管理学案例分析题

第一章 管理与管理学

案例一：案例名称：福州商界在震荡中重洗牌

案例介绍： 1997年起火透福州的华榕超市十余家连锁店，却在本世纪纷纷停业，似乎是要在激烈的零售业竞争中悄然隐退；曾经颇有人缘的大华都准备主动将自己拥有的五里亭卖场、华都商厦地下卖场及五一路广场店1层的场地所有权，转租给好又多集团，抽身退出超市业。与此同时，永辉超市迅速崛起，家缘超市被挤破门。榕城本土超市业的“潮起潮落”，让人们不禁感慨 榕城本土超市的问题何在？试分析之。 案例分析：

如果仅仅将本土超市的衰微归罪于洋超市，而不去探究其背后更深层次的原因，就不免有些片面了。实际上，以华榕为代表的一批老超市的经营理念、模式、格局和竞争手段都显然已经落伍，在大举进攻的洋超市面前，显得力不从心，发生变故是迟早的事。总结得失，可归结为“三个忽略”： 一是忽略管理，“大企业病”积重难返，盲目地扩大员工队伍，加大内耗，无法抵御采购中的腐败。华榕公司凭借销售优势，大做“空手套白狼”的“无本”买卖。 二是忽略市场变化，货物品种单一，价格居高不下；

三是忽略了消费者的需求，产品结构简单，无法满足消费者多层次、全方位的需求。某些大卖场实质上是“卖场农贸化”，如单靠柜台承包出去，就认为是“引进”、“开放”，事实上是低层次的农贸市场行为。不少经济专家还认为，那些大商场、卖场的失败最主要的原因还在于信誉度不够，没有与供货商建立良性的循环互动关系。“大华都”放弃了百货、家电的强项，经营起超市，并盲目扩大投资战线，未能实现专款专用。同时由于货款资金缺口大，“供血”不及，只得一次次给供货商开空头支票。

所以牢牢掌握住中国消费特色，针对本地的消费市场，进行合理定位，积极向规范化的农贸业拓展，实行超市农贸化。这样的市场定位，不仅易赢得不错的口碑，避开热点竞争，找到自己的立足点，能与洋超市进行对抗。

案例二：案例名称：管理者的角色 案情介绍： 特里·帕特索斯·斯坦利是波士顿短期租赁公司（Boston Short-Term Rentals）的总裁，这家小公司率先提出了在价格昂贵并且多有不便的旅馆住宿服务之外为商务旅行人士提供高质量的公寓租赁服务的理念。公司自1995年成立以来，迅速发展，到2001年，特里共管理着200多套公寓。当公司迅速发展的同时，也对特立的管理能力提出了要求。 请分析特里所需要承担的角色。 案例分析： 根据亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出的有效管理者的10种角色来分析这一问题。10种角色又可分为人际角色、信息角色和决策角色三大类。 为了保持低成本和顾客满意度，帕特索斯·斯坦利必须学习各种不同的管理角色。 角色类型 具体角色 角色活动例子 决策角色 企业家 扩大自己管理的公寓数量，并从中寻找增加收入的机会。（互联网） 干扰对付者 处理很多突发问题，如午夜出现的水管故障等。（保持通讯通畅） 资源分配者 要决定公寓整修等的花费 谈判者 与提供保洁和粉刷服务的其他组织达成协议，在最经济的条件下获得本公司需要的服务 信息角色 监控者 通过一个计算机系统，通过入住率、顾客投诉数量和其他服务质量指标来评估公司业绩 传播者 为员工提供顾客到达和离开的变更情况 发言人 在电话中说服那些犹豫不决、不知道该住在一个不知名的公寓里还是住在一家著名的连锁旅馆中的客人 人际角色 代表人 提供了客人所期望的个人接触，一旦出现问题，客人可直接和她联系 领导者 激励自己的员工为客人提供他们所期望的及时、快速的服务 联络者 联络相关组织，为客人提供他们所需的干洗、餐饮、美发等服务

第二章 管理思想的发展

案例一：案例名称：威尼斯兵工厂的管理实践

案情简介：意大利水城威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易地位，在1436年建立了政府的造船厂(即兵工厂)，以改变依靠私人造船的情况。到16世纪时，威尼斯兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积80英亩，雇佣工人1～2千人。 案例分析：

