项目管理培训1

项目管理培训教材

CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)

内部材料，注意保密

项目管理培训

中国电信集团黄页信息公司 培训资料 2003年8月13日

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内容¶ 项目管理的一般方法 ¶ 项目管理模板 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理

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项目管理的一般流程

1. 项目 聚焦

2. 计划 项目

3. 领导 项目

4. 评估结果并提 供反馈

明确建立的项 目在目标及资 源方面可行， 并有合适的负 责人 . . .

. . . 为明确的项目 优先排序、计划 和人员安排提供 基础 . . .

. . . 为了以合适的 . . . 同时确保成效 资源实施整个项 并改进未来的项 目，按期完成并 目 培养技能 . . .

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项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面 远景目标和 领导能力 组织架构 问题解决流程 业绩评估 人才培养 沟通 说明 有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的 认同 合适的人员(指导委员会、项目领导、项目经理、 项目成员)将履行监督，管理和实施职能 严格的问题界定、分析和对结果的评估

制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提 高技能 经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最新 情况汇报并决定解决方案3

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项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个 组织层面项目聚焦 计划项目 领导 项目 评估结果并提供反馈远景目标和 领导能力

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选择领导者(项目 负责人) 确定总体远景目标 和范围 伴和利益相关方 建立指导委员会， 监督目标和进展 选择胜任的项目经 理 确定问题/需求 制定备选解决方案， 并进行优先排序 选择解决方案，并和 利益相关方进行讨论 信的和明确的目标 分析成本/收益

支持并加强远景目标/目标

严格按照项目范围进 庆祝成功 行 进行以事实为基础的深思熟虑的权衡

确定用户、合作伙组织架构

确定所需资源/技

能 建立专门的跨职能 小组

协调不同职能 防止资源外流

对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励

问题解决流程

确定里程碑和业绩衡量指标 建立激励体系

确定问题，并积极解决问题 确保质量

捕获并分享学习成果

业绩评估

制定可衡量的、可

确保在最后期限前完成

确保在最后期限前完成

根据目标评估结果 提供有建设性的业绩 反馈 将项目管理作为一般 的培训基础 成果

提供关键技能的培人才培养

训(如沟通) 通过外部资源弥补 技能差距(如果需 要的话)

培养小组的凝聚力和技能

沟通

向利益相关方介绍项目范围并获得支 持

协调工作计划，并在小组成员中建立 沟通计划

与相关的小组成

员/利益相关方公 开地、迅速地解 决问题

广泛分享结果和学习

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阶段一：项目聚焦阶段的关键问题

高级管理人员/项目方面的关键问题

工具

如何确定一个项目的“章程”,充分界定其范围？

项目章程核对清单 项目管理组织图 项目管理中的角色和职责

一个项目通常的组织架构是什么？ 项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么？

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项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目 的里程碑项目机遇： 对项目将抓住的机遇进行简要描述 负责人： 项目经理： 项目目标 项目的具体目标是什么？(如增长率、市场 份额)? 这些目标是否可以衡量？ 这些目标是否现实可行？ 不可量化的目标有哪些？ 资源 小组成员 项目成本：$ 项目背景 项目的理由/历史背景是什么？ 已经做了哪些决策？ 所需技能 时间投入 指导委员会： 利益相关方： 主要里程碑/活动 时间 哪些是已知的最终成果？ 项目必须何时完成？ 有哪些主要的里程碑或 一些关键性目标必 中期成果？ 须何时实现？

跨职能支持(如信息技术、采购)

我们可以利用哪些资源？ 谁控制这些资源？ 哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？ 是不是有一支专门的跨职能队伍？ 关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？ 利益相关方关心的问题是什么？ 是不是存在日程冲突的问题？

成本/收益分析 项目的潜在价值是什么？6

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项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进 展；指导委员会负责项目的监督指导角色和职责 项目指导委员会 项目负责人

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定期审核项目进展 确定跨职能的问题 对不同的机遇进行优先排序 必要时进一步扩大项目的广度/深度 参与高层面解决问题 与其它项目相互协调 排除障碍 确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序 任命项目经理 在指导委员会中起支持项目的角色 与项目经理一起解决项目中的问题 与利益相关方进行沟通 监督实施 规划项目 管理资源 进行小组分析 跟踪并评估进展 权衡各小组成员工作，制定建议 与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会 与利益相关方进行沟通 收

集信息(事实和观点) 进行分析 制定建议 具体设计解决方案 对建议达成一致 说明行动计划 推动业务流程转型 7

项目经理

支持人员 (如果需要)

