普华永道《四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询---成本管理流程报告》39页

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四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询

成本管理流 程报告二零零一年十二月十八日，成都 成都

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目录0.财务和成本管理流程模块的工作介绍 1.成本管理的理论探讨 2.经营性成本管理建议

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0财务和成本管理模块工作的介绍

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1

项目工作回顾策略咨询 总体市场发展及特点评估 支持国内市场和渠道研究 制定短期营销策略 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 国内市场和渠道的研究支持 制定短期的营销策略目标市场/目标客户 营销目标 营销策略

2

组织和管理咨询 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案

3

人力资源咨询 制定公司人力资源管理 策略

目的

确定公司管理模式 组织结构设计

提供 结果

制定主要管理流程

主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划

制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制

制定可能的国际合作策略确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议

主要OEM的采购策略 主要OEM OEM的采购策略

制定IT技术解决方案 制定IT IT技术解决方案

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1成本管理的理论探讨

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成本管理的定义成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本 成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本 计划 以支持管理决策和管理行为 决策和管理行为的基本流程 以支持管理决策和管理行为的基本流程

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成本管理与其他模块的关系整合的 绩效管理 企业整体 成本降低 整体转型

成本管理供应链 管理 业务流程 重整

高效的客户 反应

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成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面： 战略性

S S策略性

O

T

经营性

O

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在不同层面所遇到的商业问题我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么？ 为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？ 我们如何使资源配置最 优化？

战略性

经营性

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可由战略性的成本管理解决的商 业问题我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ 我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/

市场组合的盈利能力？

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可由策略性的成本管理解决的商 业问题为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ 我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？

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可由经营性的成本管理解决的商 业问题我们如何使资源配置最优化？ 我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？

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不同层面的成本管理的特性归纳战略性 经营性

变动 长期 低 有效性 外部 低 低

成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响 专注性 准确性 所需的成本

固定 短期 高 高效性 内部 高 高

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常用的成本管理框架

业绩评估 目标成本 价值链分析 成本动因 分析 产品周期成本 成本对象 复杂性 基于作业 的预算 持续改进 盈亏平衡点 分析

战略性 策略性

经营性

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价值链分析 - 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略 相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 - 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 - 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利 能力。 成本动因分析 - 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层 面的成本管理中。 成本复杂性 - 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本 对象成本 - 根据作业清单(或流程清单)计算各“成本对象”(如品牌、产品、客户)的技术 基于作业的管理…… 基于作业的管理

成本管理方法简介

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卓越的作业管理有以下一些原则： 卓越的作业管理有以下一些原则：

作业管理的几大原则客户

1 2 3 4 5 6 7

管理作业而非资源 让客户决定作业计划并改进作业

在流程内整合作业程序 消除无价值的作业 持续改进作业 保持作业的一贯性 确定产能而改变作业时间管理尚未利用的 产能

面向变化的 管理

减少作业操作的 不一致性

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决策的性质决定了对流程分析的 深度流程/ 流程/作业的 层次举例公司层面 提供服务 引进新产品

赢得新业务 设计新产品 采购原材料

管理决策的 层次 企业 业务流程 子流程

关键绩效指标 战略/远景

持续监控 (业绩评估，能力分析) 产品成本/盈利能力

定义产品规范 编制销售计划 输入数据记录 客户来电

活动 任务

针对改进得一次性诊断

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2经营性的成本管理建议

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该模板的优势 优势在于其提供 优势 了不同完备程度的可选的 方案，其用途在于： 介绍先进实践； 可以评价企业现在采用 的成本核算方法； 显示差距； 挑选更适合及更先进的 方法 我们将运用该模板在以下 几个方面进行探讨： 几个方面进行探讨 成本报告和责任； 成本对象的范围和核算 方法； 成本中心的范围； 主要成本组成(成本主 文件)及其核算方法 -材料 -辅助生产部门 -设备利用率及折旧

