物流企业人力资源绩效考评研究

摘 要

随着市场竞争的加剧和全球经济一体化的发展，作为“第三利润源泉”的物流业得到了迅速的发展。而这些企业在完成了它的原创积累阶段以后，必然面临着规范内部管理的问题。企业之间的竞争，主要表现在人力资源方面上，人力资源是影响企业未来发展状况的重要因素之一。

本论文通过对国内外相关文献的研究，首先从剖析物流企业绩效考核中现存的问题出发，具体介绍和解释了绩效考核的含义、程序、意义、作用和原则，然后阐述了多种不同类型的绩效考核方法，列出了绩效考核方法各自的优缺点及适用环境，最后结合北京宅急送公司的案例进行分析，通过理论研究和实证分析为快递企业员工的绩效考核体系设计提出了详细的意见和解决方案。

关键词：物流，绩效考评，体系研究

I

Abstract

The acceleration of competition and international economic integration, logistics industry as \third profitable headspring\has developed rapidly. when these enterprise have finished their stage of primitive accumulation, they must face the problem of criterion of interior management. The competition between the enterprises is fundamentally the competition between the human resources．The human resources are the decisive element of the enterprises to achieve their targets.

After doing a lot of literature review on both domestic and foreign research material, First analyzes logistics enterprise performance evaluation of existing problems. Introduce the concrete and explains the meaning of performance appraisal, procedures, meaning, function and principle .And then expounds the many different types of performance evaluation methods, List the merits and demerits of the performance evaluation methods and application environment .Finally the paper, the case study of Beijing just-in-time company .Through the theory research and empirical analysis for express enterprise staff's performance appraisal system design puts forward the detailed opinion and solutions .

Key words: logistics,Performance appraisal,System research

II

目 录

前 言.............................................................................................................................. 1 1人力资源绩效考评的基本理论................................................................................. 3

1.1 人力资源管理概述......................................................................................... 3

1.1.1人力资源的概念与特点....................................................................... 3 1.1.2企业人力资源管理的发展过程........................................................... 3 1.1.3物流企业的人力资源管理................................................................... 4 1.2绩效与绩效考评概述...................................................................................... 5

1.2.1绩效的概念........................................................................................... 5 1.2.2绩效考评的概念与意义....................................................................... 5 1.2.3绩效考评的类型................................................................................... 7 1.3绩效考评的理论基础...................................................................................... 7

1.3.1公平理论............................................................................................... 7 1.3.2目标一致性理论................................................................................... 7 1.3.3定量与定性相结合理论....................................................................... 7 1.4绩效考评的程序.............................................................................................. 8 1.5绩效考评的基本方法...................................................................................... 9 2物流企业人力资源绩效考评的特点和现状分析................................................... 11

2.1 我国物流业绩效管理发展沿革................................................................... 11

2.1.1 物流业绩效管理的产生和发展........................................................ 11 2.1.2中国物流业绩效管理现状................................................................. 11 2.1.3我国物流业绩效管理的发展趋势..................................................... 11 2.2物流企业员工绩效考核特点和现状............................................................ 12

2.2.1物流企业员工绩效考核特点............................................................. 12 2.2.2物流企业员工绩效考核现状............................................................. 12 2.3物流企业绩效考核存在的问题与原因分析................................................ 13

2.3.1绩效考核存在的问题......................................................................... 13 2.3.2物流企业员工绩效考核存在问题的原因分析................................. 15

3绩效考评实践应用的典型方法及评述................................................................... 17

3.2系统化考评模式及其评述............................................................................ 19 3.3 综合性考评方法——360度绩效反馈法.................................................... 22

3.3.1 360度绩效反馈的含义...................................................................... 23 3.3.2 360度绩效评估的操作过程.............................................................. 23 3.3.3 反馈和辅导阶段................................................................................ 24 3.3.4 360度绩效反馈与传统的评估方法的区别...................................... 24 3.4绩效考评方法评述........................................................................................ 25 4物流企业人力资源绩效考评体系的构建............................................................... 27

4.1物流企业绩效考核指标体系的设计思路.................................................... 27 4.2物流企业员工绩效考核指标体系的确立.................................................... 28

4.2.1绩效考核体系过程的确立................................................................. 28 4.2.2绩效考核主体的确立......................................................................... 30

i

4.2.3绩效考核内容的确立......................................................................... 31 4.2.4选择绩效考核方法............................................................................. 31 4.3 反馈绩效考评结果....................................................................................... 32

4.3.1 结果反馈............................................................................................ 32 4.3.2反馈过程............................................................................................. 33 4.3.3反馈方法............................................................................................. 34 4.3.4反馈原则............................................................................................. 34

5案例分析——宅急送绩效管理体系建设研究....................................................... 35

5.1宅急送公司简介............................................................................................ 35 5.2宅急送绩效考核的现状分析........................................................................ 36

5.2.1绩效考核的主体................................................................................. 36 5.2.2绩效考核的业务流程......................................................................... 36 5.3宅急送人力资源绩效考评的策略和方法.................................................... 37

5.3.1关键绩效指标的运用......................................................................... 37 5.3.2 360度绩效考评法的运用.................................................................. 39 5.3.3 360度绩效方法的计算方法.............................................................. 42 5.4宅急送绩效考核的反馈................................................................................ 42

5.4.1绩效面谈............................................................................................. 42 5.4.2绩效考核公示栏................................................................................. 43

结 论............................................................................................................................ 44 致 谢............................................................................................................................ 45 参考文献...................................................................................................................... 46

ii

前 言

新世纪以来，随着我国经济发展水平的高速增长以及我国生产型企业的快速发展，物流业成为了推动国民经济的增长的新亮点，并为其做出了重要贡献。然而在物流业中的人力资源管理环节一直限制着其自身的长足发展，并成为我国物流业发展的瓶颈性问题，如何提高我国物流业的发展速度，如何改善我国物流企业人力资源管理制度变成了发展我国物流业的关键和首要问题，而我国中小物流行业人力资源管理中的问题尤为突出，改善中小物流企业人力资源管理和创新人力资源机制，不断提高国内物流企业的竞争力，这将是关系到我国未来物流业发展状况的首要问题和关键问题。同时，员工的绩效考评是公司人力资源管理的重要一环。它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，也是重要的激励手段。

对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效制度的90多家俄亥俄州的公司进行研究表明：大约有65%的公司对他们的考核制度不满意。国外的大型物流企业如：马士基、日通等已经突破了那种只是通过简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度来制定和部署物流战略。

