挥，职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。

2、现代的组织结构形式 A、事业部制。

这是美国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式。 它最初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，又称之为“斯隆模型”或“一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门分权管理的一种组织结构形式。

优点：把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，既保证绩效和利润、又利于调动员工积极性，培养管理人才。

缺点：管理人员比重较大，分权有可能架空公司，协调较困难，资源重复配置，造成内耗。

基于事业部制的思想可以构筑模拟分权结构（或称模拟事业部制）。这是 优点：解决了大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题。

缺点：目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰，但对于钢铁、化工、造纸、化纤等大型工业企业而言，不失为一种可以采用的组织形式。

B、超事业部制。

超事业部制又称为“部门执行制”，适用于规模超大型化的组织，是在原事业部上面再增加一层管理机构的形式。 这种结构相当于给事业部又设立了“领导部门”，使管理体制在分权的基础上适当地再集中。 C、矩阵制。

（1）含义：矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。 （2）特点：具有多头领导和临时观念的倾向。 D、立体组织制。

适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 通常为三维：

（1）按产品划分的事业部，是产品利润中心。

（2）按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。

（3）按地区或时间划分的管理机构，是地区或时序利润中心。 3、新型的组织结构。 从20世纪80年代初起。 A、团队结构制。

团队结构已成为其主要工作方式。工作团队则不同，它能通过成员的共同努力产生积极协同作用，使团队绩效远大于个人绩效的总和。可以是整个组织的结构形式，也可以在开发新产品时用作传统组织结构的补充。

B、虚拟结构制。

也称为网络组织，实质：将精力集中在自己最擅长的业务上，在经营中具有更大的灵活性，并节省人员，还能集中精力。 优点：快速、灵活和经济。

缺点：通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创新的保密程度差。 C、无界限组织。

是美国通用电气公司总裁杰克·威尔奇设想的理想组织结构。 三、组织行为科学化

1、含义：组织结构科学化也就是组织行为合理化的过程，即组织按照其内在的发展规律不断地调整完善自身的结构和功能，以提高其适应、生存、发展和决策的能力、并创造出更为和谐的组织环境和更高的社会效益的动态过程。 ★2、包括：（1）组织结构合理化； （2）组织运行有效化； （3）组织行为心理化等三方面的内容。具体如下：

Ⅰ、组织结构合理化。

是从表态标准的角度来衡量组织行为科学化的。 合理化的标志主要表现在：

A、组织目标设置的合理性。是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。

合理性特证：1、一致性； 2、协调性； 3、适应性； 4、可行性； 5、可操作性； 6、认知度； 7、实现度。 B、管理幅度与管理层次设置的合理化。

合理化的标志：1、标威的有效性； 2、监控的有效性； 3、沟通的灵敏度； 4、管理幅度与管理层次的平衡程度。 C、权责体系设置的合理化。 衡量其合理性的标志有：

1、组织内权力结构的层次性和有序性，包括交叉权力的冲突程度。 2、组织授权行为的合理性。 3、责、权、利的一致性。

4、组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度。 5、权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。 D、组织结构的功能优化 衡量标准：

1、正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及较大的认可度。

2、有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量。

自考《组织行为学》复习笔记

3、合理承担社会责任的能力，这是组织行为合理与否的一个重要标志。

Ⅱ、组织运行有效化。

运行要素是从动态角度出发，对目标实现过程的活动分析归纳而抽象出来的主要因素。

A国内外领导行为的有效性理论主要有： （1）领导特性有效论。（2）领导作风有效论。 （3）领导行为有效论。（4）领导权变有效论。 ★CPM评价法（对领导行为的有效性进行评价） （1）领导行为的评价。

由各层管理者的下属对其领导行为进行直接评价。

内容：C因素：领导者的个人品德。P因素：领导者的工作绩效。M因素：领导者处理人际关系的能力。 （2）工作情景评价。 情景因素主要包括：

①工作激励，反映组织由工作本身获得的激励程度。

②绩效规范，考察为实现组织目标和完成任务而形成的团体规范。 ③信息沟通，考察组织内部上下级、同级之间的信息、意见沟通状况。 ④集体工作精神，考察组织的集体意识强弱。

