市场营销学的基本概念2

第一章 市场营销学的基本概念

市场营销理论经过近百年的发展,已经被世界各国企业普遍接受.市场营销学是一门建立在经济科学.行为科学和管理科学基础上的应用科学.它总结了企业界在市场营销活动中的先进经验及做法,形成了一套完整的用于指导企业实际工作的理论体系.

市场营销学的主要研究对象,是以满足消费者需求为中心的企业市场营销活动及规律.记载特定的市场营销环境中,为满足消费者实现的和潜在的雪球,所实施的以铲平.定价.地点和促销为主要市场营销过程及其规律性.

企业在进行市场营销时要井陉一系列的活动,这些活动在不同的时期,不同的经济背景下企业的认识不同.19世纪初,当产品出现攻略大于求时,企业任务市场营销就是-----企业在产品销售是,采取一系列推销手段使顾客认识,了解自己的产品,进而实施购买行为.第二次世界大战结束后,世界经济发生了飞跃的发展,市场上产品品种多,质量好,先飞着的购买热情也日益高涨,强大的生产能力和购买力迫使企业在市场营销中从事”应道商品或劳务从生产领域转移到消费领域的一系列活动”.快乐着一系列活动涵盖了企业在流通领域中的一切活动,如推销产品,优化购物环境等.进入20世纪70难带后,全球经济一体化的特征看是显现,企业要想进入国际市场开展营销活动必须进行”关于构思,货物与老五的设计,定价,分销和促销的规划与实施过程,旨在导致符合个人的组织目标的交换”.从这一市场营销定义中不难看出,企业在从事市场营销活动时,要从消费者的需求出发,设计,开发符合消费者需求的产品,并且按照消费者的购买心理活动过程策划营销策划.

企业在市场营销活动中必须”以消费者为中心”,树立正确的市场营销观念.通常,企业表现出的市场营销观念主要有如下五种:

1. 生产观念.生产观念是在卖方市场条件下产生的企业只注重提高劳动生产率,降低

成本,以使消费者可以随时随地的购买到价格低廉的产品的一种观念. 2. 推销观念.推销观念是一种在卖方市场向买方市场过渡时产生的企业积极推销产

品,以刺激消费者大量购买产品的观念. 3. 营销观念.在买方市场条件下,企业市场营销的关键在于:正确确定目标市场的需

要和欲望,并且比竞争者更有效地满足目标市场的需求和欲望. 4. 生态营销观念.企业满足市场的能力是有限的,而消费者的需要和欲望是无限的,

企业要将自己的优势与消费者的需求和欲望犹记得结合起来,最大限度的满足目标市场的利于. 5. 实惠营销观念,社会营销观念是指企业的任务是确定各个目标市场的需要,欲望和

利益,并以保护或提高消费者和社会福利的方法,比竞争者更有效,更有力的向目标市场提供能够满足其需要,欲望和利益的物品或服务,及要求企业在制定市场营销决策时,要统筹兼顾企业利润,消费者需要和满足社会利益.

随着经济的发展,市场营销观念也在不断发展,如绿色营销,关系营销,网络营销等新观念都在企业的市场营销活动中起到重要的作用.

案例一 “奔驰”-------质量 ,创新 ,服务

一, 案例介绍

德国奔驰汽车公司在世界汽车行业独树一帜,以优质优价闻名于世.在激烈的市场竞争中,世界许多汽车制造公司削减生产,缩短工时,裁减人员,而奔驰公司不仅保持生产,而且产量还略有增加.在激烈的国际竞争中,奔驰之所以能够和好地求得生存和发展,并成为世界汽车工业的佼佼者,重要的一点就在于它以”顾客要求第一”.”广为顾客服务”为经营理念,充分认识到公式提供顾客的产品,不仅是交通工具,还应包括汽车的质量,造型,功能,维修服务等,即以自

己的产品整体来满足顾客的整体要求.

(一) “奔驰”的质量观

奔驰汽车的质量是首屈一指的.在产品的构想,设计,研制,试制,生产,维修等环节都突出了质量标准.其措施主要有一下几个方面:

1不断提高职工技术水平,造就一支技术熟练的职工队伍.奔驰公司在国内有502个培训中心,培训范围包括新招学徒的基本训练,公司的培训和在职职工的专业提高.受基本训练的职工平均每年维持在6000人足有,另外每年约有2万~3万名在职职工参加培训,以保证职工的业务水平不断提高.

2. 建立严格的质量检验制度.公式的质量检验制度是严格的,手段是先进的.对外加工件的检查,如一箱中发现有一个不合格,就要全部退货.对公司资产的引擎要经过42道工序自动检验.油漆稍有划痕,也要重新返工.公式的安全部门每年要用100辆崭新的汽车以时速35公里的速度冲撞坚固的混凝土厚墙,以检测前座的安全性.

3.宁缺毋滥,确保有之.为确保奔驰车的质量,公司始终严格限制产品的数量.多年来,奔驰车的产量逐年增加.

由于奔驰公司严格把关质量关,市公司保持着优质品牌的地位和声誉.正如该公司在广告中所宣称的那样:”如果有人发现我们的奔驰汽车发生故障,被修理车拖走,我们将赠送您奖金一万美元.”今天,奔驰汽车已在全世界的顾客心目中树立了这样的金字招牌:奔驰—优质。奔驰车具有舒适，安全，耐用的特点，一辆奔驰车一般使用15年不会出大毛病，所以他能在世界汽车业市场萧条的时候，任保持较大的销售量。

（二）奔驰的创新观

奔驰汽车公司自开创以来，一直坚持大胆而科学的创新，以创新求发展是该公司的一贯方针，他们不断变换车型，不断地将新的工艺技术应用到生产上。奔驰公司的创新中始终贯彻“顾客要求第一”的经营理念。顾客的要求通过计算机向生产流水线发出指令，生产流水线即可生产出符合顾客要求的产品。目前，奔驰汽车公司生产的车辆从一般小轿车到大型载重汽车共160种，计3700个型号。

（三）“奔驰”的服务观

尽管奔驰汽车是优质汽车的代名词，但奔驰公司并未满足于此，而在向用户提供优质产品服务的同时，还向用户提供优质的服务。该公司为解决用户后顾之忧，开设了大量的服务网点。该服务网包括两个系统：意识推销服务网。他分布在德国的个大中城市。在订购时，顾客还可以提出自己的特殊要求，如汽车的颜色、空调设备、影像设备，乃至保险式车门钥匙等。而是维修站。该公式在前联邦德国就有1244个维修站，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站，从事服务工作的人数达6.9万人。服务项目从急送零件到以电子计算机进行的运输咨询服务等，甚为广泛。维修人员技术熟练，服务热情，检修迅速。

（资料来源：清华大学经济管理学院工商管理研究组：《MBA工商管理800例》，世界图书出版公司1988年版）

二，案例分析

质量、创新、服务并非本市工作独创，也不是什么秘密。但是，在他和产品的有机结合上各企业却有所差异。真是这种结合上的差异，才使奔驰汽车公司牢固的树立了整体产品的良好形象，是奔驰公司成为当今世界汽车工业一颗璀璨杜牧的明星。

三、思考.讨论.训练

1.奔驰汽车公司是如何树立整体产品形象？ 2.奔驰汽车公司成功的关键是什么？

案例2 请别买我的啤酒

一、 案例介绍

1993年8月27日，中央电视台“新闻联播”播放了这样一则消息：荷兰海内肯啤酒公司正在回收它已投放在澳大利亚、瑞士、英国、香港、等8个国家和地区市场上的一种玻璃瓶装啤酒。原因是海内肯啤酒公司在 生产过程中检测除了混有玻璃碎渣的产品，于是怀疑已经投放到国外市场的这种啤酒可能有漏检的“危险品”。再回首这种啤酒的同时，该公司还大力进行宣传，请上述市场的消费者不要买他的啤酒！

海内肯公司是世界第二大啤酒公司，其产品长期以来雄踞国际市场，此番要回收已经投放到8个国家和地区的啤酒，可想而知，对其来说，经济损失是十分巨大的，而且也冒着极大的世界风险，大力宣传不要买他们啤酒。也许有人会说，此举没有必要，即使有残存玻璃碎渣的啤酒漏检，其数量相对来说，也是微乎其微的，按通常的做法，对买到这种不合格啤酒的消费者（即使他饮用后受到伤害），给与适当的赔偿就可以了，如此兴师动众，付出偌大的代价，真是“傻”。

其实，海内肯公司并不傻。海内肯啤酒是世界名牌啤酒，名牌具有本身价值，在竞争日益激烈的今天，保住名牌比创造名牌更难。保住名牌的形象，让其在消费者心目中的地位不受丝毫动摇，是海内肯公司关注的焦点所在。此番劝告人们别买海内肯啤酒，是为了让消费者从今往后对他绝对放心。对到回收后，新的海内肯啤酒重新在市场上出现时，消费者此时购买海内肯啤酒是，掏钱的态度必然是是毫不犹豫的了。比起因回收啤酒所付出的代价来，海内肯公司赢得的收益肯定会更多更大，只是这种收益是潜在的、长远的。如果不懂的市场法则及消费者心理，目光短浅、急功近利者往往会做一些自以为“聪明”的事来掩盖自己的失误，绝不能像海内肯公司那样做.