绩效考评存在的现实问题也很多，尤其在我国的物流企业尤为严重。这些问题主要表现在考评方法不合理、考评标准不稳定。考评人员受主观因素左右、考评水平不高等方面。要解决绩效考评的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解，进行科学的工作分析，结合物流企业的个体情况，指定相应的指标体系。

论文是从剖析物流企业绩效考核中现存的问题出发，具体介绍和解释了绩效考核的含义、程序、意义、作用和原则，阐述了多种不同类型的绩效考核方法，列出了绩效考核方法各自的优缺点及使用环境，希望能够协助物流企业在人力资源绩效考核实践中运用不同的考核方法实现效用的最大化。

本文将根据入世后我国物流企业面临的挑战和人力资源管理绩效考评方面存在的问题，借鉴发达国家人力资源管理的现代化理论和具体的实践经验，对人力资源管理有较为深入地、创新性地研究，从而为我国的物流企业在选、育、用、留人等方面提供一些科学理论和操作方法，来增强我国物流企业的人力资源管理能力，进而提高我国的物流企业在全球贸易中的竞争力。因此，本文所做得研究工作和内容具备一定的创新性，同时也有较为重要的理论意义和实际应用价值。

1

2

1人力资源绩效考评的基本理论

1.1 人力资源管理概述

1.1.1人力资源的概念与特点

人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）：是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和；或者说是指能够推动整个社会和经济发展的可以从事智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

人力资源的活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源具有以下特点：能动性，时效性，资本性，智力性，再生性和社会性。

1.1.2企业人力资源管理的发展过程

下面来回顾一下人力资源管理的发展过程： （1）传统的人力资源管理

18世纪下半期，英国工业革命前的经济学家亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的经济效益理论。可以说这个阶段，只是把人视为一种普通的物质资源即仅仅把人作为人力、劳动力。 （2）科学管理阶段的人力资源管理

19世纪末至20世纪初形成所谓“古典管理理论”，这时候一些社会学家认为企业应运用科学而又客观的方法来研究如何提高设计工作的有效性。 （3）组织行为与人际关系阶段的人力资源管理

科学管理理论中的把金钱作为奖励员工从而提高他们的生产效率的因素的理论，很难在实践中得到证实，此后的一些学者就意识到到社会和心理因素对员工所产生的影响，从而产生了人际关系学派和组织行为科学学派。 （4）现代人力资源管理

1954年，管理科学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中正式提出“人力资源”一词。进入20世纪70年代，现代管理科学理论初步成型。它是用系统理论把泰勒的“科学管理”和“行为科学”综合起来形成的一种新的管理理论。把企业的全体员工和全部物质资源视为一个系统，人是企业的主体。

3

1.1.3物流企业的人力资源管理

物流企业的人力资源管理是企业管理的重要内容之一，特别是在目前我国物流专业人才比较匮乏的情况下，物流企业的核心管理团队建设和员工队伍建设，是关系到物流企业经营成败的关键[1]。

现代物流企业的人力资源队伍构成的三个基本特征：

（1）企业物流运作点多面广，人员分散和流动性较强，有较大的管理难度。

（2）对核心管理人员的知识结构和能力，尤其是掌握多学科和边缘学科知识的要求较高。

（3）人员需求绝对数量较大，人力资源所耗费的企业成本占企业全部运营管理成本的30%～40%，甚至50%以上。

目前，其人力资源管理构架主要分为三个层级：

第一级为企业的主要管理层,主要有总经理，副总经理及商业主管部门(如公司的营销总监、运营总监等)。此级别人员数量很少,大约10到20人。 第二个层次是企业业务的管理团队,主要包括部门经理,项目经理(如客户的物流运作经理),业务主管。这种级别的员工对企业的总数量的20%到30%。

第三个层次是企业的经营团队,主要包括统计成员、搬运工、仓库管理员、客户专员、现场操作人员等。这一层级的员工人数约占总数的50%。图1.1所示：

图1.1 物流企业职位分布图

Fig.1.1 the distribution of logistic enterprise position

4

总经理（副总经理） 总经理助理 副总监 总监 高级经理 经理 经理助理 高级主管

初级主管 技术工人

1.2绩效与绩效考评概述

1.2.1绩效的概念

所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能。

从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。

从社会学的角度上看，绩效意味着一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

综上所述，员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作表现行为及结果。

1.2.2绩效考评的概念与意义

（1）绩效考评（Performance Evaluation or Performance Appraisal）是按照一定的标准，采取科学的方法检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法。主要包括两方面:考核与评价。 （2）绩效考评的特征

从绩效的概念和它的形成过程可以看出，绩效具有以下三个基本特征： ①多因性。绩效水平受到多个因素的影响，既有主观的工作技能、工作激励等素，也有客观的工作机会和环境因素。基于不同的观点，很难确定主观因素和客观因素孰轻孰重。如果组织强调客观因素，就会把工作环境条件和工作机会看成是最重要的因素，因此在管理上强调改进员工的工作技能、工作机会和激励等因素；相反，如果组织上更倾向于把绩效归咎为内在因素，则在绩效评估中往往是结果导向，重视产量和质量，忽视员工行为和心理特征。

②多维性。绩效的概念是多维度的，正确评估员工的绩效，应该从不同的角度加以分析，当然出于不同的管理目的，组织可以构建不同的绩效模型。如下表这个绩效模型是一个概念广泛的模型，它是某物流公司对中层管理人员的绩效考核模型，从中可以看出，该公司不但注重员工的工作产出，也非常注意对员工品格和能力的培养。如表1.1所示：

5

表1.1 中层干部绩效考核模型

Tab.1.1 The model of middle-level cadres' performance appraisal 绩效指标 工作业绩 考核权重 20 20 10 10 10 10 10 10 工作效率 工作责任心 思想品德 专业知识与能力 组织协调能力 团队协作能力 创新能力

③动态性。由于组织环境和经营目标的不断变迁，影响绩效的诸因素都会随之产生变化或者要求产生变化。在绩效管理中，经常要求在组织的不同发展阶段，注重管理员工绩效的不同方面，并采取不同的考核方式和方法。例如下表，反应了一个生产型的企业在产品的不同生命周期期间，对员工的行为特征提出了不同的要求。如表1.2所示：

表1.2 不同产品生命周期下的考核重点

Tab1.2. Different PLC' key point

产品生命周期 形成期 成长期 成熟期 退出期 关注重点 创新、快速的市场反应 产品数量 数量、质量 质量、创新 考核重点 工作结果 工作结果、工作行为 工作行为、工作结果 工作行为

（2）绩效考评在人力资源管理中的作用和意义：

绩效考评是人力资源管理的中心环节，为各项人事决策提供客观依据，同时能加强组织的团队建设，提高管理效率。其主要意义为：

①绩效考评是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段。 ②绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。 ③绩效考评是企业人力资源管理工作的重要依据。

