校长领导力

校长领导力：

校长的领导力可以被形容为一系列行为的组合，它是学校做好每一件事的核心。如果对校长的领导力进行分析解构，可以拆分为十三个主要因素。

思维力。校长的思维决定着学校的发展方向，可以说，思维力是校长领导力的核心构成要素。学校发展战略之所以不同，最初都是体现在校长之间的思维差异，这种差异在学校发展过程中会直接影响着学校的走向，也间接地影响着全体教职工对学校发展战略的把握。校长的思维力不是单纯的分析能力，而是一种潜在的人生积淀。是知识、经历、经验以及生活环境、工作环境、社会环境等诸多因素综合作用的体现。思维力不仅在关键时刻决定着校长的决断，更在平时不知不觉中发挥其内在的力量，这种力量渗透于学校的日常管理和工作的具体细节中，并不时地发挥着重要的影响。所以，校长的思维力决定了学校的发展战略，并在学校的发展进程中逐步强化和扩展，最终形成独具特色的战略。 善于创新思维是校长综合素质的体现，需要具有较高的知识素质和良好的心理素质。具体表现是：一是要有宽阔的知识面。创新思维，需要校长掌握丰富的知识，如唯物辩证法、现代经营管理知识，科技、金融、法制等方面知识。因为一个人观察、分析、判断和归纳的能力，正确的思维方式和创新意识的形成，都取决于是否具有广博的知识。二是要有全新的思想观念。观念决定于思维方式，观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动和制约作用。因此，校长要随着时代的变化和发展，自觉地更新自己的观念，用新的适应时代发展潮流的观念来指导自己的行为。三是要有良好的精神状态。只有无所畏惧，不甘寂寞，追求良好的精神状态，才能开动脑筋，谋事、成事，才能推动学校不断进步。四是要有敢于承担风险的胆识。创新思维与风险相伴，不担风险的思维，就不是创新思维。作为一名校长，敢于创新思维，就是敢于承担风险。

洞察力。在学校发展目标的确立过程中，校长的洞察力起着关键性的作用。观察教育的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立学校的发展方向和变革措施，每一项改革和创新都意味着对校长洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功校长远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。瓦伦?本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见目标对于领导的重要。成功的校长能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使教职工真正理解并建立信心，持久投入，成为学校的信仰和价值观。对洞察力进行解读可以有三个方面：洞察发展，转化目标。校长能否为学校决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到学校的发展绩效；洞察人性，激励成员。成功的校长都能用各种方式把不同背景和才能的教师聚集到一起，并为其提供公平的、合理的机会，使他们达到最佳表现，实现个人目标，发挥个人潜能的同时为学校发展献力。洞察变化，利导冲突。学校的内部和外部存在着多重关系结构，并且相互作用，构成组织系统。这一系统是随时可能变化的，

从稳定到不稳定，从不稳定到稳定，各种变化冲突都是难免的。作为校长既可能是冲突、变革的直接参与者，也可能是协调员。不管身处何处，校长都应具有对环境的敏感性，随时关注冲突发生的可能，洞察其内在及潜在原因，预测可能发生的结果，控制和减少不良冲突的产生、激化，解决冲突所暴露的问题。同时，力图掌握冲突可能带来的组织不均衡，并利用冲突所激发的创造力，强化正面作用，降低负面损失。

决策力。决策力是校长领导力重要构成因素之一。对学校而言，要做的最复杂和最简单的事情很可能就是决策，在决策过程中少出错，学校的发展才会少走弯路。决策的基础是辨析，它依据于直觉与理性的思考。作为一个校长，必须在复杂的情况下，评估各种选择以获取最为有利的局势。决策能力不仅仅依靠直觉和大脑，它是动员你的胆识与头脑，来获取最佳判断，为你的组织寻求最大利益。高品质的决策取决于三个方面：一是对未来不确定因素的准确把握，校长不能认定未来是当前就可以准确预测的，假想基础上的决策在遭遇未来事件时常常是缺少适应性和可操作性，也容易使校长本人的感应性和从容性丧失；二是有效避免过于务实的决策匹配观，这种匹配观在某些时候是不可取的，特别是关注能力和机会的匹配，认为随机可以应变，从而导致战略远见的丧失，进而导致忽视或没有对未来资源的吸纳和培养，必然影响学校的可持续发展；三是改变单一的自上而下的决策方式，因为自上而下的决策会造成校长是制定者、教师是执行者的人为划分，结果是学校缺少决策的完整性和科学性，教师丧失主人翁意识，决策方案也会在执行过程中遭遇尴尬。在情况复杂、充满不确定性的状态下，保持清醒的头脑，做出迅速的决策和判断，是领军人物的重要特质。