由此不径联想到类似的一件事情。一年前，在国内某最大的一家啤酒厂投放市场的瓶装啤酒中，屡屡被发现瓶内有碎木屑等异物，消费者购买后，反应极为强烈。于是该啤酒厂主管生产的厂长在接受记者采访时，一再强调，这是由于产品供不应求，增加产量后所导致的舒服失误，该啤酒厂厂长在讲了一番诸如场内人手紧，设备落后等等客观原因后，有宣告，凡是买到该厂啤酒瓶内有异物的不合格啤酒的消费者，厂里一律负责调换和退赔。事出有因，，厂方处理得当，态度诚恳，也许令新闻界同行们对“厂里的难处”动了恻隐之心，手下留情，未将此事揭露于报端。然而，市场是无情的，该厂的啤酒内有异物这一消息在消费者中不仅而走，传播开来，导致该厂啤酒销量严重下滑，省内市场丧失打扮，损失惨重，至今尚未恢复元气。

同样是啤酒，事故原因像是，但是，两者产生的后果却是大不相同的。前者付出偌大的代价回收啤酒；后者则是给与不合格的啤酒调换和退赔，可谓的“精打细算”，聪明得很。相形之下，前者岂不是“傻”得很吗？这留给我们的思考是沉重的。 （资料来源：清华大学经济管理学院工商管理研究组：《MBA工商管理800例》，世界图书出版公司1988年版）

二、 案例分析

在许多产品已经形成买方市场的今天，产品质量对消费者的选择无疑有着最重要的影响。海内肯公司在发现已经投放于8个市场上的啤酒可能存在质量瑕疵后，毅然决定斥巨资进行回收，中高消费者不要买他的啤酒，这一冒着几大市场风险的举动反映了一个企业对消费者高度负责的信念，企业的这种信念通过这一事件传达给消费者后，必将引发消费者对海内肯啤酒的亲睐，海内肯公司必将能长期占领市场，获取更大的经济利益。 三、 思考。讨论。训练

1， 你如何开袋海内肯公司的“傻”举动？

2， 在企业发现投放市场的产品存在适量问题后 ，一般可采取哪些方法补救，这些

补救方法的效果如何？

第二章 市场购买行为

企业从事市场营销活动的主要目的，是出售他们生产和经营的产品。二产品能否出售，关键在于他是否适销对路，及消费者对它是否有购买欲望。从企业角度看，一种产品或劳务的所有潜在消费者的需求总即为市场。市场需求暴扣消费者，购买力和购买欲望三大要素。企业研究市场，及时研究消费者的购买行为，也就是研究影响消费者购买的各种因素，消费者购买行为的表现过程，从而有针对性地制定市场营销策略。

市场可分为消费者市场和组织市场两大类。 一、消费者市场

消费者市场，是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人和家庭所构成的市场。消费者市场是市场营销理论研究的主要对象，成功的市场营销者总是对象非着市场的特点、主要营销因素及购买决策过程进行全方位的认识、了解，进而开展有效的市场营销活动。

消费者市场的特点是：供应的人数多、范围广。消费者购买的次数多、数量少，非基本生活资料的需求的弹性大，消费者购物时容易接受宣传诱导。 消费者在购买物品时，其购买行常受以下因素影响： 1， 文化因素。文化是人类欲望和行为最基本的决定因素，他决定着人们的加这个，

使人们在知觉、偏好、行为等方面具有不同程度的异议。文化、亚文化和社会阶级等文化因素，对消费者的行为具有最钢钒和最深远的影响。

2， 社会因素。每一消费者都属于不同的生存群体，参照群体、家庭、社会角色与

地位等一系列的社会因素，都是消费者产生不同的购买行为。

3， 个人因素。消费者购买决策也受其个人特性的影响。特别是受消费者年龄所处

的生命周期阶段、职业、经济状况、生活方式、个性以及自我观念的影响。 4， 心理因素。消费者购买行为还要收到动机。知觉，学习以及信念和态度等主要

心理因素的影响。

消费者在购物时可以扮演不同的角色，实施不同的购买行为。通常消费者在购买行为有习惯性购买行为、寻求多样化购买行为、化解不协调购买行为和复杂购买行为四种类型。

二，组织市场

组织市场，是指由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的综合。它可分为产业市场、专卖这市场和政府市场三种类型。其中产业市场具有一定的代表性。产业市场的购买者通常数量较少但规模较大，往往集中在少数地区；产业市场的需求是引申的需求且缺乏弹性，不易波动；产业市场的购买这位专业人士，一般采取直接购买、互惠、租赁等方式进行。产业购买者常用的购买方式有新购、直接购买和修订重构三种。在购物时，对其购买决策产生影响的主要原因是：

1 环境因素。即一个企业外部周围环境因素，如国家的经济前景，市场需求、技术发展变化、市场竞争、政治等情况。

2 组织因素。及企业本身的因素。如企业的目标、政策等。 3 人际因素。主要指参与购买的人际关系。

4 个人因素。及参与购买者的年龄、受教育程度等。 案例一 从豆浆到维他奶 一，案例介绍 一碗豆浆、两根炸油条是三顿每餐中的第一餐，这是长期以来许多中国人形成的饮食习惯。豆浆，以大豆为原料，是豆腐作坊的副产品，在中国已有两千多年的历史。它的形成

与可乐、牛奶相比，浑身上下冒着“土气”。以前，喝它的人也多是老百姓。

但是，现在，都将在美股、达、澳大利亚等国的超级市场上都能见到，与可乐、七喜、牛奶等国际饮品并列排放，且价高为重，有形有派。当然，他改了名，叫维他奶。

豆浆改名维他奶，是香港一家有50年历史的斗品公司为了将街坊饮品变成国际饮品，顺应不断变化的价值和现代人的生活方式，不断改善其产品形象而特意选择的。“为他”来自拉丁文Vita,英文Bitamin,其意为生命、营养、活力等，二舍“浆”取“奶”，则是来自英语soybean milk (豆奶，即豆浆)的概念。50年前，香港人的生活不富裕，营养不良，各种疾病和普遍。当时生产维他奶的用意，就是要为营养不良的人提供一种既便宜又有营养价值的牛奶代用品----一种穷人牛奶。在以后的20年中，一直到20世纪70年代初期，维他奶就是以普通大众的营养饮品这个面貌出现，是一个“廉价饮品”的形象。

可是到了20世纪70年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一般人来说并不缺乏，人们反而担心营养过多的问题。如果此时还标榜“穷人的牛奶”，那么和了不就掉价了吗？难怪豆品公司的职员发现，在马路边的汽水摊钱，喝汽水特别是外国汽水的人喝起来“大模大样”，显得十分“有派”，而和维他奶的人，就大多站在一旁遮遮掩掩，唯恐人家看到似的，因而，豆品公司的业务陷入低潮。

20世纪70年代中期，豆品公司试图把维他奶树立为年轻人消费品的形象，是他能像其他汽水一样，与年轻人 。这时期的广告便摒除了“杰克、营养、充饥”或“令你更高、更强、更美”等字眼，而以“岂止像汽水那么简单“为代表。1983年，又推出了一个电视广告，背景现代化城市，一群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐跳舞……可以说，这是七位塔乃是一种”|消闲饮品”的形象。