6

1.2.3绩效考评的类型

绩效考评通常可以从以下几个方面进行分类： （1）按时间划分，可以分为定期考评与不定期考评。 （2）按对象划分，可分为普通员工的考评和对干部的考评。

（3）按目的划分，可分为例行考评、晋升考评、选拔考评、评定职称考评和录用考评等。

（4）按考评的形式划分，可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、个别考评和集体考评等。

（5）按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。

1.3绩效考评的理论基础

1.3.1公平理论

公平理论的重点是研究工资薪酬分配的合理和公平性对员工的工作积极性的影响。

它认为，一个人所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的必然联系，只有他对所付出的劳动与所获得报酬的比值，与同等情况下的参照人相比较，主观上感到是否公平、合理，这才会真正影响人的积极性。 1.3.2目标一致性理论

要建立有效的考评指标体系，首先要在系统目标、考评指标和考评目的三者之间取得一致，它包括三层含义。 （1）考评指标与系统目标的一致性 （2）考评指标与考评目标的一致性 （3）考评目的与系统目标的一致性 1.3.3定量与定性相结合理论

在绩效考评过程中有两种对信息的收集和处理的操作方式，即定量考核和定性考评。

（1）定量考核

定量考评是以统计数据为基础，把统计出来的数据作为主要的信息来源，建立绩效考评数据模型，用数学手段求的考评结果，并以数量的形式表示出来。如表1.3所示：

7

表1.3 定量考核的优缺点

Tab.1.3 The advantages and disadvantages of quantitative assessment assessment

优点 具有较高的客观性和可靠性 提高了考评的可行性和时效性

（2）定性考评

缺点 对于数据不可靠或难以量化的考评项目,不客观不准确。 考评过程不够灵活 定性考评也成为专家考评。它是由考评主体对系统的输出做出主观的分析，直接给考评对象进行打分或做模糊的判断，如：\很好\、“好”、“一般”、“不太好”、“不好”。如表1.4所示：

表1.4 定性考核的优缺点

Tab1.4 The advantages and disadvantages of qualitative assessment

优点 不受统计数据的限制,可综合更多的因素,考虑问题更全面,避免和减少片面性和局限性。 较能做出有效的判断。 缺点 结果的客观性和准确性在很大程度上取决于考评主体的个人素质。 考评结果的稳定性不够。

（3）定量考评和定性考评相结合

只有把定量考评和定向考评相结合，充分发挥各自的优点，改进各自的缺点，这样才能为一个成功绩效考评提供理论依据。

1.4绩效考评的程序

绩效考评是系统性的收集、分析、评估和管理绩效信息的过程。可以从两个方面分析绩效评估过程：横向程序和纵向程序。绩效考评的横向程序是指绩效考评的各个组成部分的先后顺序，在大部分的组织中，是一个四步骤的循环过程，如下图1.2所示：

8

确定指标和标准

绩 评 效 估 管 实 理 绩效分析 施

图1.2绩效考评的横向过程

Fig.1.2 The crosswise steps of performance appraisal

绩效考评的这四个步骤是最基本的，在实际管理过程中，可以增加其他的一些步骤。绩效考评的纵向程序是指绩效考评对象的层次性和顺序性，即先对基层进行评估，再对中层进行，最后对整个组织的绩效进行评估，形成自上而下（也可以自下而上）的评估顺序。如图1.3所示：

基层绩效评估 图1.3绩效考评的纵向程序

Fig.1.2 The longitudinal steps of performance appraisal

组织绩效评估 中层绩效评估 1.5绩效考评的基本方法

常用的绩效考评方法有四类:（1）特征类。包括图尺度评价法、强制分部评价法等；（2）结果类。包括目标管理评价法、交替排序评价法、配对比较评价法等；（3）行为类。包括关键业绩指标评价法、行为锚定评价法是；（4）综合类方法。如360考评度评价法。以上方法会在下面的内容有详细的介绍。

9

10

2物流企业人力资源绩效考评的特点和现状分析

2.1 我国物流业绩效管理发展沿革

2.1.1 物流业绩效管理的产生和发展

绩效评价体系应用于物流行业是实现物流服务标准化和程序化管理的重要手段之一。随着人力资源管理理论和物流业的发展，绩效管理在物流企业中发挥着重要作用。一方面，物流企业根据KPI、MBO、平衡计分卡、360度绩效评估和其他科学的绩效评估方法，通过分析企业的特点，建立企业的绩效管理体系。另一方面，由于咨询行业应运而生，物流企业也会选择其中有专业的知识和先进的理念的咨询公司为本企业制定一套绩效管理系统。此外，为了满足物流业需求的迅速扩张，全国高等教育专业开始设立物流管理课程，为物流企业培养优秀的管理人才[8]。

2.1.2中国物流业绩效管理现状

由于我国的物流业发展较晚，当前还处于比较不成熟的阶段，其绩效管理方面也比较空白。现阶段我国物流业绩效管理主要存在下面几个特点： （1）过于随意化

由于我国物流业这方面的体系还相对空白，绩效管理方法得到不合理运用的情况普遍存在，大部分的中国物流公司并没有准确的考虑自己适合哪种管理方法，就不停更换本公司的绩效管理体系。 （2）观念上不重视

物流公司属于的劳动密集型性质的企业，有较少的知识型员工，由于大量的员工的学历水平并不高，所以领导觉得对大部分的员工实施绩效管理发挥不出作用，不重视施实绩效管理。 （3）与人事决策不联系

许多物流企业是为了考核而考核，甚至把绩效考核结果，并不把考核结果同人事决策相联系，这就失去了绩效管理的意义。

（4）与战略决策不联系

目前许多物流企业的绩效考评体系与企业的战略决策并无关系，通常只依据企业的即时需求建立一些考核指标,因此企业的绩效管理就失去了它应有的作用。

2.1.3我国物流业绩效管理的发展趋势

在中国，随着经济的发展和科技的进步以及物流业本身的不断改进发展，其绩效管理越来越向电子化方向发展。物流服务本身需要非常卓越的信息管理平台

11

作为支持,同时所需的数据将从管理信息系统中获得,这就需要绩效管理更倾向于其电子化发展。

此外，中国物流绩效管理也显示与其他一些产业绩效管理相同的发展趋势,比如：关注并重视绩效管理，能自行采取行动在绩效管理上并应用于该公司的战略决策，根据企业自身的特点建立起合适的绩效管理系统，使绩效管理从“制式”到“应式”改变；将公司绩效管理体系外包到社会上相对专业的咨询机构，实现绩效管理社会化。随着物流行业的成熟以及绩效管理理论不断地发展，物流业绩效管理也逐渐趋向完善。