1、组织机构和管理体制：威尼斯兵工厂设置的正副厂长、特派员已经有了现代管理的雏形。 2、装配线生产：类似现代装配线的生产方式大大提高了生产效率。

3、部件储存：部件储存有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装舰只的速度，提高了工作效率。

4、部件标准化：兵工厂当时已经认识到部件标准化在装配和操作舰船方面的好处：既能提高生产速度和降低成本，并能以同样的方式、样的速度和灵敏程度来操纵，使得舰队中的各个船只能相互配合。

5、人事管理：兵工厂的人事管理制度规定严格、设计严密，符合工厂的生产需要。 6、会计制度：兵工厂的这种会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。 7、成本控制：兵工厂利用了成本控制和计量方法来帮助做出管理决策。 8、存货控制：存货控制从制度上体现了管理的控制职能。 案例二：案例名称：埃登斯先生通过监视员工的举动获取利润 案情简介： “控制”是罗恩·埃登斯最钟爱的词语之一，在他自己的白砖结构的公司里，他这样说道：“这是一个受控制的环境”。在这座建筑物里，长长的一排排女工坐在简单的桌子旁拆信封，按其内容进行分类，并填写控制卡，记录拆开信封的数量和所用时间。在这个“笼子”里工作的工人，每分钟必须处理三个信封。不远处，另外一些女工则在敲击键盘，为其规定的速度是每小时敲击8500次以上。 案例分析：

埃登斯先生所应用的是泰罗的科学管理理论，在20世纪90年代的管理者在应用该理论时，将泰罗的时间—动作理念进一步推进，例如借助于现代工具（如电话、计算机以及摄像机等）而不再是以前工头们用的秒表，借此可以对工人进行更严密的监视。监视器一方面可以监督工人的工作，同时也可以防止偷窃行为。埃登斯先生就是这项理论的应用者。

对于泰罗的科学管理理论有积极和消极的意义两方面。从积极的角度来说，通过组织管理者对所需完成的生产任务的仔细分析，并在此基础上设计出能够使组织最有效率的运行的工作系统，对于提高组织生产率具有显著的促进作用。但是泰罗的科学管理理论是建立在“经济人”假说基础上的，认为人们的工作的唯一动机就是经济利益，没能注意到社会因素对管理的影响。埃登斯先生对于泰罗的科学管理理论的完全应用虽然取得了效益，但是长此以往，对于企业的发展是不利的。 案例一：案例名称：国际商用机器公司的组织文化

案情简介：国际商用机器的每位成员都应遵循三项基本的原则：尊重个人、争取最优、提供优质服务。托马斯·沃森创建了一种管理制度和灌输这些原则。他的继任看在面临发展迅速和科技日益变化的情况下，以争取更富有企业家气魄的体制，坚持了这三项原则。

国际商用机器公司是如何用组织文化影响员工的？它是否适应形势的发展？ 案例分析：

组织的成功或失败经常归因于组织文化。组织文化是被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度，引导实现组织目标。国际商用机器的每位成员都应遵循三项基本原则尊重个人、争取最优和提供优质服务就是该企业所形成的特定的组织文化，该企业也通过各种方式来引导员工遵循组织文化，为组织目标的实现服务。

而根据外在环境的变化适时变革组织文化是组织成功的基础。国际商用机器公司面向顾客的方针有助于公司迅速适应市场的变化。因此当个人同计算机流行时，公司的高层管理部门能意识到自己忽视了顾客需要的这种产品，投入精力到开发、制造、销售个人用计算机PC机上去。国际商用机器公司组织文化的整合、发展、适应、导向和持续功能的发挥是其成功的重要基础。 案例二：案例名称：运泰公司的企业利益与伦理之争

案情简介： 1999年2月13日，台湾《联合报》报道了这样一件事。高雄县环保局连日来陆续整理有关委托运泰公司代清理的事业机构名称及废弃物种类，……环保局人员指出，运泰处理的有毒废弃物，含重金属的有害污泥，其中八十五年清除的一批台塑汞污泥，被认为就是台塑输出柬埔寨的二千吨已固化汞污泥，台塑未经固化的一万零七百五十三吨汞污泥，也是在这一年委托运泰处理，如今下落不明，……运泰并非没有能力处理有害废弃物，而是违规超量处理，且因处理的东西无处可