创新力。创新是学校发展的源动力。对校长来说，没有创新能力，也可能会把学校管理得比较规范，在短时间里有一个稳定时期，但很难跨越巅峰，学校缺少活力，长期发展的结果是滞后，暂时的稳定也终会被打破，导致管理的失败。目前，创新在一些学校里已经沦为一句重要的口号，有的停留在换汤不换药的“创新”层面上。实际上，真正意义的创新并不是很难，一个美丽的口号或一种理念的树立都是创新。校长要形成持久的创新力，前提是要具有丰富的想象力，学会感受“日新月异”的场景，学会跟同伴憧憬美好的未来，校长的头脑里要装满梦想，在需要的时候随时抛出，再鼓励教职工去实现这个梦想，梦想实现的过程就是创新的过程。所以说：对于校长，要先想到一个层次，然后再干到这个层次，创新就实现了，学校自然实现了超越。

执行力。对校长而言，执行的效果与其变革能力的强弱有直接的关系，虽然并不是每一次执行都与变革有关，但成功破除执行过程中的阻碍势力却是执行力得以保证的关键，所以，从一定意义上说，执行的过程是变革得以完成的过程，执行的效果则取决于排除阻力的程度。提高执行力的一个有效途径是关注变革，并通过成功导入变革来提高执行效果。如果一个校长在执行中的效果不理想，往往是对执行中的变化因子缺少关注和控制，而这些变化因子始终在微妙的影响着执行的最终结果，常常是觉察到了却为时已晚。另一方面，校长在执行的过程中要考虑时间的压力，学会通过使用时间压力来强化变化的效果，达到提高执行力的目的。同时还要注意，执行过程中的变革力度是一个逐渐加大的过程，避免操之过急，否则就会成为单纯意义上的变革，降低执行的效果。

预测力。只有学会预测，才能准确地把握学校发展的方向。有人说没有远见的领导力，在本质上讲不是领导力。你不比别人看得远，你不具有远见卓识，你就缺乏领导他人的资源。有人形象的把预测称为“第六感觉”，给预测带来一些神秘的色彩，唯心的成分多一些。其实，准确的预测是建立在占有大量的材料基础上的，特别是紧急关头的紧急预测，更是有丰富的经验和大量的相关材料作基础。准确的预测往往能使校长在短时间内做出判断和决策，抓住机会，顺势做出超越其他学校的发展，在某种程度上决定着学校的发展是否是跨越式的。反过来讲，学校要实现超前发展，校长必须有很强的预测力。在实际工作中，有很多的预测是不准确的，所以，选择和判断成为校长提高预测力的前提。

评估力。评估力决定着校长的选择力。在很多时候，做充分的评估是为了更准确的选择，有价值的评估是高品质选择的基础。在有关人员的研究中发现，现在的校长对评估并没有十分重视，认为评估应该是技术人员或教育督导部门的事情，与自己的关系不大。其实，如果一名校长连起码的评估能力都没有，是很难做出正确选择的，也不能保证学校有良好的发展。所以，校长在决策之前必须有客观评估的习惯。通常情况下，对一种方案或改革措施的评估要考虑三个方面：可行性、可接受性、适合性。要明确适合的方案不一定可行，可行的方案不一定可接受，可接受的方案不一定适合。只有当一个方案在可行性、可接受性、适合性这三个方面达到一个比较理想的平衡状态时，才会有实施的价值。