小组 A 小组成员

小组 B 小组成员

小组 C 小组成员

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阶段二：计划阶段的关键问题

高级管理人员/项目方面的关键问题

工具

怎样制定一份工作计划？ 怎样设臵项目里程碑？

1. 工作计划实例 2. 里程碑里程碑/时间安排实例

怎样在一个高层面上跟踪团队进展？ 一个高业绩的团队有哪些成功因素？

3. 一个良好团队的七个要素

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1. 工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行 动，有5大部分 描述 领域类型成果/任务

标志成果/任务 允许对成果/任务有更详细的描述 对每项成果/任务(既落实到个人)分配

文字描述 简单的名称，对成果/任务的描述 文字描述 主要职责应得到履行 适当的时候应被履行的业务，运作和系统职责(可有可无)

描述 (不一定有) 职责

开始/终结日期

主要责任成果/任务开始工作的日期 可以完成成果/任务的截至日期 区分关键任务和次重要任务

开始日(可有可无) 终止日(必需有) 必须有(对项目成功中的重要行动) 最好有(对那些项目中不太重要 的行动) 编号9

优先排序

编号

为每一成果(任务分派一个号码以简化沟通，并使相应依赖的任务能直接 认定)

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工作计划举例：明确成果/任务编号 成果/任务 描述 主要职责 职责业务要求 职责运营要求 职责系统要求成果：由几个相似任务组成的 宏观目标

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举例终止日 相关性 优先排序 情况

可有可无 批注

起始驲

HR1000 确定调查要求程序 HR1100 与casey合作确保员 工支持的质量 HR1200 通过给PBS经理的备 忘录勾勒要求 HR2000 HR2100 HR2200 HR2300 HR3000 评估总体雇佣需求 收集初步的雇佣需求 信息 通过经理所做研究决 定初步技能要求 建立优先权排序/要 求时间 设计/编辑工作 说明(包括主要描述 /业绩衡量) 雇佣招聘顾问 制定最终工作说明 Simith & Jones和顾 问一起审议工作说明 起草工作说明，提交 经理审查 薪酬的批准 为主要招聘分派招聘 渠道/战略 评估初期采购行动 的结果

任务：获得成果所需的有先后 顺序的工作块

HR3100 HR3200 HR3201HR3202 HR3003 HR4000 HR4100 HR4200

二级任务：一项任务(可有可无) 的有先后顺序的组成部分

较成功的雇佣 和目标比率

HR4300

优化采购战略，缩小 在现有渠道中 的招聘新渠道 差距 和/或新方法

重新配臵国内外的 机会

描述：就成果提供额外 细节(可有可无)

成果，任务和二级任务有助于 将大型目标分解为较小的，更易于管理的模块 分派职责 为最终成果计划开始和终止日期

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工作计划举例：优先次序，完成情况及批注编号 成果/任务 描述 主要职责 职责业务 要求 职责运营 要求 职责系统 要求 起始驲 终止日 相关性 优先排序 必须有 必须有 必须有 必须有 必须有 HR2200属于“必须有”, 重大关注，要求评价 必须有 必须有 情况 完成 完成 及时 关注 完成 重大关注 批注 HR1000 确定调查要求程序 HR1100 与casey合作确保员 工支持的质量 HR1200 通过给PBS经理的备 忘录勾勒要求 HR2000 评估总体雇佣要求 HR2100 结合管理人员所作的初 步人员编制收集信息 HR2200 HR2300

举例

通过经理所做研究决 定初步技能要求建立优先权排序/要 求时间 设计/编辑工作 说明(包括主要描述 /业绩衡量) 雇佣招聘顾问 制定最终工作说明 Simith & Jones和顾 问一起审议工作说明 起草工作说明，提交 经理审查 薪酬的批准 为主要招聘分派招聘 渠道/战略 评估初期采购行动 的结果 较成功的雇佣 和目标比率

10个经理中的1个已完成技术分 析，5个尚未开始，HR提供额外 需求帮助经理

HR3000

必须有 必须有 必须有 HR2301属于“最好有” ,延迟，无需评价

关注 及时 及时

标成红色，以吸引 项目经理的注意

HR3100 HR3200 HR3201

最好有必须有

延迟及时

评价提供关注的额 外细节

HR3202HR3003 HR4000 HR4100 HR4200

必须有必须有

关注及时

3/14Mtg w/薪酬取消，5个未确定 的候选人很优秀，努力工作以尽 快重新安排会议 必须在内部和外部之间进行决定 (外部招聘或内部招聘)

HR4300

优化采购战略，缩小 在现有渠道中 的招聘新渠道 差距 和/或新方法 重新配臵国内外的 机会

综合分析项目的优先级、项目进展状态和项目表现使 项目经理可以 以最重要的项目成果/任务为重点 获得其状态的有关信息一级了解其它情况

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只有当工作小组的领导能够完全理解、运用工作 计划，使之按时更新，工作计划才发挥其效果 在工作计划开发初期，为工作组领团队领导 导提供强有力的指导，以保证对结 构和内容的共同理解 强调工作计划对交流、情况报告和 高级管理更新的重要性