2.2物流企业员工绩效考核特点和现状

2.2.1物流企业员工绩效考核特点

我国的物流企业，由于将工作的重心放在作业层、管理层、决策层等各个部门的分工，思想上注重规范化、标准化，行动上强调“上传下达”各司其职，管理层与下属员工之间的沟通较少，逐渐形成了以下绩效考核特点：

（1）生产过程要有一定的规范和流程，注重安全。这样绩效管理可供参考的数据非常多，比如工作记录、业务数据、客户调查等，因此给制定绩效计划和目标增加了难度。

（2）物流行业经验性的知识多，业务、技术难度不大，员工的学历不高，素质不高，可替代性大。所以公司经营者会不定期地招聘、裁员，这样就使员工的流动性较大。因而对绩效管理体系的建立和实施带来了许多未知的因素，使绩效管理体系不时地做出一些调整。

（3）员工普遍收入不高，不同层级的员工的薪水差距较大。只有将绩效的评估结果与薪水挂钩，才能促使绩效目标的实现。

（4）由于工作上注重各司其职，企业内部的工作学习氛围较为缺乏。因此，在运用过程中应加强员工这之间的沟通、合作，同时通过运用绩效管理来促使良好的企业文化的形成。

（5）由于员工的可替代性大，面临的竞争压力也大，员工们害怕优胜劣汰，使绩效管理在具体实施的过程中难度较大。因此，要加强员工培训和绩效管理的宣传教育力度，使员工能力、素质在绩效管理中得到提升是绩效管理不容忽视的问题。

2.2.2物流企业员工绩效考核现状

在具体的实施过程中，有相当一部分物流企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示：在1000多家实施人员绩效考核的物流企业中，59％的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才25％。这些数字说明员工绩效考核是一个令企

12

业忧心的工作，它的有效性还有待于提高。由于中国物流业起步较晚，目前还处于相对不成熟阶段，其绩效考核也相对空白。很多物流企业绩效考核程序都比较简单，现状主要体现如下[2]： （1）考评内容和权重 主要有四个方面，其中包括：

①勤。分为出勤率、遵章守纪两个指标。

②绩。主要考核岗位职责、履行及工作任务完成情况 ，评估满分为100分，所有考核要素的权重为工作主动性和责任感、团结合作意识、解决问题的能力。 ③德。重点探讨员工工作主动性和责任感，团结协作意识。

④能。主要考核员工的业务知识技能和解决问题的能力。 （2）物流企业员工绩效考核的主体

我国物流企业员工绩效考核的主体由自我、人力资源部评估团队和部门考核小组组成。考核实行人力资源部考核为主，自评和考评部门相结合的形式。 自我：员工首先就一年来本人的德、能、勤、绩等四方面进行总结，在部门员工大会上公开述职，然后对自己的表现进行打分。

公司人力资源部评估团队：主要由人力资源部负责带头，由人力资源部长任组长，由专门负责绩效考评的专家组成的员工综合考评工作。

部门考核小组：评估小组成员主要由部门的负责人和有关部门人员等组成。 （3）考核周期

我国物流企业绩效考核对员工主要实行月度考核和年度考核。

月度考核主要采用打分制。 年度考核评分主要由月考核、年终考核的评分相结合折算而成。其中月考核占70％，年终考核占30％。最后的结果是根据总评分定出等级。

（4）员工考核结果的运用

员工的考核结果主要应用于“奖优惩劣”。对优秀的员工，奖励一定数额的奖金，连续三年被评为优秀，提升一个工资等级。同样，对于那些评为不合格的员工给予警告和处分，连续两年评为不合格的员工，停职待岗[7]。

2.3物流企业绩效考核存在的问题与原因分析

2.3.1绩效考核存在的问题

物流企业不同岗位的员工绩效考核存在不同的问题，综合起来，我国物流企业员工绩效考核具体存在以下几个问题。 （1）绩效考核原则不明确

有的物流企业在绩效考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加绩效考核。另外有些物流企业在绩效考核时只是上级对下级打分，较为主观，这

13

就对绩效考核的结果产生很大的影响。 （2）绩效考核目的不明确

当前许多物流企业没有明确绩效考核的目的，有部分企业在日常管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。 （3）绩效考核主体单一化

我国物流企业的绩效考核主要以人力资源部考核为标准，忽略了物流企业最重要的服务对象：客户的作用。目前主要的做法是上级对被考核者进行评价，考核时下级的心理负担较重，一定程度上不能确保考核的公平和客观，有可能会挫伤下属的积极性。

（4）缺少有效的绩效考核方案

许多物流企业在制定绩效考核方案时往往照搬其他企业现成的绩效考核方案，没有结合本企业岗位的实际情况。这就导致在绩效考核的内容、项目的设定、以及权重的设置等方面与企业的实际情况不挂钩。虽然已经有许多较为成熟的业绩绩效考核方法和技术，但是我国大多数物流企业并没有足够重视和适当选择、灵活运用这些成熟的考核方法和技术。 （5）绩效考核程序形式化

当前企业员工认为绩效考核只是一种形式化的流程，他们会认为绩效考核就是浪费时间和流于形式。另外，绩效考核的形式化必然会带来失败的绩效考核结果，最终会使生产率下降，从而不利于企业的长远发展。 （6）绩效考核结果无反馈

很多物流企业在绩效考核结果的反馈上面表现不积极，反馈体系不及时也不完善，因此大多也无法反馈给被绩效考核员工[10]。

14

2.3.2物流企业员工绩效考核存在问题的原因分析 如图2.1所示：

物流企业自身 （1） 绩效考核缺乏战略规划，人力资源部“官僚化”，在绩效考核方面只是一个表面化的工作。 （2） 物流企业文化限制了绩效考核的运行。 （3） 物流企业员工素质偏低造成公司整体执行力不强。 问题的原因 （1）物质利益使物流企业员工对绩效考核缺乏认识。平时没有特别注重培养自己的工物 流 行 业 本 身 （1）物流市场还没有相对成熟，所以整个物流行业根本无暇顾及到内部的绩效考核。 （2）物流成本居高不下，导致物流企业竞争愈加激烈，整体效益下降。在这种市场竞争环境下，物流企业根本没心思考虑科学的管理及绩效考核。 员工个人 作技能，对绩效考核有畏惧情绪，故而也会产生抵触心理。 （2）绩效考核结果得不到重视，影响员工积极性。 图2.1绩效考核问题原因分析