去，只好乱倒。如何看待运泰公司的行为？ 案例分析：

企业的种种行为并不容易用一把简单的尺来测量决定。伦理就是行为的规范，企业伦理就是企业行为的规范，而规范是由社会共识所形成的。然而并不是所有的行为都有社会共识，当社会共识不存在时，行为是否合乎伦理就容易发生争论。由于企业的本质在追求利润财富，因此，当企业行为是否合乎伦理发生争论时，其发生的情境几乎都与企业利益有关。所以，企业利益与伦理若是可以兼顾，就不会有任何争议，正因为两者不能兼顾，所以产生争议。 案例三：案例名称：西尔斯的修车业务 案情简介： 1990年2月，西尔斯·罗巴克公司( S e a r s，Roebuck & Co.)改变了对其服务顾问的报酬计划，这是公司一项重要的重组计划的一部分，该计划的目的是跟踪成本，提高收益。服务顾问的工作是与顾客一起决定他们的汽车需要何种维修。新的报酬计划将完全根据顾客认可的维修总费用的数额确定。新计划对某些汽车部件设了定额，要求服务顾问要达到定额。于是顾客投诉开始增加。 我们应该怎样评价西尔斯公司的行为？ 案例分析：

无论从宏观还是微观角度讲，良好的商业经营就意味着必须符合伦理。合乎伦理的行为支持市场体系，而不合伦理的行为扭曲市场体系。顾客从创造支持交换关系所需的信任的伦理性行为中获益；同样，合乎伦理的行为所支持的信任使销售者从中获益的交换关系成为可能。在雇员和管理者中建立信任十分有利。信任提高生产率，而信任则需要合乎伦理的行为。

案例中，西尔斯公司由于政策的失误导致投诉等事件的发生，但在投诉事件发生后，西尔斯公司最初的反应不合乎伦理管理。而西尔斯公司中就能够从与顾客的关系既顾及公司根本利益的角度出发，采取了合适的措施，避免了公司失去顾客信任的危机。

第四章 管理信息与管理决策

案例一：案例名称：日本人通过我国公开出版的报刊推断出大庆油田的有关情况

案情简介： 20世纪60年代，中国大庆油田的位置、规模和加工能力是严格保密的。日本为了确定能否和中国做成炼油设备的交易，迫切需要知道大庆油田的位置、规模和加工能力。为此，日本情报机构从中国公开的刊物中收集了大量有关的信息，对所收集的信息进行了严格的定性及定量处理后得出了有关大庆油田的位置、规模和加工能力的准确情报。 日本情报机构收集了1964年《人民日报》上题为“大庆精神大庆人”的报道；1966年的一期《中国画报》上，王进喜站在钻试分析日本情报机构如何根据上述公开报道的材料对大庆油田的位置、规模和加工能力等做出了判断，并为后来的投标做准备。

案例分析： 1.大庆油田的位置。从1964年的《人民日报》题为“大庆精神大庆人”的报道中可以判断出：中国的大庆油田确有其事。王进喜站在钻机旁的那张著名的照片，根据照片上王进喜的服装衣着可以确定，只有在北纬46度至48度的区域内冬季才有可能穿这样的衣服，因此大庆油田可能在冬季为零下三十度的齐齐哈尔与哈尔滨之间的东北北部地区，而来往的油罐车上有很厚一层土，大致可以判断“大庆油田在东北三省偏北”。

《人民中国》杂志上发表的王进喜的事迹报道的那段话可以查到马家窑的位置，这样大庆油田位置的准确情报可以得出。 2.大庆油田的规模。因为王进喜是玉门油矿的工人，是1959年到北京参加国庆之后志愿去大庆的。可以断定：大庆油田在1959年以前就开钻了。对于大庆油田的规模，日本情报机构分析后认为：“马家窑是大庆油田的北端，即北起海伦的庆安，西南穿过哈尔滨与齐齐哈尔之间的安达附近，包括公主岭西南的大赉，南北四百公里的范围。”估计从东北北部到松辽油田统称为“大庆”。

3.大庆油田的加工能力。通过对大庆油田加工能力的情报分析，日本决策机构推断：“中国在近几年中必然会感到炼油设备不足，买日本的轻油裂解设备是完全可能的，所要买的设备规模和数量要满足每天炼油一万吨需要。”