结构力。和企业一样，学校是可以以层次和类别来划分的，研究者发现，同层次或同类别的学校在发展过程中的一些问题都具有结构上相似性，虽然相似的问题并不意味着用相似的解决办法，但一个基本的结构却可以快速帮助校长建立一个初步的完整印象，能迅速找到问题的切入点。这个结构指的就是校长能否从整体、从全局把握问题的能力，从结构入手并逐步进入相关细节问题的研究，这是校长从结构层面把握问题的结构之力。在很多的时候，从一个问题到另外一个问题，内容也许是不相同的，但所用的工具是可以相同的，一个合适的工具会奠定解决问题的大致方向，对这些工具的精确掌握和熟练使用则是解决复杂问题的重要捷径。结构力看起来抽象，可以有这样一个比喻，能熟练解剖麻雀的人，能快速找到解剖企鹅的方法，其间的道理是一样的。

沟通力。对校长来说，沟通既难又简单。说简单，是因为校长所处的特殊位置决定的，有权力，有光环，只要能主动积极地和教职工沟通，就会有很好的效果；说艰难，是因为很多的校长对下属的沟通不以为然，不要说掌握沟通的技巧，就连沟通的愿望或想法都没有。实际上，校长管理的成败在于沟通，沟通则事事通，沟不通则事事难。在许多学校中校长跟副校长之间的差距很大，决策传递到执行层经常会发生信息扭曲、行为变形，这是没有沟通导致的。有人对近25年来最有影响的部分商业领袖进行研究，发现他们的成功有八大因素，其中两个是“敢于说真话”和“能够建立起强大的企业文化”。学校的发展也是一样的，没有文化底蕴的学校是没有生命力的。这样分析，校长的沟通力又扩大了它的内涵，校长自身不仅要有强的沟通力，达到做事和教职工有通感；而且要善于创建一个有益沟通的学校文化。对学校的发展而言，后者的作用更重要，应是校长沟通力之本。

意志力。卡耐基曾这样说过：“领导能力是由学问和工作组织能力综合而成

的，但其中心却是意志力。一个领导者如果没有领导的意志，是没有资格当领导者，意志力比具有优秀的技术或善用人才的能力更重要。如果说为了工作必须不顾一切、甚至牺牲生命也要达到目的有点过分的话，但至少必须培养这种工作精神和不达目的绝不罢休的意志力。”正因为这样，作为校长必须时时砥砺自己，并经常进行自我反省，看看自己身为一个学校的领头羊，究竟应该有多么坚强的意志力？通常情况下，意志力可能有50％是来自领导者的使命感，另外50％可能属于自己原有的意志力。以一个领导者而言，一般至少发挥80％的才能，才可能将工作做好。身为校长，就必须具有要学校迅速发展的强烈愿望。如果自己没有这种强烈的迅速发展的愿望，教职工也会认为反正领导不会采纳这些建议而不向其提出了。所以，校长必须先提出目标，然后应当有力而真诚地表达自己不达目的绝不甘休的决心，并且想方设法把自己强烈的意志力传达给教职工，让他们真切地受到你的感召，从而为设想的目标共同奋斗。在学校的发展变革中，校长的意志力是重要的方面，但培养一支有意志力的队伍也很重要。在这方面，可以借鉴企业经营者的用人策略：一定要多用开拓型、创造型的人才。这种人思想解放，勇于创新，对事业有强烈的进取心和献身精神，同时也具有开创新事业的基础知识和能力。这种人有两大特点：第一，一般都有鲜明的个性。往往是优点突出，“缺点”也明显，不那么守“规矩”，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪人，有的人甚至被人认为“好高骛远”、“狂妄”、“出风头”、“刺头儿”等，正所谓有山峰必有峡谷。对这种人应当加以重用，开创新事业，开创新局面，主要靠他们。领导、管理干部要全面地看问题，防止对这种人产生偏见。第二，善于独立思考问题。善于独立思考的人，有明显的特征：一是能大量吸收、储存、加工各种活生生的信息，同时富于联想，能从接收到的信息触发起灵感，激起思想火花，沿着思想火花去追踪、捕捉潜在的发展趋势；二是知识面比较宽，能从宏观、微观上综合考虑问题，在宽广的知识领域里寻求解决问题的方案；三是思考问题角度往往与众不同，常从别人没有想到的新的角度切入，使问题产生新的面貌和质的变化。一个有坚强意志力的校长加上一支有坚强意志力的队伍，是无坚不摧的。