然而，到了20世纪80年代，香港的年轻人对维他奶怎么喝也喝不出“派“来了，于是，从1988年开始的广告变重点突出他亲切、温情的一面。对于很多香港人来说，维他奶十个人成长过程的一个组成部分，大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感，他是香港本土文化的一个组成部分，是香港饮食文化的代表作，维他奶对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此，维他奶又开始树立一个”经典饮品“的形象。

在同一时期，维他奶开始进入国际市场。这一时期，太多的脂肪成了美国等公民的一大问题。在美国，维他奶标榜高档”天然饮品”。所谓天然饮品，就是没有加入人工的成分，如色素和添加剂等，可以省消费者避免吸收太多脂肪，特别是动物脂肪。标榜天然饮品，当然受到美国人的欢迎。于是便出现了这样历史性的趣事：维他奶创始之初，标榜穷人的牛奶，强调它与牛奶的相识之处，并且价格比牛奶地；今天在美国市场，维他奶强调的是与牛奶的不同的地方（维他奶具有牛奶所有养分，而没有牛奶那么多的动物脂肪），其价格比牛奶高。

（资料来源：清华大学经济管理学院工商管理研究组：《MBA工商管理800例》，世界图书出版公司1988年版）

二，案例分析

从都将变成维他奶，直至国际饮品过程，揭示出这样一个道理：同一产品，在不同的时代或社会，截然不同的形象出现，即使其物质产品的内容、性能毫无改变，也能找到正确的市场定位，成为畅销商品。这是因为，在不同的时代或不同的社会，人们的价值观和生活方式是逐步发展变化的，而且存在着巨大的差异。企业应该以消费者的需要和欲望为重点，了解和掌握消费者的真正需求，顺应消费者的愿望，从而长期占领市场。

三，思考 讨论 训练

1 为什么豆浆更名为维他奶后，能长期占领市场？

2 香港的豆品公司是如何根据时代的变迁，来调整经营策略的？ 3 随着时间的推移，你认为维他奶的市场前景如何？为什么？

4 人们在怀旧情绪对企业的市场营销活动有什么影响？举若干实例进行分析。 案例二 “同仁堂“绝妙的采购法 一，案例介绍

河北省安国县的庙会，是全国有名的药材集散市场。每年冬、春两季，各地药农、药商云集于此。北京同仁堂的药材采购员在采购中使用了一连串的技巧，并善于积极反馈信息，所购的药材比别的店家便宜许多。他们一到安国并不急于透露自己需要采购什么，而是先注意收集有关信息。多少购进一点比较短缺的药材，以“套出”一些”信息”。例如，本来需要购进1万斤黄连，他们往往只买进100斤上等货，而且故意付高价。“价高招商儿客”，外地的药商药农闻讯，便纷纷将黄连运到安国。这是同仁堂的采购员却不再问津黄连，而是主市场上其他知晓的且有必须购买的药材大量买进。等其他生意做得差不多时，在突然返回来采购黄连。此时，他们已得到消息反馈：由于大量涌进市场，形成了滞销之势。各地来的药商，为了避免徒劳往返，多好运费用，或者怕卖不出去亏本，都愿意低价出售。经过这一张一落，同仁堂就大量收购市场上各种直销的药材。药商们吃了亏，影响到第二年药农的积极性，这样建厂的药材第二年有回音大幅度减长而价格暴涨，而这时同仁堂的库存早已备足。

（资料来源：清华大学经济管理学院工商管理研究组：《MBA工商管理800例》，世界图书出版公司1988年版）

二、案例分析

上平经济的三大基本规律之----供求规律告诉我们，供求与价格之前是相互制约、相互作用、相互决定的关系。声场这市场的特点是厂商对原料的采购往往数量较大，购买次数较少。若利用供求与价格的关系，将能带来可观的收益。同仁堂药材采购员枪瞄地运用供求与价格的关系，先以高价少量收购，让价格信号对供求关系产生调节作用，当攻击在短时间内大量增加，英气价格大幅度下降时，再大量购进；不经如此，他们还能遇见到今年的价格对来年供求和价格产生的影响，因而早就做好了准备。 三 思考 讨论 训练

1 同仁堂制药厂为什么能一比别的店家便宜许多的价格采购到药材？ 2 备足原材料可存堆场上有何意义？

第三章 市场营销环境 企业在井陉市场营销活动室，会受到各种因素的影响，世行营销学将其称为市场营销环境。企业必须建立适当的系统，经常见识和预测其周围市场营销环境的发展变化，并善于分析和识别由于环境变化而造成的主要机会和威胁，及时采取适当的对策，使其经营管理与市场营销环境的发展变化相适应。

一般来说，市场营销环境分为宏观环境和微观环境。 微观环境，是指对企业服务器顾客的能力构成直接影响的各种给力量。主要由以下几种： 1， 企业。包括企业的最好管理层、市场营销部门和其他职能部门。协调企业最

高管理层与市场营销部门以其他职能部门之前的关系，是各种信息在企业各部门顺畅流通，是实现企业目标的基础。

2， 市场营销渠道企业。包括供应商、商人中间商、代理中间商和辅助商。他们

在市场营销活动中起着转移货物实现商品流通的重要作用。

3， 市场。包括消费者市场、产业市场、中间商市场、政府市场和国际市场。不

同的市场特点不同，企业要制定不同的市场营销策略。

4， 竞争者。包括市场领导者、市场挑战者及市场跟随着。企业在市场营销活动

中要了解竞争者的地位、市场份额和其市场营销策略，进而制定自己的营销策略。

公众。包括金融公众、媒体公众、政府公众、市民公众、地方公众、一般群众和企业内部公众。公众的力量既可载舟，也可覆舟，企业决不可小视。 宏观环境，是指企业照成市场机会和环境威胁的主要社会力量。主要由以下几种：

1， 人后环境。人口的多少直接营销市场容量的大小，因此，人口的变化趋势、家庭结构的

变化及人口的多民族化都对企业的市场营销活动有着重要影响。 2， 经济环境。企业市场营销的主要活动是经济活动，凡是对企业市场营销活动有影响的经

济因素，企业都要研究。包括消费者的收入，特别是消费者的可随意支配收入；消费者的支出模式；消费者的储蓄和信贷情况。

3， 自然环境。企业进行经济活动的资源绝大部分来自与自然界，因此，企业在市场营销活

动中药对自然资源情况，环境污染问题及国家对自然资源的管理情况等问题进行研究。 4， 技术环境。新技术是一种“创新性的毁灭力量”，因此，企业要研究新技术对企业原有

产品，企业管理、零售商业结构、消费者的购物习惯等方面的冲击力量。 5， 政治和法律环境。政治和法律环境是企业所面临的两大政策因素，热河企业都不可能体

力和回避他们。因此，企业在市场营销活动中要研究国家有关的方针、政策及相关法律条文。

6， 社会和文化环境。市场营销活动中的两大主题企业和销毁这都是社会中的成员，任何时

候他们都会受到社会和文化对他们的影响，特别是各群体之间的文化差异，亚文化群的动向、图腾文化和相关的市场营销禁忌。 企业亚努就市场营销环境的主要目的，是要找出市场营销机会和避免环境威胁。市场营销机会，是指对企业市场营销活动富有吸引力的领域，在该领域内企业将拥有竞争优势。环境威胁，是指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的市场营销行动，这种不利趋势将伤害到企业的市场地位。

市场营销环境分析的方法主要采取“市场机会矩阵图”和“环境威胁矩阵图”来进行，从中找出各种因素对企业的影响，发张企业的市场营销机会在哪里，出现问题的威胁程度有多大。

案例 3 技术领先的东芝公司

一，案例介绍

东芝株式会社创建于1875年，总部设在日本东京，是生产各种电子和电气的综合型制造公司，该行业在技术领域处于世界领先地位，目前在全世界最大的电子电器产品制造厂商中位居第8位。

字长也依赖，在近百年的发展中，东芝的决策者采取“技术领先型”的经营策略，静静把握世界技术与市场发展的脉搏，不断开发新产品，突出新技术，追求与倡导世界潮流，取得了长足的进步，到1992年，东芝公司的净销售额已到数万亿日元，净收益达3949亿日元，拥有职工16.8万人，在海外有众多的分支机构，是一个世界性的电子与电气设备公司。