Fig.2.1 The reason of performance appraisal’s problem

15

16

3绩效考评实践应用的典型方法及评述

绩效考评方法很多，各有重点。首先需要理解每种考评方法的基本内容和特点，然后再根据绩效考评的要求和目的来选择最适合的方法。在考评方法的选择上，要特别注重不同方法在绩效考评中的适用性及运用上的差异。

3.1非系统化考评方法及其评述

我们一般把对员工个体绩效考评的非系统化技术称作考评方法。常用的考评方法包括：

（1）分级比较法

分级比较法又称排序法。把被评估者的绩效，按照一定的标准，通过相互比较确定绩效水平高低的顺序关系。在分级排序时，可以参考单一指标进行排序，也可根据多个指标排序。在实践中比较常见的方法有： ①简单排序法：

简单排序法要求管理者根据工作绩效，将本部门的所有员工从最好者到最差者排出一个顺序来。这种绩效既可以是整体的绩效，也可以是某项工作的具体成绩。如：可以根据完成任务的数量、质量和考勤等指标给部门全体员工排序,也可以仅仅将废品率作为一项评估指标来排序。 ②交替比较法：

是对简单排序法的改进，当员工数量比较多的时候可以采用这种方法。如：对n名员工进行了绩效考核，首先选出绩效分数最高和最低的两名员工，作为排序中的第一名和第n名，然后再在余下的n-1名员工中挑选两名绩效最高和最低的两名员工，作为第二名和第n-1名，这样一直交替下去，直到所有员工被选完为止。如图3.1所示：

17

第 1 第二轮挑战 第一轮挑战

第 2 名 第 3 名 ......

第 n-2 名 第 n-1 名 第 n 名 名

第三轮挑战 图3.1交替比较法示意图

Fig.3.1 The schemes of Alternate comparison method

③范例比较法

这是一种标杆评定方法。先把绩效指标分成若干等级，然后选择一位员工，并确定他的绩效等级。其余人员根据确立的标杆，评估出相应的绩效等级。如图3.2所示：

A

B

C

D

E 标杆员工 与标杆比较的员工 图3.2范例比较法示意图

Fig.3.2 The schemes of example comparison method

④强制分布法：按照正态分布原则，多数人的绩效出于平均水平，少数人的绩效会特别好或特别差。因此可以事先设定绩效的分布形态，按一定比例把员工放入事先定好的各种不同评估项目和等级中。我们可以把评估等级分为：优秀

18

10％、良好25％、称职30％、基本称职25％、不称职10％，按每个人的绩效排序进入相应等级，然后决定奖惩。评为“优秀”的提前晋升或提高工资,对评定为“不称职”的人有选择的进行淘汰。如表3.1所示：

表3.1强制分布法示意图

Tab3.1 The schemes of force distribution method

评估指标 工作表现 优秀 10 良好 25 称职 30 基本称职 25 不称职 10 等级 百分比 员工

（2）关键事件法：这一考评方法要求每一位需要考核的员工都有一本“工作笔记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中与员工工作绩效密切相关的，有好有坏的事件。关键事件记录者一般是员工的主管。在记录时，主管应着重对事件或行为进行记载，而不是对员工本人的评论。考核时，应以“工作记录”上的事实为依据，从而可以对员工做出准确的评估[3]。

（3）行为锚定评定法：此方法综合运用了行为评估法、量表评估法和关键事件法等方法，是一种比较有效的评估方法。其关键是找出工作中的典型行为样本和应该得到的分数，然后又一组性质相似的行为和分数构成一个评估表，在实施时，只要在该评估表中确定员工行为的位置就可以。

3.2系统化考评模式及其评述

我们一般把对员工个体绩效考评的系统化技术称作考评模式。

（1）目标管理法。所谓的目标管理(MB0)，目的在于把员工的个人目标和组织目标相结合，通过对绩效考核进行改进，从而形成有效的激励机制。目标管理既是一种程序也是一种过程，它促使组织中的上级和下级一起合作协商，根据组织的要求确定一定时期内组织的总目标，然后决定上下级各自的责任和目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，有效的实现组织目标和个人目标。它运用行为科学原理，通过组织内部直接上下级间的有效沟通，确定员工一定时间内的工作目标以及评价标准，并进而达到提高组织及个人绩效的目的。

目标管理的实施过程一般分为六个步骤，即：

①设置总目标；订立目标管理工作目标、工作时间限制、数值标准和实现目标的计划。

②执行目标管理计划各项工作。

19

③评估执行结果。

④追踪及检验未达的原因，探索和改善反常现象。 ⑤最终目标：包括降低成本等。

⑥提高经营管理绩效：完善企业体制系统。

（2）关键业绩指标(KPI)法。企业关键业绩指标(Key Performance Indication)是关键绩效指标是组织在经营过程中，能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和产生指标。它主要是通过在组织内部过程的输入、输出终端关键参数进行合理设置、取样、计算、分析，测量流程绩效的一种量化管理指标，是对公司和组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为远景目标和量化指标的有效工具，是企业绩效管理的基础[5]。

KPI一般由财务、运营和组织三种类型的指标组成。KPI可以使部门主管明确其对部门的主要责任，并在此基础上，明确部门人员的业绩衡量指标，使绩效评估基于定量依据。

①建立和运用KPI体系的前提和原则。

运用KPI方法进行公司关键量化指标的设立和分解，要遵循SMART原则。 在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，应加强与基层员工的沟通与交流，并针对不同岗位设计不同的KPI指标组合，突出不同部门的KPI不同的特点和关键。在对公司的价值链进行分析的基础上，根据公司使命和愿景来确定公司的关键成果领域；针对每一个关键成果领域制定流程和KPI；对每一个流程及KPI设计下一层KPI，直到岗位KPI，以保证公司战略的层层分解和层层落实；分析和构建指标之间的逻辑关系，并对指标进行属性测试，建立指标。 ②KPI考核方法与传统考核方法的比较

关键绩效指标考核方法是一个与组织战略管理相伴而生的一个绩效评估方法，与传统的绩效考核方法相比有许多不同的地方。具体如下表3.2所示：

表3.2 KPI考核法与传统考核法的比较

Tab3.2 The difference between KPI assessment method and the traditional evaluation method

KPI考核体系 传统绩效考核体系 目标与员工无关 以控制为核心，服务于控制目的 假设 目标可以通过主动方法实现 目的 以战略为核心，服务战略 来源 战略与市场 结构 财务与非财务指标，过程与结果相结合 形成 自上而下