根据上述的准确情报，日本人可以设计出适合大庆油田开采用的石油设备。因此当我国政府向世界各国征求开采大庆油田的设计方案时，日本人一举中标。

由上述分析可以看出，信息对于管理的重要性。只有把握好准确、及时的信息，企业才可能立于不败之地。 案例二：案例名称：田忌与齐王赛马

案情简介：战国时期，齐威王与宗族诸公子赛马，田忌亦在其中。齐王的马按速度分为上、中、下三等，田忌的马也如此分类，但齐国的好马都聚集在齐王的马厩里。田忌总是用自己的上等马与齐王的上等马、中马与齐王的中马、下等马与齐王的下等马比赛，结果屡赛屡败。 试用决策理论分析该案例。

案例分析：决策是决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会，识别、选择和实施行动方案的过程。决策是管理活动的中心环节，是每个管理者工作的重要组成部分。进行一项有效的决策活动必须同时具备以下几个前提： ⑴在组织现状与组织目标之间客观地存在着一定的差距； ⑵决策者一定已经清楚地认识到这种差距的重要性及其影响；

⑶必须能够有效地去激励决策者努力缩小这种差距； ⑷应当拥有采取旨在缩小这种差距的行动所必需的资源。

如果没有第一或第二个前提，决策活动只能是无的放矢，缺乏存在的价值；如果缺乏第三或第四个前提，决策活动只能是纸上谈兵，流于形式，缺乏现实性。

田忌与齐王赛马，本身与齐王就存在之一定的差距，而且田忌也意识到这种差距。田忌采纳了孙膑的策略，用自己的下等马与齐王的上等马比赛，用自己的上等马、中马分别与齐王的中马、下等马比赛，并事先探听出齐王各等级的马的出赛次序。这是根据差距来采取有效缩短差距的行动。

第五章 计划与计划工作

案例一：案例名称：美泰玩具公司重新认识自己

案情简介：美泰公司是一家著名的经典玩具制造商，公司旗下的产品包括芭比娃娃和风火轮。20世纪90年代，面对电子玩具和电脑游戏的日益风行，公司判断玩具市场和消费者对玩具的偏好是迅速变化的。由于孩子们大都很喜欢玩游戏，而越来越多的父母也发现游戏具有教育功能，游戏寓教于乐的优点推动了电脑游戏销售量突飞猛进的增长。此外，很多电脑游戏还可以实现多人联网共享。看起来，电子化和信息技术的魔力将在不久的将来彻底颠覆玩具世界。 美泰公司的发展道路中计划体现在哪些方面？

案例分析：计划的首要任务就是确定组织的使命和目标，这是计划过程中的第一步工作。组织的使命和目标一旦确定，并在公司计划中做出正式表述，它们就能够对后续工作进行指导。美泰公司的领导能够意识到新形势的巨大变化，为了能够让自己在竞争中处于不败之地，它们希望通过对自己的核心产品的更新换代、重新设计、融入新的元素等方式在市场上占据一席之地，为组织的盈利目标和满足顾客的需求服务。这其实就是计划工作中界定组织业务领域的表现。虽然美泰公司的管理者正确的遇见了消费者需求的变化，但是，他们选择满足消费者需求的方法——名义上收购新知公司的决策却是错误的。事实证明，新知公司没有能够达到公司预先设定的目标，如果美泰公司的管理者把浪费在新知公司的35亿美元用于对其核心传统玩具的改进和发展的话，可能会更加物有所值。当然，美泰公司能够及时的卖掉新知公司，将精力放到核心产品的地改进和更新上，使得公司能够重新占据有利地位。

因此，象美泰这样的玩具公司必须认识到持续地对自己的业务领域进行界定和再界定以满足市场需求的必要性。玩具公司也必须认真倾听消费者的意见，决定自己怎样才能最好的满足消费者变化的需求和偏好。这些都是计划工作发挥作用的地方。

案例二：案例名称：苹果计算机公司的成功之道 案情简介： 1977年，技术专家史蒂夫·渥兹尼克和销售天才史蒂夫·雅可布创立了苹果计算机公司。公司很快就取得了非凡的成功。但是，成功没能持续很久，部分原因是由于1BM个人计算机的问世。在20世纪90年代早期，一些观察家认为．苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。于是，百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。

从以上案例分析计划和控制二者之间的关系如何?其他什么样的计划可用于组织的控制?

