作业案例 - 图文

物流系统分析与设计作业内容

一、作业内容

六人一组，自由组队，每个队队员分工明确，要有自己的队名，口号，在案例中选择2—3个案例进行分析设计，形成完整的设计方案。设计方案可以是文字材料、数学模型等，并进行20分钟左右的方案陈述。设计内容可以包括但不限于以下一个或几个项目：

l服务网点布局、选址战略及路径优化设计； l市场竞争策略及运作方案设计；

l系统运作控制与流程优化设计（如运作效率、运作标准化流程、运作环节等）；

l人力资源开发与利用优化设计； l应急与风险控制系统设计；

l物流技术应用与装备集成优化设计； l物流信息系统设计； l物流增值服务项目设计；

l服务营销与质量管理体系设计； l物流绩效评估体系设计；

l物流成本与财务管理优化设计； l物流管理理念创新。

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案 例 目 录

安吉汽车物流有限公司概况介绍 ............................................................ 3 案例1 汽车物流企业发展中的挑战 ................................................... 10 案例2 甩挂夫如何？ ........................................................................... 18 案例3 整车物流资源计划（FVRP）系统 ........................................... 22 案例4 资源调度平台的求索之路！ ................................................... 22 案例5 汽车物流财务监管模式的探讨 ............................................... 35 案例6 汽车物流运输方式及线路的优化 ........................................... 39 案例7 如何形成一套卓而有效的调度模式？ ................................... 44 案例8 道位利用率的优化设计 ........................................................... 49 案例9 整车运输过程监控模式的探索 ............................................... 52 案例10 零部件售后物流配送同步策略 ............................................. 57 案例11 零部件和整车物流的共享与协调 ......................................... 63 案例12 基于循环取货（Milk-run）方式的零部件配送 ................. 71 案例13 零部件料箱、料架的信息化管理与控制 ............................. 78 案例14 汽车滚装市场与战略 ............................................................. 82 案例15 港口汽车零部件中心可行性 ................................................. 87 案例16 汽车物流多式联运方案设计 ................................................. 91

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安吉汽车物流有限公司概况介绍

安吉汽车物流有限公司（以下简称“安吉物流”或“公司”） 成立于 2000 年 8 月，是上汽集团旗下的全资子公司。安吉物流是全球业务规模最大的汽车物流服务供应商，共有员工17,000人，拥有船务、铁路、公路等10家专业化的轿车运输公司以及50家仓库配送中心，仓库总面积超过440万平方米，年运输和吞吐量超过570万辆商品车，并且全部实现联网运营。公司以“服务产品技术化”的理念，从事汽车整车物流、零部件物流、口岸物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理培训等服务。提供一体化、技术化、网络化、透明化、可靠的独特解决方案的物流供应链服务。

图1

安吉物流作为一家为汽车及零部件制造企业提供服务的第三方物流公司，下属业务包括整车物流、零部件物流、口岸物流等三大业务板块（图1），客户包括上海大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田、比亚迪等几乎国

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内所有主机厂。2011年汽车物流量达574万辆，营业收入达132亿元，取得了业务量、收入、市场占有率均排名国内同行第一的骄人业绩，在国际同行中也名列前茅。目前，安吉物流是中国物流与采购联合会汽车物流分会轮席理事长单位，5A级物流企业，“安吉”品牌荣获上海市服务类现代物流名牌称号。公司历年来多次获得上海大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田等客户授予的最佳供应商等奖项。

安吉物流的历史沿革可追溯至1988 年 6 月，是当时上海汽车工业供销公司下属的长征储运经营部。经过二十多年的发展，公司成功实现了从企业内部物流到第三方物流的发展转型。

安吉物流在发展历程中创造了中国汽车物流行业的若干个“第一”。 在第一个十年里，安吉物流借助了当时桑塔纳轿车销售的先发优势，逐步搭建起一张成形的全国物流网络，如第一家建立乘用车仓储中心的物流企业，第一家引进“零公里”概念的轿运车物流企业，第一家与铁路合资的物流企业，第一家具备公、铁、水三位一体运输能力的物流企业。

在第二个十年里，安吉物流通过内引外联，与TNT物流、上港集团、日本邮船、华伦威尔逊等国内外物流巨头进行了全方位合作，第一个建立专业汽车滚装码头物流企业，第一家覆盖汽车物流全业务领域的物流企业，第一批5A级物流企业，第一家获得高新技术企业称号的物流企业，等等。