20

内部过程 以财务等结果为主 自下而上

③建立KPI体系的基本方法 第一，组织结构分解。

就是根据组织中各部门和岗位的职责和功能特征，依次分解战略目标，制定 出系统的关键考核指标。如图3.3所示：

部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 财务部门 人力目标 市场目标 组织目标

图3.3KPI体系的组织结构分解图

Fig.3.3 The decomposition figure of KPI system' organization structure

第二，经营流程分解。

根据组织的产品特征和业务流程特点，按照业务流向分解相关部门的KPI指标。这是一种横向分析方法，可以增加流程中业务部门的协调性，提高最终产品质量水平，较适合单一业务的组织。如图3.4所示：

生产 部门 销售 部门 顾客 满意度 研发 部门 营销 部门 图3.4 KPI体系的经营流程分解图 Fig.3.4 The decomposition figure of KPI system' Business processes

21

（3）基于战略的管理方法。主要代表方法是平衡计分卡(Balance Score card, BSC)。

平衡计分卡是把组织的使命和战略转化为一系列完整的操作目标和绩效指标，作为执行战略和监控工具，也是一种管理方法和有效的沟通工具。这种方法在对组织绩效考核的同时，也对员工绩效进行考核，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标，适应企业战略与长远发展的要求。 ①平衡计分卡的特点和作用。

其特点表现在：首先可以摒弃传统考核体系的不足之处。其次可以使组织的关键业务同时呈现在一份报告中。另外还可以防止组织管理的次优化行为。

就平衡计分卡的作用而言，第一，转换组织愿景，可以把组织的长远规划和发展目标传达给组织的每一个员工。第二，管理沟通，增进经理人沟通。第三，业务规划，将组织战略进行层层分解，使各个业务单位的规划和组织战略紧密结合。同时，它又赋予公司学习能力。 ②平衡计分卡的基本原理

平衡计分卡方法通过对组织的财务、客户满意度、内部管理和创新学习这四个方面的评价，促使组织战略得到有效的实现。如下图所示：

顾客： 指标、目标 财务： 指标、目标 内部管理： 指标、目标 创新学习： 指标、目标 图3.5平衡计分卡的基本原理

Fig.3.5 The basic principle of Balanced score card

③建立实施平衡计分卡

3.3 综合性考评方法——360度绩效反馈法

目前，各大知名跨国企业倾向于一种新的考评系统——360度反馈评价体系，也称总体反馈或多元评价，评价主体包括上级、与员工工作相关的同级、下级。这种评价模式与单一评价来源的评价方式相比更为公平、真实、客观、准确、可靠。通过此评价方法，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足之处，激励他们更有效开展自己的工作能力，赢得更多的发展机遇。就一个组织而

22

言，只有从多角度、多来源获得所有的反馈信息，客观地分析和使用这些信息，才能使其克服错误的自我意识，做出正确的评价和决策。但是这种考评主体的选择在我国实行的效果并不好，它与企业文化有巨大关系[9]。 如图3.6所示：

同事 上司 被评估人 自己 下属 图3.6 360度绩效考评主体示意图

Fig.3.6 360-degree performance assessment main body

3.3.1 360度绩效反馈的含义

360度绩效反馈又称多评估者评论和多角度反馈系统，即选择被评估者自己、直接上级、同事、下级、顾客、和专家等作为评估者，这些评估者从不同的评估角度，运用不同的评估方法对被评估者进行绩效评估和反馈。 3.3.2 360度绩效评估的操作过程

（1）准备阶段

准备阶段的工作相当重要，它是评估过程能否顺利进行以及评估结果是否有效的关键和前提。因此在评估前要做好充分的准备工作。

（2）评估阶段

如下表所示，其中，需注意几点： ①评估要征得受评者的同意。

②评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性[4]。如图3.7所示：

23

图3.7 360绩效评估阶段

Fig.3.7 360 performance evaluation stage

建立360度绩效考评小组 对评估者进行360度评估反馈技术的培训 实施360度评估反馈 统计并报告结果 物流企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施 3.3.3 反馈和辅导阶段

反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），能让受评者更认识到自己的长处和弱点，认识目前的差距。普遍认为在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请相关专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。

3.3.4 360度绩效反馈与传统的评估方法的区别

360度绩效反馈与传统的评估方法之间有较大的不同，具体如表3.3所示：

24

表3.3 360度绩效反馈与传统的评估方法的区别

Tab.3.3 The difference between 360-degree performance feedback and traditional evaluation

method

评估信息来源 评估的正确性 评估的有效性 评估的完整性 评估的焦点 评估结果的使用 评估优点 360度考核 全方位 清楚区分工作表现 效度高 较完整 未来、过程、行为、技能 行政管理，员工发展 能够激励员工 传统评估方法 自上而下 不同员工区分小 效度低 仅限于主管 过去、结果导向、监督公开 行政管理目的 不易被接受

3.4绩效考评方法评述

在诸多的考评方法中，根据特点和适用范围的不同，其优缺点也是不同的，如表3.4所示。

25

表3.4 各种绩效考评方法对比

Tab.3.4 All kinds of performance evaluation method contrast

交替比较法 优点 便于使用，能够避免居中趋势以及图尺评价法所存在的其他问题 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数 缺点 可能会引起员工的不同意，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平，较难发现问题存在的领域。不适合用来对员工提出建议与辅导。 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为正确，何种为错误，确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价。 行为锚定评定法 目标管理法 360度绩效反馈法 能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。 评价目标明确，客观性较强，耗费时间，目标制定的难度不以目标管理激励员工。 综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设，可以使员工客观的了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性的制定今后的个人发展计划 易掌握，量化困难。 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方信息有难度。 设计较为困难 难以对员工之间的相对绩效进行评价和排列。

26

4物流企业人力资源绩效考评体系的构建

4.1物流企业绩效考核指标体系的设计思路

（1）发挥绩效计划的重要作用

在绩效考核开始时，物流企业主管和员工要依据员工工作的目标和标准达成共识，由主管和员工一起制定绩效计划，使被考核者对自己工作和所要达到的绩效标准有比较清晰的认识，使绩效管理体系更加透明和公正。 （2）绩效考核主体选择多元化

物流企业绩效考核注重规范员工的行为，促进员工的自我发展和自我提高， 提升员工的工作绩效，保证组织战略目标的实现，建议用更加完善的360度绩效 考核方法与KPI绩效考核等相结合，能够更加符合绩效考核的目的。 （3）建立合理的绩效考核指标体系

绩效标准要做到量化，为了取得较好的效果，减少考核者在绩效考核时的主观随意所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时要做到重结果指标，轻行为指标。

（4）绩效考核操作简单而有效

物流企业得人力资源管理目前还不成熟，有关的人力资源制度不完善，管理行为比较粗放，实现向现代绩效管理的转变是一个漫长而艰难的过程，因此现阶段一套简单明了但体系完善的考核方法是企业所需要的。 （5）重视绩效考核的反馈