工作计划的定期 更新和优先

每周更新工作计划–确定终止日期是否可行 –检查每一成果/任务的情况，进行 更新 –增加新成果/任务 –色彩更新(优先排序)

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2.通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解

里程碑

项目开始

可测量的挑战 性目标

有哪些里程碑

里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项

目有轻度界入的人可以一目了然的进展(如：开一 个新厂房，系统上线，产品出台等) 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动， 里程碑由结果驱动 为什么有里程碑

可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况 里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块 里程碑驱动项目团队组织和计划流程 里程碑的所有者会觉得其职责明确

出现里程碑频率有多大

里程碑的数量和时间安排取决于具体项目 一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1-3个月之间13

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里程碑时间安排实例

减少库存实例

里程碑开始/结束 进展时间 团队/最终成果 记录的最优范例 所有人 资源 1998 10月 11 月 12 月 1999 1月 2月 1/13/99 3月 4月 5月

最佳范例的交流、效仿

4/14/99

衡量初步结果

3/17/99

定期衡量系统的开发、到位

4/14/99

物流和库存设立

4/14/99

推广至第三阶段

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3.一个良好团队的7个要素项目目的有意义吗？它是否表明 了团队的存在，能挑战和激励每 一团队成员？

项目目标具体吗？团队是否同 意其目标是正确的？

目的团队成员是否可以相互依靠？ 我们是否对整个项目的成功负 责？ 职责

团队成员的角色定义是否 清楚？每一成员将会承担 什么职责？ 角色

目标

作为一个团队，我们的行动准 则是什么？我们何时给予反馈？ 当发现它们时，我们会不会提 出问题？我们怎样沟通？

团队成员是否有互补 技能(如，解决问题， 技术，职能) 技能

共同的工作方法 团队是否保持较小规 模(如7-10人)以高 效工作？

团队规模

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阶段三：领导项目阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的 关键问题 项目会多长时间开一次？ 指导委员会如何使用会议时间？ 项目负责人或指导委员 会如何监控项目进展？ 当项目没有完全按计划 进行的时候，采用什么 步骤？ 工具

召开会议的指导方针 典型指导委员会会议日程 控制质量并衡量进展的窍门

进行有意识的权衡

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通过一系列不同的会议来促进沟通和问题解决， 不同的会议有不同的目的会议类型 指导委员会 会议频率 每4周一次 会议目的

向关键利益方和高级管理人员汇报进展 解决需要更高层支持的问题 协调资源需求并解决任何工作组工作中发生的问题

项目组

每2周一次

工作组

每周一次

明确短期目标，制定具体工作计划，通

报工作组中每个组员取得的进展 确定哪些问题要向项目组汇报并由其 解决

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指导委员会会议是用来指导工作组进展以及监控 项目整体的工具时间 5分钟10分钟

议题 日程

关键信息 本次会议议题总结

指导委员会要做的 决定/要采取的行动

完成的工作 重申上次会议达成一致的目标； 说明至今为止的进展 建议 说明与项目有关的新旧问题并 提出解决方法

指导委员会的会议

30分钟

10分钟

下一步行动 就下一次会议之前所要采取的 步骤，实现的目标达成共识 结束 说明下次会议时间、地点，就 下次会议日程达成一致

应以决策为主 若不到50%的会议 时间用于决策，那 么就应考虑进一步 把决策下放

5分钟

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指导委员会成员特别是项目负责人要负责 定期评估项目进展职责 项目 负责人 评估进展的问题 是或否

监控进展 排除障碍 与利益各方沟通 解决项目中的问题 监督实施

是否如期取得进展(里程碑，任务)? 我们是否从其它项目得到了所需要的东西？ 成功的障碍是否被排除？ 是否与利益各方就发现进行了沟通？ 工作计划是否反映目前项目的预期？ 我们是否在按工作计划工作？ 项目是否按计划时间进展？ 项目是否在预算内？ 是否按计划运用资源？ 项目是否朝着可执行的解决方案发展？ 项目是否遇到了继续前进与否的关键时刻？

指导委员 会成员

定期审核进度/监

控项目中的发现 需要时，更深/更 广地推动项目 确定不同机遇中的 重点 参与宏观问题解决

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他们应解决问题，如有必要还要重新确定项目 重点聚焦 计划 领导项目 评估 项目负责人 和指导委员 会成员必须 不断地参与 监控，问题 解决和聚焦 的过程

重新确定项 目重点，并相 应地修正 项目计划

监控流程 /发现问题

与负责人和利 益各方就选择 方案进行沟通， 收集反馈

制定不同的解 决方案来解决 根本问题 (如更多的资 源，范围改变)

了解问题的 根源

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/h9bj.html