松下是怎样建立沟通网络的

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松下是怎样建立沟通网络的

日本汽车巨子，曾任丰田汽车公司的总经理和社长一职长达40余年。丰田英二于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，收到了很好的效果。

丰田公司的做法是建立脑筋创新委员会，决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的节减，并且团结着车间作业程序方面的总是征集了新的办法。车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有计划地给以协助，所以，设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求?更好?的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”

该制度实施不久，根据斋藤尚一的建议，征集了对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道：“在芝加哥机场，向导牌都是在挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机场都采用这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法”。

提建议的人，就自己的建议，可以和上司商谈。通过提建议，领导能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解员工掌握技术能力的程度。由于这样不断地反复，个人和小组都被发动起来了。同时它也成为同事之间相互谈心、以产生新的动脑筋创新所需的食粮。该制度的建立，既提高了员工的思想和团结气氛，也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，从而充分发挥自己的能力，特别是看到自己的提议得到承认而感到满足。

丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人的不断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分（专属业务的减分）第7个项目，每个项目是以5—20分的评分等级来评定分数。满分为100分。当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为20日元，最低的则为500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间分别发表。同时还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。

“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议183件，而到了1955年，则达到1000件，到了1970年达到了5万件。可见员工们的参与程度呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。

讨论：

1、你认为丰田英二的“动脑筋创新”建议制度有效吗？谈谈你的看法。

2、给合所学的激励理论谈谈丰田英二的激励方法。

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