案例分析：计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划。计划又是评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提。苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行加强控制。

第六章 计划的实施

案例一：案例名称：邯郸钢铁公司的成本目标管理

案情简介：邯郸钢铁公司1958年建厂，在国内钢厂中属于中等规模，1998年钢铁行业的企业利润排名，邯郸以盈利5亿元，仅次于上海宝钢排第二位，邯郸为什么能取得如此骄人的业绩？“邯郸经验”——“模拟市场核算，实施成本目标管理”在20世纪90年代在中国企业界被广为推广。

在邯郸的经验中，目标管理的思想和原则得到了怎样的体现？

案例分析：从案例中可以看到，邯郸的成本管理过程处处体现了目标管理的思想和原则。其中，最值得学习的是邯郸确定企业管理目标的思路和过程。邯郸将企业中一般考虑的是“成本+利润=价格”公式变为“利润=价格—成本”，其实就是将以生产为中心的定价模式变为具有市场意识的成本观。它意识到，价格不是由企业来确定的，只有通过市场才能把握价格。要想获得更大利润，必须在降低成本上下功夫，这样，成本就成为最重要的目标了。不同的行业、不同的企业情况不同，管理的目标不可能都是成本，但是确定企业管理目标和实施目标管理的模式是可以借鉴的。 案例二：案例名称：商业银行的困境

案情简介： 20世纪90年代中期，国家进行了大规模金融体制改革，原有的几大国有银行纷纷开始向商业银行转变，在这种形势下，各银行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在5年之内，把每年

什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大?

案例分析：从案例可以看出，该银行计划的第一个问题在于计划目标缺乏控制措施。该银行在计划自己的目标时，没有从长远的角度和以发展的目光来考虑形势。它用现在的情形估计5年后的结果，这显然是不对的。因为国际和国家金融形势是不断变化的；随着时间的推移，金融环境、经济政策、发展机遇等都有可能发生变化。这就要求应该根据具体情况来调整自己的计划。该银行只是做了一个简单的长期汁划，没有从现实的角度来制定合理的短期计划。根据其情况，该银行应该采取滚动计划法。

另一个问题在于其目标的制定有一定盲目性，缺乏一致性。储蓄额与利润额之间没有必然的联系。该银行制定目标时只想到要达到什么样的目标，一味沉浸在对未来的幻想中，而未考虑在当时的经济形势下贷款是否能达到预期目标。 第七章 组织设计与组织结构

案例一：案例名称：威斯敏图书公司的组织变革

案情简介：威斯敏图书公司原是美国一家地方性地图书公司。近10年来。该公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区、拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店部位于僻静的地去。除了少数分店兼营一些其他面品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

从案例中分析有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?你认为该图书公司两个副总经理所提出的计划效果如何?

案例分析： 1.促使图书公司进行组织改革的直接原因是公司的利润下降，而公司的组织结构被认为是造成这一现象的根本原因。2．两个副总经理的建议实际上是关于集权还是分权的问题。集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。影响集权与分权的因素有决策的代价、政策的一致性要求、规模问题、组织形成的历史、管理哲学、主管人员的数量与管理水平、控制技术及手段是否完善、分散化的绩效、组织的动态特性与职权的稳定性和环境影响。集权与分权没有绝对的优劣之分，应该视组织的具体情况而定。 案例二：案例名称：信立建筑公司的药方

案情简介：信立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足。经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客。生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路．但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。

案例分析：信立建筑公司原来的管理模式在企业规模不大时有利于公司的发展，但是随着企业发展壮大，出现了管理工作乏力、效率降低，总经理忙于应付事务处理，忽视对人员和组织的管理等问题。改进的建议有如下方面； 1、加强公司制度化．规范化建设，使管理工作纳入正轨； 2、强化公司组织建设，做好内部有关人员的分工；

3、向各部门适当放权，同时强化管理人员的责任和纪律约束；

4、明确公司的奖惩制度，使元老们摆正过去的功绩与当前工作之间的关系； 5、 建立企业文化，使大家确立共同的奋斗目标。 第八章 人员配备

案例一：案例名称：微软公司的人员选聘过程

案情简介：微软公司是20世纪后期企业经营成功的一个典范。创建于1975年的这家个人电脑软件制造商，经历了前所未有的成长。以其销售额为例，1990年为12亿美元；1991年达到了18亿美元；1992年尽管面临经济不景气，销售额仍然增加到27亿美元。微软公司的成功使它的创建者比尔·盖茨成为美国的首富。