东芝公司之所以能再进一个世界以来不断发展和成功，关键在于公司全路以赴地开发新技术。在技术迅速发展的今天，有大量资金、先进研究设施和专业研究小组支持开展的研究开发规划，是东芝在新技术开拓进程中始终保持领先地位。

无论行情如何波动，东职工是每年对研究开发播出相当重销售额6%左右的款项，且绝对值你啊年增长。比如，1992年，研究开发支出为318亿日元，比上年增加了9亿日元，越战中销售额的6.5%。公司每年研究开发费用的投入方向主要取决与当年技术与市场的变动。除每年大规模的资金投入外，东芝公司还不断的招收大学毕业生，充实东芝的研究所和技术部门。

为了保证科技能迅速转化为产业，达到预期目标，东芝将其研究开发活动按功能分成三成结构。第一层，也就是核心层，是冬至所属的综合研究所，下属13个门类研究所。重点

5，

进行可在5-40年内加以应用的基础和先进技术的研究专。第二.层，综合研究做和附属于各部门的8个技术研究所，专门从事实用和与生产有关的研究开发工作。第三层，东芝公司营业部门和技术部门，扶着全面实现上两层研究所的研究成果，使之成为新产品。

此外，公司还有3个独立的研究所，从事未来最有前途领域的研究。Ulsi（超大规模集成电路）研究中心，进行下一代高集成度半导体的基础研究。系统和软件技术研究所进行人工智能和软件生产技术的研究，执照技术研究所开发和梨花和自动化水平更高的执照工艺。

充足的研究资金与合理的研究结构，是东芝公司能把握世界尖端技术的潮流，取得了一个有一个的世界第一与日本第一。

东芝对新技术的开发和重视还表现子：东芝每向市场推出一项新产品，总是另有一项产品处于使用阶段，以保证自己的产品永远处于技术领先地位，永远与市场欲求相吻合。这种设计、制造、市场一体化，是东芝产品近一个世纪以来行销不衰的重要愿因。

为了充分适应国际市场变化的需求，在日趋激烈的竞争环境中保持领先地位，东芝公司不断地在研究与开发领域中进行广泛的国际合作。与其进行业务合作的公司有通用电气公司，CISA国际公司，美国电话电报公司、西门子公司、荷兰SGS汤姆森公司、法国的罗内衣博伦公司，以及日本电信电话株式会社等；与其进行业务合作的国际一流研究机构是美国的压力桑大学、麻省理工大学等。

东芝公司充分认识到：一项有前途的技术或产品，要是有某一家公司来开发，这家公司就要承担极高的费用风险，而多家公司的业务协作则能使风险分散，是大家都得利，斌且能在技术与设施上取长补短。他与每一家公司、研究机构的合作、都使其避免了现在新的技术领域投资的凤霞，又掌握了必要的技术内容，扩大了市场与产品范围。

（资料来源：清华大学经济管理学院工商管理研究组：《MBA工商管理800例》，世界图书出版公司1988年版） 二，案例分析

当今社会是技术社会，只有掌握了先进的技术才能获得制胜的法宝，东芝公司一百多年的历史，有一次告诉了我们这一条真理。东芝技术领先来源于每年大规模研究和开发费用的投入以及企业所拥有的高素质技术人员，而相应的配套的研究组织机构则是企业技术领先的保证。此外，在科技日益发展的时代，光靠一个公司的力量向获得绝对的制胜地位是远远不够的，企业应学会合作，共同开发技术，以期用较短的时间，较低的费用获得高新技术。 三 思考 讨论 训练 1，东芝公司的经营策略是什么？

2 结合本案例谈谈对“科技是第一生产力“这话的理解 案例五 “格兰仕“大战微波炉市场 一，案例介绍

20多年前，改革开放的春风吹到了珠江三角洲，也吹到了顺德桂洲这片荒芜贫瘠的土地上。当时还是镇公交办副主任的梁庆德毅然接过了镇政府交给的重任，组建了一间简陋的羽绒制品厂（格兰仕集团公司前身），义无返顾地开始了艰难的创业。 这间最初的简陋小厂一步一步的发展壮大，逐渐摆脱了原始的困境而开始监视现代企业的战车。1985年，桂州畜产品工业公司宣布成立，1986年，合资经营华丽服装，1987年，合资经营华美实业公司……今天的格兰仕集团已是一家集家电，羽绒、服饰、毛纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司，公司下属10家企业，总公司占地面积12万平方米，员工总任务为2000多人，固定资产4亿元人名币，年创汇3500万美元。 1993年，经过长达两年的市场考场和可行性论证，格兰仕搞成领导做出了，这匹“黑马“便是其惊人的速度超常规发展，一迅雷不及掩耳之势在微波炉行业力挽狂澜，在短短的三年内，格兰仕已发展成年声场能力达150万台微波炉的大型企业集团公司，形成

了一个初具规模的”微波炉王国“。格兰仕微波炉也成为了中国微波炉行业的”领头雁“，被誉为”中国微波炉第一品牌“。

中国微波炉市场的繁荣引起早就虎视眈眈的海外大财团的注意，日本的松下、夏普、日历、三洋、三菱、韩国的三星、大宇。乐喜，美国的惠普、通用电气、法国的万能等公司冯恩在华投资设厂，并开始大规模推是国内品牌，利用盒子、煎饼、控股等方式。是自己的牌子凭借资金优势以及国内给与的优惠政策，并借用原合资公司中方的销售渠道和网络，大举进军，抢占市场份额。 官产名优平拍面领着严重威胁，国产微波炉的底盘不断收缩，要么市场份额被挤占到噶偶眼残喘的地步；要么改换门庭，不大合资牌。与此同时，又出现了国内一哄而上，盲目上马，重复引进的局面，微波炉行业由原来的不到十家，猛增至八十家，其中除了少数几家能够形成批量生产以外，绝大多数年产销量不超过4万台.

1996年,在市场空前发展的同时,市场竞争也日趋白热化.也多知名洋品牌不甘心输给一个小小的格兰仕;日本一财团就曾在其高层也舞会上放出风声来,即使亏3年,也必须多回中国微波炉市场;而韩国三星等大公司以点带面,在部分区域内以巨大广告投入铺底,展开了来势凶猛的销售行动.

而对海外财团的大举入侵,面对国内企业的蜂拥而上,买对微波炉市场的无序化,广东格兰仕依然关掉了自己年产值8000万元,利税近800万元,有着相当规模的羽绒制品厂,全面投入微波炉的生产中.1999年8月,格兰是微波炉在全国范围内降价40%.这一举动引起了微波炉行业和众多消费者广泛关注.

梁庆德认为,格兰仕此番降价的意义在于:一是可以大大激发潜在市场活力,提高市场占有率,稳固自己的市场地位:而是可以使企业实现集约化生产，形成规模经济；三是可以迫使一些不成气候的企业推出微波炉市场。

同其他家电产品一样，洋货之所以能在中国市场上大出风头，除了技术，质量、品牌优势以外、就在于资金的优势。格兰仕在这些跨国集团面前，显然力不从心，犹如一条小船雨一支联合舰队抗衡，实力相差悬殊。

1999年的头几个月，格兰仕在某些地区的市场份额出现了略微下降的形势。各大集团采取了区域性重点突破了策略，松下在北京，三星在天津，而格兰仕无更多的物力、财力全面抗战、只能集中兵力保持华东、西北地区的优势。

梁庆德说：“我们这场仗打得确实很艰难，人家已有几十年升值几百年的历史，一年的广告投入就足以买下一个国内中型企业，在品牌树立上已经赢了，在元器件供应等方面又赚了一把。而我们只有十几年的发展史，人家有年息5%-8%的优惠融资环境，而我们能拿到12%年息的贷款就算万幸。人家进来有“二面三减”，甚至“三面五减”，我们的产品还没有出厂就要打税。这样不公平的竞争，我们怎能不吃力？”

随着格兰仕微波炉风靡大江南北，格兰仕这一品牌也逐渐竖立起来，格兰仕清楚的认识到，如果没有自己的品牌，只能沦为洋品牌的“打工仔”，格兰仕为了创品牌，在引进国际先进技术和管理的基础上，进行消化提高，闯出自己独特的风格，并跨进国际先进行列。