具体方法：产品成本核算评价和 选择模板项目 完备层级 1 完备层级 2 完备层级 3 完备层级 4成本报告及责任 仅采用粗略的差异分析，如利润指 标对应于产量 计算生产(消耗)差异 生产管理者对所有的生产(消 耗)差异负责 产成品采用完全责任会计。所有的报告体 现了与考核指标相关联的差异的全部责 任。 在价值链的全过程采用完全责任会计，包括从 原材料采购至渠道销售的全过程。所有的报告 体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。

成本对象的范围 和多样性

产品是唯一的成本对象

成本核算对象可以是： 产品 客户 分销渠道 从而支持完全的客户盈利能力分析 每个对象采用不同的人工分摊 率和设备折旧分摊率 每个生产部门至少一个产品系 列 根据员工人数和工场面积分摊 在(2)的基础上加上： 基于作业的概念根据用量分摊间接/辅助 成本 每个生产步骤一个产品批次 直接成本直接按成本中心/产品系列归集 根据服务提供的范围向成本对象分摊成本，利 用作业清单 每一台/组通用生产设备采用一个产品批次

按成本对象归集 成本 产品系列的范围 和多样 根据产品系列归 集直接和间接生 产成本 成本中心的范围 和多样性 辅助部门的成本 管理 核算中的主要成 本组成部分 产品主文件 (Product Master File) 材料成本核算

采用单一的人工和设备折旧分摊率

产品系列非常少(少于生产线) 采用单一的人工和设备折旧分摊率

所有的生产成本归集在一个成本中 心下 费用归集采用一个通用的成本中心 所有的辅助部门一并归集并按照单 一的分配率 一次性分摊 材料 直接人工 间接人工 工厂制造费用 材料 平均制造费用 人工和机器时间 材料标准成本每

年修订一次 材料成本通过材料耗用清单计如成 本 差异不计算 将全部成本分摊到产品(完全成本 法) 假定计划的产能利用率为 100% 设备根据直线法计提折旧 设备根据其目标总产量进行折旧

每种产品用一个成本中心来归集 自原材料投料至产品包装的全过 程 预算的辅助成本按人数或工场 面积等分摊

产品形成过程中的每个步骤都用一个成本 中心归集(半成品、成品、包装) 每个辅助部门设立一个成本中心 直接生产车间和辅助服务部门签订服务协 议来反应约定的服务 成本直接计入产品

生产过程中每台设备作为一个成本中心 不同的客户和分销渠道设立成本中心 服务协议延伸到所有的客户和分销的活动

在(1)的基础上加上： 非工厂的费用，例如采购、核算

在(2)的基础上加上： 所有其他的支持产品的企业成本，例如财 务、人士、企业领导 材料(包括产量和质量范例) 基于作业步骤的特定的制造费用 人工和机器时间，能单独反映生产时间、 准备时间和清洁时间

企业所有的成本

材料(包括产量) 平均制造费用 人工和机器时间(包括准备及 清洁时间) 材料标准成本定期修订(每年 或在价格稳定性差的情况下更 短间隔时间) 计算材料成本差异，差异由采 购部门负责 根据理论的产能进行成本分摊 完全成本法

在(2)的基础上加上： 材料成本为到岸价 采购和材料手续成本分摊到产品成本中的 费用中去 采购、耗用和产量差异分别计算 根据一个最大运作产量分摊成本，例如两 班、一周六天 成本按用量分摊 系统的超额折旧法或类似的会计处理方法

在(3)的基础上加上： 根据客户的特殊生产工艺或成本要求来核算原 材料成本

产能利用率

成本按目标产量分摊 成本按用量分摊

设备及其折旧

折旧完全提足后，设备的剩余 的价值和可使用年限重新被评 估，而继续计提折旧

设备以包维修的方式虚拟租赁给生产部门 资产维护部门拥有资产并对资产投资回报率最 大化负责 非生产性资产用相同方法分摊到各客户和渠道

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