要实现被考核者改进绩效的目的，不得不依靠绩效反馈。只有这样被考核者才能比较清楚的认识到自己的绩效情况，同时，这也能将上级的期望传递给被考核者。

（6）合理运用绩效考核的结果

考核结果应运用在劳动报酬、工作的凋整和员工绩效的改进这三个个方面上。企业在进行绩效考核指标体系设计前，首先要做出一个系统全面的绩效考核流程图，具体如图4.1所示[11]：

27

开始 工作分析 物流企业阶段性目标 部门目标 个人目标 KPI指标

考核结果运用 考核主体 考核实施 考核内容 考核结果

实施报酬运用 考核反馈 调整工作配置 图4.1绩效考核流程图

Fig.4.1 The flow chart of Performance evaluation

开发员工潜能 4.2物流企业员工绩效考核指标体系的确立

4.2.1绩效考核体系过程的确立

物流企业员工绩效考核工程是一个系统工程，为了确保员工绩效考核行之有

效，就要建立完善的员工绩效考核体系，以便准确衡量每一员工的绩效。 对物流企业员工绩效考核体系的建立过程，如图4.2所示：

28

绩效反馈 图4．2员工绩效考核体系建立图

Fig.4.2 The figure of Employees' performance evaluation system

员工绩效考核表 改进与调整 收集数据 实施考核 结果确定 结果运用 第一步，收集数据。数据是绩效考核的事实依据，有助于诊断员工的绩效和解决劳动争议。主要收集的资料内容包括：

（1）员工工作表现的记录，如工作目标完成情况、是否按时完工、旷工情况、来自客户的表扬与投诉等。

（2）其他与受考核者有来往的人，包括主管、同事和该员工服务对象等。 （3）关键事件的纪录。如工作中突出的行为表现、工作绩效有问题的绩效表现、积极的关键事件或消极的关键事件等。

第二步，填写有关表格。考核者对员工的考核以及员工自评要求填写的所有 表格。

第三步，加权统计综合评分。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合分 析，得出综合考核的结果。

第四步，分析考核，结果反馈。对不同指标、不同内容、不同考核主体的考核结果加以综合，然后再将结果反馈各部门领导，如有争议，由部门领导和员工进行面谈。

第五步，结果运用。由于员工绩效考核本身并不是目的，因此应当特别注意 考核结果的运用。绩效考核结果主要用于：

（1）向员工反馈考核结果，帮助员工改进和提高绩效。 （2）为人事决策如招聘、晋升、薪酬、奖励等提供依据。

（3）完善人力资源管理的相关政策，如激励机制的建设、人员培训等。

29

（4）用于报酬的分配和调整。这是绩效评估结果最常见的用途。 第六步，调整与改进。对绩效考核结果的应用情况应该进行分析，如果发现效果与目标差距较大，应该对考核内容、指标、权重、过程等进行重新审核，对发现的问题及时纠正，使整个系统更加完善，符合企业实际状况。 4.2.2绩效考核主体的确立

考核主体只有多元化，才能多层次、多视角地进行绩效考核。对于同一被考核人的考核不应局限于一个人，应由两个或更多的人进行评估，将误差减少到最低限度。360度考核比较适合对绩效考核主体的确立。

通过不同的考核者，包括上级、同级和服务的客户对个体进行考核，通过参评各方面的意见综合考虑得到考核结果。考核主体主要包括：直接上级、同事或、下级、客户和自己等五种。具体如4.1所示：

表4.1 360度绩效考核主体的优缺点

Tab.4.1 The advantages and disadvantages of 360-degree performance assessment main body 考评主体 上级 对考评内容比较熟悉，容易获得考评客体的工作业绩；利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际。 无法了解自身监控之外的员工的表现，易造成以偏概全；受个人偏好及心理影响，易产生偏松偏紧倾向或思维定势。 同事 接触频繁，评价更加客观全面;利于提高工作热情和工作量大，耗时多；易受私心协调精神；易发现深层次问题，提出改进方向。 倾向、感情因素、人际关系影响。 下级 利于管理的民主化；使员工有认同感，从而调动工作积极性；利于发现上级工作的不足，使其改进工作方式；形成对上级工作的有效监督，使其在行权时有所制衡。 受自身素质的限制，易拘泥于细节；担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲缺点；可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理。 自己 对自身有更清楚地认识利于增强参与意识、利于对问题达成共识，评价更为客观。提高工作热情，降低抵触情绪。 客户 所受干扰少，评价更为真实客观；利于强化服务意识，提高服务能力；利于发现自己的优劣势及潜在需求。 易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借日，积极开脱。 操作难度大；耗时久，成本高；考评资料不易取得。 优点 缺点

30

但在保证考核主体多元化的同时，还是要尊重第一考核人，第一考核者即直接上级对下属工作负有直接指导的责任，和被考核者日常接触较多，相对来说最了解被考核者的实际工作表现(业绩、能力、态度)，最有发言权，也最有可能反映真实情况。

4.2.3绩效考核内容的确立

评价员工的工作绩效，有很多的考核内容可以选择。一般物流企业员工绩效考核的一级指标分为“个人素质考核、能力层面考核、态度层面考核、绩效层面考核\四个主要方面，这其中每类指标根据不同的考核内容，再使用KPI理论设下二级指标。

具体内容如下：

（1）个人素质考核包括接受新鲜知识的能力、经验学识、上进心、交往能力、是否负责、自控力、灵活性、创造力、诚信度等方面的体现。同时，专业知识牢固，有良好地行为规范，敬业守时，乐于不断学习并具备一定的沟通能力。 （2）能力层面考核是指被考核者的人际交往能力、沟通判断能力、计划执行能力及个人的影响力等。

（3）态度层面考核是指被考核者能否独立而及时地完成工作任务，工作期间能否遵守纪律，主动而又团结同事。以及表现出怎样的服务态度。 （4）绩效层面主要分为业务岗位绩效维度和一般管理岗位绩效维度，业务岗位绩效维度情况考核内容分业务量、工作质量、客户管理、新项目开拓四个方面；一般管理岗位绩效维度情况考核内容分为业务能力、组织能力、工作计划性、控制能力。绩效层面考核主要包括 ：任务绩效，环境绩效和管理绩效[12]。 4.2.4选择绩效考核方法

虽然前面讨论了多种考核方法，但事实上并不存在一种占绝对优势的方法。各种方法虽然各有优点和缺点，各自的适用性也有差异。由于员工的工作受到多种因素的影响，因此选择考核方法需要结合员工的特点和工作的特点，综合考虑多种因素。