人格力。领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。约翰?科特说：“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”有人总结过，比较杰出的领导都是其人格魅力大于他的职务魅力。一个有非凡人格魅力校长的主要表现在要追求真理，评判是非，在行动中还要表现出勇气和承诺。品格不仅涉及伦理道德的最高准则，同时包含坚定、决断、自我约束和判断力。艾森豪威尔说过，一个人要想成为领袖，就必须要有跟从者；要有跟从者，领袖就必须赢得跟从者的信任。领袖的最高人格是拥有无可置疑的诚实正直品格。无论你是身处何位，如果人们发现领袖缺乏坦率、诚实、正直的品格，这位领袖只会面对失败结局。他的言行必须一致，一名领袖最需要的，是诚实正直的品格与远大的目标。对教职工来说，校长就是一面旗帜，这面旗帜是否有感召力，在很大程度上取决于校长的人格魅力。 感染力。优秀的校长往往富有极强的情绪感染力，引导人们往同一个方向努力。他们不仅自己工作出色，而且会成为学校的精神领袖：他们通过向学校内外

部等有关因素提供支持，帮助他们发挥潜力，来达成学校愿景，实现学校目标。有的研究者认为：提升校长的领导力，关键就在于加强他们“对情感的控制程度”，有意识地加强校长对学校内外的情绪、情感管理力度，将会从战略层面快速高效地提升学校的绩效。在学校，情绪、情感是按照一定的途径流动的。校长在做决策时，尽管表面上是一种理性的决策，却不可避免地带有强烈的个性色感。决策中被注入了校长个人的价值观、情绪、情感。这种情绪、情感由副校长传递到中层领导，中层领导再实施到执行层，执行层接受到了这种情绪、情感的信息流之后，通过具体工作渗透于社区等有关社会层面，社会的情绪、情感反馈很快通过学校声誉刺激着校长以后的决策。这样循环往复就决定着学校的社会地位或影响力。校长要力争在情绪、情感上和社会建立更为良性的互动关系。

研究力。没有研究就没有创新，没有创新也就没有活力。对校长来说，出色的研究力又建立在不断学习的基础之上，因为我们所处的时代是一个快速发展和变化的时代。知识或经验总有过时的时候，而学习却可以使一个人不断获取新的知识，取得新的发展。在一定的意义上，学习就是读书或占有材料，所以校长要养成读书的习惯，读书之前是要买书的，但买来的书不一定马上就读，而是为了在需要的时候能手中有书。买到有价值的书是要靠感觉的，机遇的成分很大。有的校长能遇事不慌，那是因为他曾经经历过，或拥有过间接经验。一个人的渊博与狭窄，成熟与单薄，往往和是否见到过有关，看到了就知道了，知道了就会做了。人是有很多局限性的，时间、金钱、机遇、以及生活等很多因素都会限制人们亲身经历或感受，而学习和研究是冲破限制的唯一途径。有人说，一个学校的发展潜力，取决于校长的研究力，这是很有道理的。

校长领导力的五个层次

什么是领导力?领导力其实是一个人影响一群人以达到共同目标的一个过程.一个有领导力的校长可以影响一所学校的文化氛围,影响学校师生的行为取向和价值观.我们常常说,一名好校长就是一所好学校.其中的褒奖之义就是校长的领导力,影响力,以及他的追随者给予他的口碑.

我个人认为校长的领导力可分为五个层次:

第一层次就是职位和权力.大家追随你,是因为你手中的某些权力能为他们个人带来利益,这是人之常情,无可厚非,但这是最低的层次.古语云:公生明,廉生威.处于这一层次的校长要把握好工作的透明度,建立健全民主科学的决策机制,快速高效的运行机制,奋发有为的竞争机制,奖惩分明的责任机制,规范有序的督查机制,避免因暗箱操作,而产生一些不利于教师队伍建设和学校管理的弊端,造成打击一大片教师积极性的不良后果.

第二层次是资源和个人关系.校长手头掌握的资源越多,追随校长的人也就越多.在信息时代,信息只有在流通中才能升值,资源只有在共享中才能增值.这时大家追随校长是他们自愿的选择.新课程改革的不断推进,有限的培训资源与基层老师们求知若渴的需求之间产生矛盾,大家都想抢占先机,抓住优先参与培训学习的机会,但对于僧多粥少的培训学习机会,有时也会令校长为难,所以基层老师颇有怨言.当务之急是建立行之有效的校本教研制度,以缓解老师们急于更新教育观念,

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