⑤心理保健，考察工作中人际关系、职责范围及由此引起的紧张或不安程度。

⑥会议成效，考察以会议形式解决问题的效果和建议的重视程度。 ⑦工作满意度，包括晋升机会、工作自由度、对待遇的满意程度。 B、组织决策的合理性。 衡量标准有：

（1）组织决策体制的科学性。

科学的决策体制应具有：①完备的组织决策体系，它是科学化决策体制的核心。②独立的参谋咨询机构。③专门的信息系统。④人—机系统。

（2）组织决策者的素质。

★现代组织决策者应具有的素质： ①具有一定的决策能力和水平。 ②具有一定的现代科学知识。 ③具有果断、灵活的品格。

④具有开拓进取、敢冒一定风险的精神。

⑤具有民主作风，善于集思广益、博采众长。 （3）组织决策民主。

民主作风是衡量组织决策科学化程度重要要标准备之一。 决策民主化一般可通过两种途径来实现：

①组织成员有参与组织活动及组织决议的权利。

②组织成员通过某些有效的形式和途径充分表达对未定和已定决策的意见和建议。

（4）决策手段科学化。 C、激励措施的有效性。 有效激励行为内容应包括：

（1）保健激励。提供良好的工作条件，创造和谐的人事环境，满足组织成员的生理需要、安全需要和社会需要。

（2）成就激励。对组织成员的工作成绩给予公平报酬和奖励，增强其成就感和荣誉感，满足其自尊需求。 （3）责任激励。

D、控制行为的有效性。

组织的控制行为是根据客观环境的变化及组织内部的需要。

控制的目的就是排除各种干扰，确保组织活动按计划和标准进行，保证组织要素及其成员的和谐运营，防止组织运行偏离目标。 有效的控制行为应包括： （1）监测活动的有效性。（2）协调活动的有效性。这是组织运行有效性的必要条件。（3）督导行为的有效性；

Ⅲ、组织行为心理化。

组织心理的和谐程度，就是组织成员心理要素的构成状态的总体特征。主要包括：

1、组织成员的认同感。 2、组织成员的协同性。 3、组织成员的参与意识。 4、人际关系的和谐程度。

第十七章 组织变革与组织发展

组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。

第一节 组织变革和发展的目标

一、从如何增强组织活动力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标有以下四个具体目标： 1、稳定性，以利于实现组织目标。

2、持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革。

3、适应性，以便及时地对外部的机遇和挑战以及内部的变化作出敏捷的反应。

4、革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革， 二、从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到四个具体目标：1、要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标。

2、要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行。

3、要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当。

4、要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。

★当今世界组织变革的特点： 阿尔温·托夫勒，《论企业改革》 1、变革的速度更快、周期更短。 2、变革的范围更广、数量更多。 3、变革的内容更深刻、更彻底。

第二节 组织变革的压力与阻力

一、压力变动力

压力来自于以下八个方面：

1、技术进步对组织的压力； 2、知识爆炸对组织的压力；

3、产品迅速老化对组织的压力； 4、价值观的改变对组织的压力； 5、新法令、新政策对组织的压力； 6、劳动力素质的改变对组织的压力； 7、工作生活质量的提高对组织的压力；

8、新的管理原理与方法的出现对组织的压力 二、组织变革的阻力。

阻力主要来自个体群体和领导者的三个方面： （一）来自个体对变革的阻力。 有八个方面：

1、经济利益； 2、安全性； 3、求稳性； 4、求全性； 5、依赖性；6、保守性； 7、习惯性； 8、恐惧性。 （二）来自群体对组织变革的阻力。 主要包括两个方面：

1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力。 （三）来自组织与领导方面的阻力。

中梗阻，就是指中间的领导层对改革的阻力较大，原因有： 1、组织变革就要精简机构。

2、改革干部制度，破除终身制，采取民主选举领导人等形式。 3、改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。