公司在识别员工的时候应该注意哪些方面?微软公司在招聘员工的过程中采用了几种方法，请说明有哪些招聘的渠道? 案例分析： 1．正如微软公司的案例中所说明的，一个组织的素质高低在很大程度上是其所聘用和企业所能留住的人员素质的一种总括反映。得到并保持能干的员工是每个组织取得成功的关键所在，而不管这一组织是刚建立还是已经运作多年。因此，任何管理者在组织工作职能中的任务之一就是选配人员，即将合适的人配备到合适的岗位上。这个案例充分体现了公司选人的重要性，微软公司的成长记录有力的证明了其人员选聘过程的效果。 2．识别员工应注意以下方面。

首先，选人者本身要具有较高的素质和相应人力资源管理的专业知识，否则人才的选拔与鉴别无从谈起。因此选人者要避免嫉贤妒能，造成人才浪费；或者选人者本身由于受到自身素质的限制，对人才标准缺乏必要的认识，盲目、被动，选非所需。其次，被选者多多益善，有更大的挑选余地。这点在微软的公司招聘过程中充分地得到体现。但应注意，信息过多往往不仅会造成时间的浪费，也经常会产生疏漏，或干扰正确决策。

最后，被选者的层次结构要适当，避免某一方面的人才过于集中，而其他方面却无人可选。要充分考虑队伍的知识结构、专业结构、年龄结构，根据企业自身特点确定合理的人才策略，确保队伍结构的合理性，使人才配置达到最优。

3．可以选择的招聘渠道有：企业内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共就业机构、私人就业机构、学校推荐及通过临时性支援服务。

案例二：案例名称：ABC公司的培训

1．文化的特性不包括 2．集体决策的缺点包括 A．花费较多的时间 B．产生群体思维 C．产生的备选方案较少 D．责任不明 答案：ABD 3．关于增量预算说法正确的是。 。 A．民族性 B．多样性 C．整体性 D．绝对性 答案：ABC

。

A．增量预算又称基线预算法，是以上—年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整

B．它会考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大

C．在增量法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标，以致到了年底毫无剩余

D．这种行为在政府部门、事业单位以及财政投资性的国有企业尤为明显 答案：ACD

4．关于层级结构说法正确的是

。

A．直线指挥，分层授权保证了企业行动的迅速 B．分工细致，权责明确促进了效率的提高

C．标准统一，正式的角色关系则保证了企业活动的有序性

D．层级结构发挥作用并得以成功是以一定的环境条件和假设作为前提条件的 答案：ABCD

三、简答题（4题*8分/题=32分）

1、泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容?

答案要点：①对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；②在工资制度上实行差别计件制；③对工人进行科学的选择、培训和提高；④制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；⑤使管理和劳动分离。

2、为什么要进行信息系统的维护？

答案要点：（1）使信息系统保持良好的状态并保证它不会遇到本来可以预防的问题；

（2）新的硬件要添加到系统中．以满足新的需要和替换旧设备； （3）软件要升级，用新的功能更强大的版本；

（4）尽管进行了全方位的调试，系统仍可能存在一些缺陷和问题；

（5）用户在使用信息系统一段时间后，可能会发现需要添加或删除一部分。 3、什么叫目标管理？

答案要点：孔茨认为，目标是一个全面的管理系统，它用系统方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。 4、简述强化理论的主要内容。

答案要点：强化理论是由美国心理学家斯金纳（B·P·Skinner）首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此，管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型：正强化和负强化。

四、 论述题（2题*12分/题=24分）

1、组织设计中逻辑性地要求首先要考虑工作的特点和需要，是否意味着可以忽略人的要素？

答案要点：组织设计过程中必须重视人的因素：

（1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。

（2）组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。组织机构和结构的设计，不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。

（3）任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。为社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。 2、成果控制包括哪些内容？

答案要点：（1）成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

（2）财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力，以指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。

（3）成本分析是通过比较标准成本（预定成本）和实际成本，了解成本计划的完成情况；通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度，以找出降低成本，提高经济效益的潜力。

（4）质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。

（5）职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。

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