为了生产出国际领先的产品，格兰仕拿出建厂14年来所有的积蓄，一次性拖入巨额资金，从日本，美国全套引进具有国际先进水平的微波炉生产技术和设备，并以优胜劣汰的方法采用国际最优质的元器件。在生产商，严格按照国际质量体系便准规范。在强有力的程序归还下，加强精品意识。为此，格兰仕制定了“100%优品出品率”的质量目标，并顺利通过了ISO9000国际质量体系认证，使得格兰仕微波炉的品质达到了世界一流先进水平。

有了好的产品，还必须有好的营销质量，为此格兰仕制定了“努力，让顾客感动”

的企业口号。展开去昂范围的质量营销策略，不断推出为顾客服务的措施，实实在在地让顾客感动。如在150家报刊编发《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》免费赠书几十万册，耗资近百万元“得人心者的天下”，格兰仕产品畅销一时必然。

（资料来源：清华大学经济管理学院工商管理研究组：《MBA工商管理800例》，世界图书出版公司1988年版）

二，案例分析

面对激烈的市场竞争，格兰仕为了集中力量进行微波炉的经营，毅然关掉了据已起家的羽绒制品厂。这需要极大的勇气，同时体现了格兰仕人的大气魄。与此同时，格兰仕加快了在微波炉市场上的步伐：全国示范的降价或促销|：引进详尽技术设备以提高生产效率和产品质量。相信格兰仕必能不负众望，再创辉煌！

三思考 讨论 训练

1， 格兰仕进军微波炉市场的背景是什么？

2， 面对竞争对手，格兰仕采取了哪些经营策略？

第四章 战略计划过程

企业在正确的市场营销观念指导下开展市场营销活动的一个主要步骤，就是制定确实可行的市场营销计划和战略。而市场营销计划又受到企业战略计划的制约。因此，在研究市场营销计划和战略之前，必须先分析企业战略计划的制定过程。

战略计划过程，又叫做战略管理过程，它是指企业的最高领导曾通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应过程，它包括以下内容：

1， 规定企业任务。企业的最高领导曾为了知道全体员工都朝一个方向努力，要

写出一个任务书，回答“本企业的任务是什么”这一问题，而一个有效的任务书应具备市场导向，切实可行，富鼓动性、具体明确等条件。

2， 确定企业目标。企业确定目标是，要保证所规定的目标具有层次性，且不同

层次的目标要按时技能达到的水平各一量化，已是的各个部门能够协调一致地实现目标。

3， 安排业务组合。企业最高领导曾规定了企业的任务和目标以后，就需要安排

业务组合。把有效的资源用于经营要好的业务上。分析、评价业务组合的方法，通常就是美国波士顿咨询集团和通用电气公司法。

4， 制定新业务计划。企业最高管理层制定了业务组合计划后，就要对未来的业

务发展方向做出战略规划，即制定新的业务计划或企业战略。企业发展新业务的方法有：

（1） ，密集增长战略，如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，

企业就可以采用这种战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发三种方法。

（2） 一体化增长战略。如果企业的基本行业很有发展前途，而企业在供、销等方

面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，就可实行这种战略。这种战略包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方法。

（3） 多元化战略。即企业经量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，

实行同心多元化，水平多元化，集体多元化的战略。

（4） 迈克尔.波特战略。及总成本领先战略、差异性战略和聚焦战略 案例2 “播音”与“麦道”的联姻 一案例介绍

1996年12月15日，美国波音飞机公司宣布兼并麦道飞机公司。每一买到股份变成0.65波音股份，总价值122亿美元（按1996年12月13日收盘价估计）。兼并后，除了保留100座MD-95的麦道品牌，买到的民用客机一律姓“波音”。有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。波音现任总经理出任新播音的总经理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有 500亿美元资产，净负债额仅仅10亿美元，职工达20万之多。1997年，波音渴望由480亿美元的销售收入，成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。消息传来，财政业内人士甚为震惊！波音何以“取”了麦道？或者说，买到为何愿意“嫁”给波音？这是一桩“美满的婚姻”吗？

论实力，麦道世界是世界第三大航空器制造公司，1993年企业排名全球第83位。1990-1994年间，民用客机的市场的份额，波音占60%，空中客车占20%，麦道占15%,其他企业占5%.然而近几年，在与波音和空中客车的竞争中，买到一路败北，占世界市场的份额从22%下降到15%继而又下降到不到10%。1995年，买到只卖出40架民用客机，300座的MD-11无力与波音的400座的747竞争。12月，麦道放弃了自己440座的MD-11的生产，开始作为波音“分包商”，帮组波音生产550座|“加长型”科技。麦道曾经是最大的军用飞机商，生产著名的f-15.fa-18和“鹞式”。然而，1996年11月，16日，美国国防部宣布，新战机将从洛克希德-马丁和波音的样机中选择。对此，麦道总经理无赖宣布：“麦道作为一家独立公司，已经无法继续生存。”买到开始考虑放弃“户口本”了。

在圈外人看来，买到并无理由放弃“户口本”。1994年，买到资产122亿美元，雇员65760人，销售额132亿美元呢。1996年，麦道在于空中客车的竞争中收获甚丰。在110架订购中 ，106架在欧洲。由于德国汉莎航空公司的订货，买到最大的机型MD-11的订货大增。麦道70%的利润来自军用飞机仅与美国海军100架改进型fa-18战斗机的订货，就要今后20年才能完成。1996年1-9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降为19亿美元，但麦道公司不仅没有亏损，反而盈利9000万美元，是上年同期的两倍多，这样一家历史悠久，实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，愿意被波音兼并，岂不怪哉？

然而，麦道的决策者和飞机制造的分析家们却又另外一番考虑。他们认为： 1， 就民用客机而言，今后由一家公司提供从100座到550座的完整客机系

列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本、如今，波音公司50亿美元开发出550座“加长型”747.空中客车用80亿-100亿美元开发550座a330.麦道自己的大飞机只有440座，尽管眼下人就盈利，日后还是难以占领市场。

2， 在军用飞机方面，买到过去一直是龙头老大。1994年，美国马丁.马瑞

他与洛克希德合并，组成洛克希德-马丁，与麦道开展竞争。1996年，洛克希德-马丁有用91亿美元吞并了佬若。“三合一”的年销售额达300亿美元，为买到的两倍。新一代战绩----“联合歼击机”作为美国空军，海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，酱油3000架订货。买到虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对买到而言，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将物理保持军用飞机技术上的先进地位。

总体上看，麦道的民用机方、军用机的技术能力皆跟不上其他的主要竞争对手，要想继续独立生存，就十分困难了。于是，买到选择了“上上策”----“嫁”给波音。 在正常的情况下，“嫁娶”本省是双方自愿的。如非波音愿意，则麦道

必然是“闺秀”难“嫁”。那么，波音为什么愿意“娶”个“徐娘半老”的麦道？

1， 波音需要更多的技术员工和生产能力。按波音总经理的说法，飞机制造工业在

成长，波音需要更多的技术人员和生产能力。二1996年是波音和空中客车6年来订货最多的一年。1996年，波音获得645架订货，价值470亿美元，波音订货历史最高年为1989年的683架。1996年，空中客车达309架订货，几乎是1995年106架的3倍。空中客车订货历史最高年为1990年的404架。目前，波音平均每月生产8.5架737.1997年1月要达到每月10，第二季度要达到21架。兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和新机型的研制。目前，已有200多名麦道生产MD—11的工程师接到通知，从加州半岛西雅图，为加长型747工作。

2， 波音需要“强身”,以于空中客车竞争.波音兼并麦道,空中客车成了波音唯一的

竞争对手.早在1970年,英.法、德、西班牙四国政府用各自的航空器制造企业跨国组成空中客车公司。同时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90%。欧洲任何一国的航空器制造企业，都无法与之抗衡。要玩就欧洲的航空器制造业，跨国联合市唯一的出路。从那时起，补算种种秘密补贴，光抗补贴和免税优惠，只开发机型一项，空中客车即直接得到政府100亿-200亿美元的补贴。经过25年的努力，到1955年，7个机型1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零涨到30%。1994年，空中客车的订货首次超过了波音，占市场份额的48%波音为46%，俨然成长为与波音旗鼓相当的竞争对手。