自考《组织行为学》复习笔记

三、克服变革的阻力 （一）变革的力场分析

社会心理学家库尔特·勒温提出了组织变革力场分析的方法。 （二）消除改革阻阻力的方法：

1、在改革前的心理准备阶段有四种方法：

（1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的彩取克服心理阻力的措施。

（3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时机。

2、改革过程中的行为转换阶段有六种方法： （1）让职工参与改革。

（2）利用群体新规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向。 （3）把改革的总目标，分解为几个目标。 （4）变阻力为动力。 （5）先试点再推广。

（6）尽量保持企业原有的协作关系。 3、改革后的行为转化阶段的方法：

（1）要采取各种激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应。 （2）保持原有社会联系的相对稳定性。

第三节 组织变革的对策

一、组织成长阶段理论 组织机构发展阶段特征表

二、组织的老化与克服的对策 （一）组织老化的标志：

1、机构臃肿；2、反应迟钝；3、文山会海；4、模式僵化 （二）克服组织老化的对策

1、定期审议。 2、破格行为。 3、走动管理。 4、越级建议。 5、人员平移。 6、灵活用工。 7、组建团队。

三、组织变革的关键——内容的选择

美国管理学家哈罗德·李维特认为，组织变革应从这三方面入手。组织结构方面进行改革； 2、技术方面进行改革； 3、人事方面进行改革；

4、影响环境方面进行变革。 四、组织变革的策略

1、关键环节的选择是组织变革的基础。

2、在确定关键环节的基础上，还要选择组织变革的配套环节。

五、组织变革的程序 （一）勒温程序。

勒温从探讨组织成员的态度出发，

激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新观念和思想。

改变是指对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新行为。

冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。 （二）克利程序。

1、确定问题；2、诊断；3、列出可行性方案；4、确定决策准则；5、选择方案；6、计划变革；7、执行；8、评估绩效；9、反馈。 （三）卡斯特程序。

1、回顾和反省；2、觉察问题；3、分析问题；4、提出解决问题的方案；5、实行变革；6、根据实施效果进行反馈。 （四）罗西程序。 （五）艾诺芬程序。

1、分析影响组织的变革力量；2、决定变革的力量；3、创造变革的气候；4、确定参与变革的人员；5、为变革而进行组织工作；6、引发动机；7、规划变革；8、实施变革；9、弱化风险或冲突；10、提供领导。

六、组织变革的步骤

1、在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性； 2、诊断问题，提出明确的目标； 3、进行具体分析，确定变革内容； 4、分析变革的限制条件；

5、正确地选择变革的策略和步调； 6、制定具体的变革计划； 7、实施变革计划；

8、及时收集信息，监控变革计划的实施进程。

第四节 我国企业的组织变革

（一）我国企业组织变革的基本特点：

1、组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约。

2、组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。 ★二、我国企业组织变革的内容： 1、机构高速和管理体制的调整； 2、企业领导制度的变动； 3、管理的转轨变型；

4、企业经营方式的多样化；

5、企业责任——权力体系的完善。 三、我国企业管理模式的更迭

现代管理与传统管理的重大差别（以宝钢为例）： 1、管理模式形成的基础不同； 2、管理目标不同；

3、管理职能结构不同；

4、部门结构及干部配备不同； 5、管理规范化程度不同

★我国中大型企业组织发展的思路：社会化协作作是我国企业组织结构高速的必由之路。企业组织变革与发展要与此相适应，并呈现如下趋势：

1、组织结构形式的多样化；

2、企业管理的战略化与企业发展的国际化； 3、组织职能经营化和组织发展社会化； 4、组织发展规模趋于小型化； 5、组织运作的高效化和民主化。

自考《组织行为学》复习笔记

第十八章 组织文化

第一节 组织文化的发展

含义：文化是人类在漫长的社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神的总和。 一、组织文化

（一）含义：组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

（二）组织文化的特点：

1、阶级性；2、民族性。3、整体性和个体性；4、历史连续性；5、创新性。

（补充：1、组织管理的核心是人的管理。2、组织文化是组织管理人的精神世界中最核心最本质的东西；3、组织文化是最终联结和维系组织内部人际关系的重要纽带。4、组织的行为合理与否在很大程度上取决于组织文化。5、创新性是组织文化的核心部分。） （三）组织文化的内容