（1）影响考评方法选择的因素

实际上，每个员工的共组都受到工作环境、工作内容的程序性和工作的独立性程度等影响。从工作环境来看，可以分为非常稳定的环境和变动性很强的环境；从工作内容的程序性来看，可以分为非常程序化的事务性工作和非常不确定性的工作；从工作的独立性程度来看，可以分为独立性要求非常低的工作和独立性要求非常高的工作。绩效考评时，需要根据不同工作的特征，采用不同的考评方法。

（2）考评方法的选择模型

根据上述三种影响因素，可以制作选择考评方法的三维构架模型，如图4.3

31

所示：

非结构化

比较 与目标比较 高

变动工作

独立性 环境 低

与工作标准比较 稳定

高 程序化

低

图4.3考评方法的三维构架选择模型 Fig.4.3 The 3d frame model of assessment methods

其中：横坐标代表工作内容的程序性； 纵坐标代表工作的独立性； 第三轴代表工作环境的稳定性。

从图中可以看出，构架图内的每个点都是三种因素的特定组合。进行绩效考评时，可以根据不同的组合选择不同的考评方法。

①构架图的左下角反映的是工作环境稳定，工作内容的程序性强、员工工作的独立性低的情形。

②构架图的右上方反映的是工作环境不稳定，工作内容的程序性弱、员工工作的独立性高的情形。

③构架图正中心反映的是工作环境稳定程度居中、工作内容的程序性居中、员工工作的独立性也居中的情形。

4.3 反馈绩效考评结果

4.3.1 结果反馈

进行绩效反馈，首先需要分析考评结果。考评结果包含大量的信息，只有充分应用这些信息推动人力资源的各个环节的工作，才能达到绩效考评的目的。企业可以根据工作绩效和发展潜力这两个指标对员工进行分类。对不同绩效类型的员工，企业应有不同的管理对策，如图4.4所示[15]：

32

高

工 作 绩 效 低

骨干型 僵化型 核心型 问题型 低 发展潜力 高

图4.4考评结果分析模型

Fig.4.4 The model of Evaluation result analysis

（1）核心型员工。

核心员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。虽然核心员工在企业中所占的比例很小，却创造相当大的绩效。可以说核心员工的整体竞争力决定着企业未来的绩效。 （2）骨干型员工。

骨干型员工具有较高的绩效，但缺少发展的潜力。企业一般都有一批员工承担着大量的日常工作。在企业运行过程中，始终保持骨干员工的工作绩效，对企业的成长和发展来说，也是非常重要的。 （3）问题型员工。

问题型员工工作绩效水平不高，总存在这样那样的问题，但是仍然具有很大的发展潜力，如果管理者能够帮助他们解决问题，提供一定的发展条件，并予以一定程度的激励，其绩效水平可能由低变高。 （4）僵化型员工。

僵化型员工工作绩效水平很低，而且缺乏发展的潜力，始终处于低绩效的僵化状态。所以对于此类员工，可以安排其正常流出。 4.3.2反馈过程

考评反馈的主要内容包括绩效反馈和讨论计划两方面。一般来说，绩效考评反馈可以分为四个阶段：

（1）反馈知觉。在反馈信息以后，员工要对得到的信息进行组合和解释，并从中索出重要的信息。

（2）接受反馈。如果员工认为管理者所提供的信息正确描述了自己的成绩，客观指出自己的不足，那么员工就会接受反馈。

（3）行为意向。员工根据反馈信息决定自己的行为，保持或增强有效行为，

33

改变或消除无效行为。

（4）意向反思。员工根据绩效考评的结果，及时的审视和订立新的目标，以进一步提升自己的绩效水平。 4.3.3反馈方法

绩效反馈最重要的是如何将信息及时、准确的传递给员工。其方法主要有以下三种：

（1）通知说服法。这是一种最常见的方法，管理者明确告诉员工成绩和不足，并以实例来说明考评工作的正确性。

（2）通知倾听法。管理制明确告知员工的优缺点，但对考评工作的正确性不加以评论，倾听对方意见。

（3）解决问题法。反馈的重点放在寻求解决问题的方法上，如果被考评者不提出要求，考评结果一般不直接告知[16]。 4.3.4反馈原则

在绩效反馈中还需要遵循一些基本的原则，以使反馈真正发挥作用。 （1）强调具体行为。在绩效反馈过程中，如果要指出员工的不足，应强调具体的行为

（2）指向可控制行为。对于可控制的行为，员工愿意积极努力地去做，反之，则毫无兴趣。

（3）指向具体目标。管理者通过反馈应明确提出可实现的目标，而不是空洞的目标。

（4）对事不对人。反馈应当是描述性的，而不是判断性或考评性的，应针对工作而不能针对人。

34

5案例分析——宅急送绩效管理体系建设研究

5.1宅急送公司简介

宅急送公司成立于1994年，到2006年发展成为全国最大的民营快递企业之一。宅急送在全国内有3000多个经营网点，网络覆盖全国2000多个城市和地区；分别在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7个物流基地，40个运转中心，75000平米的配送中心，同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。依托成熟的快运平台，宅急送每年进出港货物逾亿件，真正做到了物畅其流，货通天下[13]。

宅急送网络被公认为仅次于邮政和铁路的全国第三大快运网络。该公司年收入超过10亿元，员工超过15000名，年货物进出港总量超过1亿件，业务量年递增率超过4594。

图5.1宅急送公司 Fig.5.1 ZJS EXPRESS

35

5.2宅急送绩效考核的现状分析

5.2.1绩效考核的主体

绩效考核的主体绩效考核由总公司人力资源部负责组织，总公司、分公司其他部门配合，共同执行。

（1）总公司人力资源部：负责绩效方案、绩效工资标准和考核方法的制定和改进，对考核全过程和结果进行监督和抽检，并指导、监督分公司人资部执行考核结果。

（2）总公司职能部门：主要对考核过程进行监控，指导、监督分公司职能部门按照考核方案具体执行。

（3）分公司人力资源部：在总公司人资部的指导下，对各岗位展开绩效考核。主要负责制定考核方案，绩效考核方案的宣传，对每个岗位落实考核责任人；监督考核的执行，对考核结果进行抽检并落实；根据考核结果进行排名、分析、培训、淘汰。

（4）分公司职能部门：在总公司职能部门的指导下及分公司入资部的要求下，共同做好绩效考核工作的具体执行，如数据收集、考核登记、绩效改进的指导等。

5.2.2绩效考核的业务流程

宅急送绩效考核有自己的业务流程，具体如图5.2所示：

36

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/h906.html