空中客车的打算是，2000年时占领世界市场的50%。目前，波音在400座以上的巨型客机方面处于领先的垄断地位。这部分客机，按价值计，相当于1/4的世界市场份额。波音从这些巨型客机上每架赚回3500万美元利润。1995年，波音曾经hauler整整一年的时间，劝说空中客车的几家公司，一起开发800-1000座的性一代超巨型客机。结果是导致了空中客车与波音在450-650座科技的公开竞争。在已有5747-400和777科技的基础上，波音“仅仅“投入50亿美元，就可以在2000年使第一架550座”加长型“747投入使用。由于起点第一大截，空中客车要用80亿-100亿美元，最早在2003年，才能开发出550座A330。为了赢得这场550座客机的战斗，欧洲各国政府承诺再度补贴”启动资金“。”1996年7月8日，空中客车决定在1999年前，将封闭的“四国联营”改成开放的股份有限公司，开放式地筹集更多的资金，兼并更多的企业。1996年7月11日，空中客车的两家公司以及意大利的阿联尼那，与中国和新加坡签订了合作开发AE-100科技项目。中国约1000架客机，价值超过200亿美元的市场潜力，对空中客车，具有毋庸置疑的战略意义。面对空中客车来势凶猛的进攻，波音“取”了麦道，扶正固本，无疑有助于波音与空中客车一次雌雄。

波音是全球最大的飞机制造公司，1993年排名全球40大企业。波音，麦道联姻，对波音。买到带来哪些利益呢？

首先，波音掌握了更大的市场份额。联姻前，波音的军事订货相当于麦道的一半，是波音20的收入来源。波音兼并麦道后，不仅是波音民用客机的市场份额一下子成了空中客车的两倍，再次进来开了空中客车追赶25年刚刚缩短了的距离：而且，波音再次军民合一，军用产品年销售额超过150亿美元，成为世界上最大的军用飞机公司。如今，波音和洛克联邦德国-马丁任何一家公司的军品销售额，都是欧洲最大军工企业的两倍以上。 其次，波音兼并麦道之后，法律上的“麦道”不复存在了，但新的“麦 道”并未失去机会。显见的事实是，1996年1 1月1 6日，美国国防部正式宣 布由波音或者洛克希德一马丁研制“联合歼击机”。然而，人们不会忘记 过去50年里，波音只有设计制造轰炸机的历史，但没有一架成功的战斗机的

设计。而过去50年里，麦道有着设计和制造战斗机的悠久历史，其收入的 70010来自军用飞机制造。显然，尽管波音拿到了“联合歼击机”项目，但必 须靠被兼并的麦道去完成。

这能不说是“一桩还算美满的婚姻”吗？！

（资料来源：清华大学经济管理学院工商管理研究组： 《MBA工商管理 800例》，世界图书出版公司1998年版） 一、 例分析

尽管人们目前对波音、麦道合并看法不一，甚至美国当局对两家的联姻也 持暖昧态度，但客观而论，麦道既然已丧失优势，那么放弃独立的“户口 本”，嫁给波音无疑也是明智之举。波音面对着空中客车和麦道的竞争，“娶” 回麦道为“妻”，无论如何是明智的，既减少了竞争对手，又增强了自己的市 场能力和技术实力。而波音能否在与空中客车的竞争中不败，关键就看“波 音”、“麦道”二者能否真正地融为一体 三、思考·讨论·训练 1．“波音”、“麦道”联姻的背景是什么？导致的结果又是什么？ 2．“波音’’、“麦道”联姻所采用的策略是什么？

案例4 “春都”的经营得失 一、案例介绍

“春都”是我国肉食加工行业著名的企业集团，自1 986年生产出我国第 一根西式火腿肠开始，曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，是全国肉 类加工行业的一颗明星。从20世纪80年代后半期至90年代前半期是春都最 为辉煌的十年，在这一时期，他们创造了令人刮目相看的成绩。但进入90年 代后半期，“春都”的经营却每况愈下，甚至在世纪之交之际，在经营上陷入 了困境，形成了由盛到衰的局面。

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平 平淡淡几十年。直到20世纪80年代高凤来执掌企业经营管理后，企业才开始 出现转机0 1986年，在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，高凤来果 断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工， 发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中 国第一根火腿肠，迅速走俏市场，红遍大半个中国，企业生产经营规模迅速扩 展，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业也从此获得了迅 速、持续地发展。到90年代初，“春都”已从一个经济效益不佳的地方小型 肉联厂发展成为销售收入超过10亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生 产加工企业。

这个时期“春都”的成功，从表面上看得益于其成功的产品决策，选对 了一个适合市场需求的产品，但从更深一层来分析，真正使企业迅速发展、取 得优异绩效的是由于其正确的发展战略决策带来的。无论当时春都人是否真正 认识到这一点，是否有意识地、系统地开展了战略管理，事实上他们呢做出的是 一个与企业当时的外部环境及内部条件都极为匹配的正确的战略决策---前向 一体化发展战略，这种前向一体化的发展战略适应了企业当时的外部环境要求 及企些当时的内部资源条件 ，因此使企业的经营取得了成功功，获得了发展。 进入20世纪90年代以后，在经营上取得一定业绩，企业获得了迅速发展 并积累了一定实力的基础上，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了：急于

想把企业做得更大，取得更快的发展。他们觉得单纯围绕火腿肠、肉制品经营所能

实现的发展速度已不能满足其更迅速发展壮大的要求，必须新增更有市

场、盈利更快的经营项 ；同时，受当时风行食业界的资本运营、低成本扩 张、多元化经营等影响，在求“大”、求“快”、求“多”思想的驱使下，也 在有关政府部门“优势企业兼并劣势企业”的号召下，春都在继续围绕肉类 加工业务实施一体化发展战略——发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，又 选择了非相关多元化的发展战略。他们在较短的时间内，先后投巨资新增了医 药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋 宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十几家亏损企业，使其经营范围 涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加 工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。企业经营 项目繁杂，相互间关联度低，与其原主业之间也无1任何关联，且投资时间 集中。

这种企业战略导致了以下后果：

1.企业资源分散、主业投入不足，难以满足维持市场竞争优势的需要。 进入20世纪90年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内除了省内“双 汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场，形成当时行 业“三巨头”外，山东、江苏、四川、河北、东北等地又出现了多家火腿肠 及肉制品生产企业都来抢夺这个市场，而就在其原有主业——熟肉制品市场竞 争激烈，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，那些与主业无关 的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各 个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证 其正常运营的需要。比如，春都集团贷款额高达12亿元，但其中6. 6亿元被 ’新投资项目占用，2.3亿元用来购并亏损困难企业，加上管理不善，外欠长期 贷款又达2亿元，最终用于原有主业营运的资金不足1/10，造成主业营运资 金缺乏，生产经营受影响，企业整体竞争力下降，在市场竞争中处于劣势，在 熟肉制品市场上从行业老大退居第2位，且与后来居上的“双汇”在市场竞 争优势上相差甚远。到1999到底，由于流动资金不足、市场营销衰退，使春 都集团的90多条火腿肠生产线中2/3停产闲置（形成鲜明对照的是，此时双 汇集团拥有的200多条火腿肠生产线却在昼夜生产，产品仍供不应求）。银行 甚至暂时停止了对春都的贷款，外商也撤走了投资，企业经营面临困境。 2．新上项目资本需求巨大，造成项目相互问资源争夺严重，多数项目投 入不足，且因缺乏经营资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理

方面并不具备成功经营所必需的力量，不但主业经营大受影响，也使新上项目长时间不能形成市场优势，进入良性运营并产生收益，这都加重了企业的财务

负担，使企业陷入“多元化陷阱”而不能自拔。

3．盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是企业追求发展的一种手段 和途径，但必须正确运用，才能取得好的效果。至于一项兼并活动是否必要， 要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高、市场竞争优势的增强有促进作 用——从经济学意义上讲，是要看兼并活动是否有利于企业集团经营效率的提 高，否则，兼并的合理性就值得怀疑。春都的上述兼并无论从目标企业、兼并 时机、自身管理能力等方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并活动非但没有 对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。 （资料来源：道中国网，http: //www. daochina. com/） 二、案例分析

企业在经营发展中出现失误和暂时的困难都是正常的，尤其是对于经验和 经历都非常缺乏的我国企业来讲更是如此。重要的是要及时总结、发现和面对 问题，借鉴国内外企业成功的经验，果断地制定恰当的战略，扭转企业经营的 被动局面，使企业迅速步入正确的发展道路。 三、思考·讨论·训练