组织文化是微观组织的一种管理文化。组织文化的内容大致包括以下四个方面：

1、组织目标或宗旨。23

二、组织文化理论的形成

组织文化理论是20世纪80年代初兴起的组织的管理科学，它的兴起标志着《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》和《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》等等。 《Z理论》是美国组织文化理论的代表作。 (二)组织文化理论的地位和作用

1、标志着组织行为的科学研究向更高、更深方向发展；

2、标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究化； 3、标志着组织行为科学对隔热板认识的全面化合深刻化； 4、标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展； 5、标志着组织管理成为一门真正的管理艺术。 三、组织文化的积极功能

（一）组织文化的积极作用：

1、使组织中的个体目标语整体目标一致； 2、凝聚功能； 3、激励功能；4、创新功能；5、约束功能；6、效率功能。 （二）组织文化的消极作用：

1、阻碍组织的变革；2、消弱个体优势；3、组织合并的障碍 第二节 组织文化的建立 一、组织文化建立的原则

（一）目标原则。（二）价值原则。（三）卓越原则。 （四）激励原则。（五）环境原则。（六）个性原则。（七）相对稳定性。 二、影响组织文化的因素

（一）民族文化因素； （二）外来文化因素； （三）组织传统因素； （四）个人文化因素。 三、组织文化的表现形式

（一）文字和标识。这是组织文化的传统表现形式。

（二）物质象征。（三）仪式。（四）语言。（五）实物形象和艺术造型。（六）现代科技方法的表现形式。 四、组织文化的类型

（一）组织文化的划分标准：

1、按社会制度划分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化。 2、按活跃程度划分：僵化行、保守型、渐行型、活跃型和激进型文化。

3、按内容性质划分：创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型和

服务型文化。

4、按工作作风划分：学院型,俱乐部型，棒球队型和堡垒型文化。 5、按国籍划分：美国型，日本型，西欧型，俄罗斯东欧型和中国型文化。

6、按影响大小划分：强文化和弱文化。

强文化在组织内部营造了一种强烈的行为控制氛围。在一个组织内部，组织文化还能有主文化和亚文化。主文化是由大多数组织成员认可的核心价值观体系。

（二）几种典型的组织文化：

1、组织文化按工作作风的不同划分为四种类型：

（1）学院型；（2）俱乐部型；（3）棒球队型；（4）堡垒型。 2、按所在国的不同划分组织文化：

（1）美国的组织文化。①能力第一；②崇尚竞争；③尊重知识； ④相信科学，提倡创新；⑤遵守法纪；⑥建立亲密文化。

（2）日本的组织文化。①民族精神。这是日本组织文化的基石。②家族主义。所谓的家族主义就是把家庭的伦理道德观念移植到组织中去，其所有管理活动和组织行为的目的都是为了维护组织的利益，保持组织的协调，尽一切的力量推动组织发展。③以人为本的管理思想。也是其他国家研究日本文化后竞相效仿的所在。这种制度思想包括终身雇佣制、年工序列工资制和工会组织等。④忧患意识。⑤职业道德教育。

日本的组织文化是典型的东方思想代表 （3）西欧各国的组织文化：①传统与现代相结合。②关心环保。③制定明确的组织目标，并坚忍不拔的实现它，这是西欧各国组织文化的一个共同而又显著的特征。④注重培养组织成员忠于组织、忠于职守的观念，把高度的责任感和良好的职业道德结合起来。

（4）饿罗斯及东欧的组织文化：①改革当先。②增强效益意识。③注重教育。

★（5）中国的组织文化：

①寻求整体模式。大一统的思想仍是中国组织文化的显著特征。 ②继承传统文化的精髓。 ③封闭型思想向开放型过渡。 ④职业道德建设。 ⑤共同富裕。

考试题型：单选、多选、名词解释、简答、论述。

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