1．导致春都集团陷入困境的主要原因是什么？ 2．对春都未来发展的建议？

第五章 市场营销管理过程

企业在市场竞争中能否成功，取决于其经营管理能否与环境的发展变化保 持创造性的适应，而市场营销管理过程则在其中起着重要作用。市场营销管理 也就是企业最高管理层为实现企业任务和目标，发现、分析、选择和利用市场 机会的管理过程。市场营销管理过程包括以下几个方面的内容：

1．发现、分析和评价市场机会。在市场经济条件下，市场需求不断变化， 任何产品都有其市场寿命周期，企业必须寻找、发现和识别新的市场机会。寻 找、发现和识别市场机会的方法有：进行市场调查，了解消费者需求的变化； 采用产品或市场发展矩阵，寻找发展市场的增长机会；通过市场细分，寻找、 发现最好的市场机会。对于企业所发现的市场机会，市场营销人员要结合本企 业的任务、目标、资源条件等进行评价，选择比竞争者有更大优势，能享受到 更大差别利益的市场机会为本企业的企业机会。

2．市场细分和选择目标市场。市场细分是指根据顾客需要和购买行为的 差异性，将整体市场划分为若干个具有某种相似特征的消费者群的过程。目标 市场是在市场细分的基础上企业决定要进入的那个市场部分，也就是企业拟投 其所好，为之服务的那个消费者群。任何产品都有许多顾客群，他们各有不同 的需要，且分散在不同的地区。一般来说，任何企业（即便是大企业）都不 可能完全很好地满足所有顾客群的不同需要。为了提高企业的经济效益，企业 必须细分市场，并且根据自己的任务、目标、资源和特长等，选择目标市场。 市场细分常用的变数为地理因素、人口因素、行为因素和心理因素。产业 市场上的用户规模、最终使用者是谁对其也有一定的影响。

企业选择目标市场时主要采取的策略是：①无差异市场营销。即企业认为 市场需求无任何差别，只采取一种市场营销策略进行市场营销活动。②差异市 场营销。即企业面对不同的市场需求采取不同的市场营销策略。③集中市场营 销。即企业集中所有的力量，为?个或少数几个目标市场服务。每种目标市场 策略都有?定的长处，也存在?定的弊端，企业选择时一定要结合自己的资源

’情况、产品自身的特点、所面对市场的性质等因素，全面考虑，选择最佳方，案。 企业最高管理层在选择目标市场时‘，还要做好产品的定位工作，以使自己 的产品更好地满足目标市场的需要。

3．发展市场营销组合和决定市场营销预算。市场营销组合是企业市场营 销战略的一，个重要组成部分。所谓市场营销组合，是指企业为了满足目标市场 的需要而加以组合的可控制变量，常以产品、价格、地点和促销为基本变量。

设计和发展市场营销组合必须占用一定费用，企业最高管理层要做好市场营销 预算，保证市场营销组合的贯彻落实。 ‘

4．执行和控制市场营销计划。制定市场营销计划仅仅是市场营销管理工 作的开始，企业制定市场营销计划以后，还要花大力气执行和控制计划D

企业在执行计划，有效地进行市场营销工作时，必须建立和发展相应的市 场营销组织。然后，企业最高管理层把计划任务落实到人，实施年度计划控 制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。

案例5 宝洁在中国市场的多品牌市场细分

一、案例介绍

美国宝洁公司(P＆G)，是世界上最大的日用消费品制造商之一。其总部

设在美国俄亥俄州，拥有员工1 0.3万人，资产为249. 35亿美元，是美国最大 的化工公司之一，也是美国最大的跨国公司二该公司于1837年由普罗克特和 甘布尔共同创办，因此，宝洁公司又叫普罗克特·甘布尔公司。

刚开始，宝洁公司只是一家生产肥皂和蜡烛的公司，经过160多年的奋 斗，它已成长为一个家喻户晓的跨国公司宝洁公司成长的过程，既充满传

奇，又伴随着梦魇般的厄运。这一切令宝洁公司的名字更耐人寻味。到目前为 止，宝洁在全球已拥有超过300多个品牌，产品覆盖洗涤用品、保健品、药 品、食品、饮科、妇女用品等多个领域。

20世纪80年代，宝洁公司在中国广州成立了第一家合资公司，从此宝洁 正式进军中国这个大市场。十几年来，宝洁在中国日化行业占据了半壁江山， 其品种之多之细，让人叹为观止。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、 柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘培油、蛋糕粉、土豆片，再封卫生纸、化 妆纸、卫生棉、感冒药、胃药横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种 行业。

1998年，据国内贸易部全国工商市场信息网对全国133家大型百货商场3 月份的商品销售量和市场覆盖面的最新排序，在护发、美发品的排行榜中，相 对市场份额居前10名的品牌排名顺序依次为飘柔34.8%、海飞丝16. 3%、潘 婷15. 6%、力士9.2%、雅倩6.0%、诗芬5.8%、雅黛3.9%、首乌3.4%、 舒蕾2. 5%、丽花丝宝2.5%。也就是说，前10名的品牌中的前3位是出自宝 洁公司。

在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40% 的为领先者，达到30%的为挑战者，达到20%的为跟随者，达到10％以下的 为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了 66.7%，实质上已经达到了垄断者的地位。

一家公司拥有如此多的成功品牌，这在全球企业里也并不多见的。宝洁公司同时拥有数量如此之众的品牌，在很大程度上得益于公司制定了一个高品质

的品牌战略。

品牌代表企业的信誉、产品质量及风格特点，通过品牌可以显示出自己产 品与竞争者的差异。商品的品牌，也可称为商品的品名，它好比是一篇文章的 题目，一个贴切生动的题目，会让整篇文章增色不少。对于商品来说，品名是 否贴切和恰当，对突出商品的特色和加强对顾客的吸引力都有密切的关系。 宝洁公司一直都很注重创造自己的品牌，无论是在国内市场的开发，还是 在国外市场的开发，宝洁公司一直都把自己的品牌视为公司宝贵的无形资产， 当作其进攻市场的有力武器。

有很多公司都是因为有某一个响亮的品牌而闻名的，这种单一品牌延伸策 略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接 受，但也有其劣势，那就是单一品牌不利于产品线延伸和扩大，而且单一品牌 一荣俱荣，一损俱损。比较而言，多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也 利于市场细分。

宝洁公司进军中国之初就制定了多品牌战略，宝洁没有把“P&G”作为 任何一种产品的商标，而是根据市场细分为洗发、护肤、口腔等几大类，各以 品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”，牙膏用的是“佳洁 士”，卫生巾用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”等 5种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种 品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属了。多品牌的频 频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

宝洁公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他 品牌”也是宝洁公司的产品。因此，不仅在不同种类产品设立品牌，在相同 的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、 “海飞 丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等，这几种洗发水占据了中国洗 发水市场一半以上的份额。虽然同是宝洁公司的产品，这几种洗发水的定位人 群也各不相同。

“海飞丝”品牌承载的利益分配信息：去头屑；满足人群：有头皮屑的消 费者。以“就是没有头屑；头屑去无踪，秀发更干净”为主要利益诉求。为 了能在去屑的细分化市场里成为领导品牌，“海飞丝”又在去屑的利益基础

上进行更为深入的细分，不断推出不同的配方、不同的香型、不同的包装来讨。 好不同层次的消费者，从而在去屑的细分化市场里面，控制更多的可利用品牌

资源，争取更多的忠诚消费者，不断提升“海飞丝”这一主体品牌在去屑的细分化市场里的品牌权利，这是宝洁公司根据市场变化和需求，中国人的生活习俗和文化背景等二深斟细酌 ，最后才敲定的，意欲领导消费潮流。 “海飞丝”以其 洗头清洁并去屑为特点，当时一经推出就给人以全新的感觉。推出仅三个月，产品知名度就迅速提高。

“飘柔”晶牌承载的利益分配信息：二合一洗发水，令头发柔顺；满足人 群：需简单柔顺秀发的消费者。以“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令 头发飘逸柔顺”为一卜要承载的利益信息的“飘柔”洗发水，同样推出了不同 包装、不同配方、不同香型的洗发水，如红飘、绿飘等，来提升细分化市场的 品牌权力。其少女甩动如丝般秀发的画面，征服了很多消费者，从而对。飘 柔”的利益承诺更加依赖。

“潘婷”品牌承载的利益分配信息：富含维他命B，，可有效护发；满足人 群：想保养头发的消费者。三千烦恼丝，健康新开始。以营养与健康为主要诉 求的“潘婷”洗发水，吸引了注重品质与健康的众多消费者。而其利益承诺 所传递的主要信息“瑞士维他命研究院认可，含有丰富的维他命原Bs，能由 发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”，提升了“潘婷”在细分化 市场里的品牌权力，得到了消费者的认可。

“沙宣”品牌承载的利益分配信息：专业用洗发用品；满足人群：对美发 要求更高的专业人士。“沙宣”要的就是专业，要的就是个性，要的就是绝对 有型，要的就是够酷，对追求个性的消费者来说，具有很大的吸引力。

“润妍”品牌承载的利益分配信息：乌黑亮泽；满足人群：追求自然健康的消

费者。乌发亮泽，对于追求神秘美的东方女性来说，无疑具有一定的吸引力。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是 追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等许多方面，从而 形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会 重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗 能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳≮ 碱性温和的特征。于是，宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同 的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不 同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏 好，提高其忠诚度。

宝洁公司的品牌细分经验在于不管是哪一个品牌，都会在品牌主体利益承

载信息的基础之一，不断地推 出新配方、新包装，对品牌利益不断地进行细分、 细分再细分，以不断地在细分市场里提升品牌的权力，这是宝洁公司品牌战略。长不变的原则。同时，宝洁公司在宣传过程申始终避免宣扬购买粟一件产品可以 “包治百病”。如果宣扬产品可以“包治百病”，显然利益分配信息传达得过于分 散，就变成了如同放在暗室里的一杯水与一杯羹，如果没有足够的光线让消费者 看到这是一杯水还是一杯羹，或者无法用其他方式告诉消费者哪一杯是水，哪一 杯是羹，那么，消费者在进行需求性消费时，就会产生困惑，水羹不分。同样的 道理，如果没有将分配的利益表达得足够清楚，就不会被消费者认知、理解与消 费，从而失去对品牌资源的控制权力，进而失去品牌的权力：当然，从消费者利 益需求多样性的角度来看，也同样需要在进行品牌建设时，对利益分配信息进行 综合处理，即使有时只是一个概念，但只要是消费者的真正需求，也可以进行尝 试。宝洁公司在洗发水的宣传中提出了几个全新的洗发概念，如去屑、滋润、护 发、黑发等，并以此为基础推出了相应的品牌，大获成功。 （资料来源：李志敏：《跟大师学营销》，中国经济出版社2004年版） 二、案例分析分

宝洁公司在中国乃至全球大获全胜，与它们精心策划的多品牌市场细分战 略是分不开的。所谓市场细分，就是对某种商品的消费者按照某种标准加以分 类，使之成为具有不同需求特点的消费群体的过程。进行市场细分，选择目标 市场是企业制定市场营销战略的前提条件，也是实施目标营销策略的首要步 骤。细分的关键是了解消费者的特点，找出其需求上的差异性。因为需求的差 异性是进行市场细分的基础。引起需求差异的因素很多，而且对不同的商品， 其具体的因素又不尽相同。例如，地理环境，消费者的年龄、性别、受教育程 度、家庭收入、心理因素等都会对消费者的需求产生影响，从而造成需求的差 异。市场细分就是要根据这些差异将市场划分为若干个子市场。

就洗发水市场而言，由于洗发水消费者人数众多、散布广泛，面他们的购 买要求又有很大不同。洗发水厂商尤其是实力较弱、研发能力也较弱的国产品 牌不可能为这一市场的全体顾客服务，大而全不如小而精，与其笼统地生产一 种大众化的洗发水不如仔细去研究市场，分辨出它能有效为之服务的最具吸引 力的细分市场，集中资金和技术，生产出针对某一目标人群的产品，只有这 样，才能扬长避短。 三、思考·讨论·训练

1．宝沽公司用多品牌市场细分策略成功进入中国市场的基础是什么？ 2．宝洁公司多品牌市场细分策略的具体内容

案例七 “万宝路”的市场定位 一、案例介绍

20世纪20年代的美国被称为“迷惘的时代”o经过第一次世界大战的冲 击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种 创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当 中。无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们 愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时 光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她 们的唇膏。于是“万宝路”出世了。“万宝路”这个名字也是针对当时的社会 风气而定的。“MARLBORO\其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱”o其广告口号是 “像五月的天气一样温和”o其用意在于争当女性烟民的红颜知己。

为了表示对女烟民的关怀，莫里斯公司把“Marlboro\香烟的烟嘴染成红 色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而， 几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没 有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。

“万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的 温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏 以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号 “像五月的天气一样温和”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的 附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己 的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为 其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远 不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽 烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多， 消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过 度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多。“万宝 路”的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。

在20世纪30年代，“万宝路”同其他消费品一起，度过由于经济危机带

来的大萧条岁月。这时，它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。菲利普·莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而，令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。

抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形象。公司派专人请利奥一伯内特广告公司为“万宝路”做广告策划，以期打出“万宝路”的名气和销路。“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气概的举世闻名的‘万宝路’香烟！”——利奥一伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造“万宝路”香烟形象的计划产生了。产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的标准字( MARLBORO)尖角化，使之更富有男性的刚强，并以红色作为外盒主要色彩。

广告的重大变化是：“万宝路”的广告不再以妇女为主要对象，而是用硬铮铮的男子汉。在广告中强调“万宝路”的男子气概，以吸引所有爱好追求这种气概的顾客。莫里斯公司开始用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概的广告男主角。但这个理想中的男子汉最后还是集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的“万

宝路”香烟。这种洗尽女人脂粉味的广告于1954年问世，它给“万宝路”带来巨大的财富。仅1954—1955年间，“万宝路”销售量提高了3倍，一跃成为全美第10大香烟品牌，1968年其市场占有率上升到全美同行第2位。

现在，“万宝路”每年在世界上销售香烟3000亿支，用5000架波音707飞机才能装完。世界上每抽掉4支烟，其中就有一支是“万宝路”o是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青睐了呢？美国金融权威杂志《富比世》专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个“万宝路”爱好者。调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。可是，布洛尼克却怀疑真正的使人着迷的不是“万宝路”与其他香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是“万宝路”广告给香烟所带来的感觉上的优越感。布洛尼克做了个试验．他向每个自称热爱“万宝路”味道品质的“万宝路”瘾君子以半价提供“万宝路”香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量 同商店出售的“万宝路”香烟一样，结果只有21 % 的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说：“烟民们真正需要的是‘万宝路’包装带给他们的满足感，简装的‘万宝路’口味质量同正规包装的‘万宝路’～样，但不能给烟民带来这种满足感。”调查中，布洛尼克还注意到这些“万宝路”爱好者每天要将，所抽的“万宝路”烟拿出口袋20~25次。“万宝路”的包装广告所赋予“万宝路”的形象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际交往的一个相关标志。而“万宝路”的真正口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的美国牛仔形象之上的一种附加因素。这正是人们真正购买“万宝路”的动机。

从“万宝路”两种风格的广告戏剧性的效果转变中，我们可以看到采用 “集中”的策略，定位目标市场，使“万宝路”成长为当今世界第一品牌。

（资料来源：中国管理咨询网，http：／／www. mba321. com／） 二案例分析

在市场营销活动中，每个企业都要找寻适合自己的市场。“万宝路”从 1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。究其原因，它的温柔 气质是对妇女身上原有的脂粉气的附和，使广大男性烟民对其望而却步。这种 定位虽然突出了自己的品牌个性，提出了对某一类消费者（这里是妇女）特 殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。 女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不 鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复 消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其 爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要‘ 节制得多。不过，随着“万宝路”进入男性市场，用硬铮铮的男子汉“万宝。’ 路”的男子气概，仅1954—1955年间，“万宝路”销售量提高了3倍，一跃 ． 成为全美第10大香烟品牌，1968年其市场占有率上升到全美同行第2位。可 见，“STP战略”在企业营销活动中的重要作用。

三、思考·讨论·训练

1．简述“STP战略”的具体内容。

2．结合。万宝路”的市场定位，分析“万宝路”公司的“STP战略”。 3．为什么说“万宝路”采用的是“集中”策略。 4．选择一种产品对其进行市场定位。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/h76r.html