2009年1月，上汽集团对属下汽车物流企业进行重组，将安吉汽车物流有限公司升格为二层次企业。安吉物流以此为契机，大力拓展集疏运体系建设，实现公铁水多种运力均衡可持续发展，打造全新的绿色物流模式，建立铁路干线运输网络，拓展水路物流运输规模。将整车物流、零部件物流、口岸物流三大物流板块资源整合。整合行业内资源，通过资源网络化，节约物流成本，实现社会资源最大化。

在汽车物流行业规范与标准体系制定上，安吉物流参与制定了多个行业标准，体现了行业领军企业的社会责任。公司最早参与汽车物流行业标准制定，是制定该行业标准最多的企业之一，主执笔完成4项行业标准：《乘用车运输服务规范》(WB/T1021-2004)；《乘用车水路运输服务规范》(WB/T1033-2006)；《乘用车仓储服务规范》(WB/T1034-2006)；《乘用车物流质损判定及处理规范》

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(WB/T1035-2006)。作为主执笔单位，完成《汽车物流术语》的编写，另有两份行业标准正在制定过程中，即《汽车整车物流过程质量监控要求》和《汽车物流信息系统功能及基本要求》。

安吉物流十分重视技术发明创造与成果转化，“十二五”期间，公司将保持平均每年递增500万元技术经费的投入，以确保公司在信息化、网络建设以及物流管理技术方面始终处于行业领先地位。获得的创新成果与荣誉，安吉物流也是硕果累累：

? 荣获2010 年度上海市质量金奖（服务业）（解放日报于2011 年8 月31

日对此进行相关报道）；

? 自主研发并注册登记的软件著作权达14项；

? 《整车物流企业的基地化管理》荣获国家级创新成果二等奖和上海市创

新成果一等奖；

? 《车辆滚装专用码头滚装/滚卸工艺规范》荣获上海市标准化优秀科技成

果二等奖；

? 《现代汽车物流企业标准体系与价值评估、模型研究》获得中国物流与

采购联合会颁发的科技进步一等奖；

? 《物流信息可视化管理平台》荣获中国机械行业企业管理现代化创新成

果一等奖以及上海市企业管理现代化创新成果二等奖；

? 《轿运车计算机三维演示及二维配载系统》荣获中国物流与采购联合会

颁发的科技进步三等奖；

? 与车辆装备厂家共同研制的轿运车小八轮技术，车辆型号已列入工信部

汽车公告，并获得了国家实用新型专利。

安吉物流将发展绿色低碳物流作为发展战略的重要目标，为此不惜降低企业的利润，加大对水运和铁路运输方式的投入，努力提高铁路水路运输的比例。同时，研究开发、引进先进的物流技术，在节能减排、运输车辆轻量化、智能化调度等方面进行投入和应用，将打造绿色低碳物流企业作为公司的重要社会责任加以落实。 ? 三大业务板块

安吉物流总体业务范围与过程如图2 所示。

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图2

整车物流板块

整车物流板块以安吉物流整车物流事业部为依托，下属子公司拥有自有公路运力3000余辆，加盟公路运力12000余辆，自有铁路车皮348节，自有滚装轮13艘（其中海轮10艘、江轮3艘），在全国管控总面积440万平方米的仓储资源，建立了“十大运作基地”,形成了全国性的整车物流网络。

在整车物流运作模式上，公司创出了一套适合于中国汽车物流发展的运营管理模式----VLSP 整车物流服务供应商管理模式（业界称为 3.5PL 模式，详见图 3），既有 4PL 轻资产、资源集成管控的功能，又有核心物流资源自行投资运营的 3PL 特色，将系统管理和实际运作有机结合，从而保障了公司的持续、快速、良性发展，为公司业务平稳发展壮大打下了坚实的基础。在汽车物流服务关键技术领域，通过集成创新与应用形成了安吉物流的独特竞争力和成套创新技术体系，在汽车物流乃至于一般物流行业具有引领和示范意义。

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图3

零部件物流板块

零部件物流板块以安吉物流下属上海安吉汽车零部件物流有限公司（以下简称“安吉零部件”）为主体。安吉零部件是国内汽车物流业首家经国家交通部、外经贸部正式批准、注册资本最大的汽车物流中外合资企业。公司注册资本为3000万美元，中外双方各占50%股份。公司主要从事与汽车零部件相关的物流和与汽车相关的国内货运代理服务、整车仓储、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务以及国际货运代理、汽车零部件批发、进出口及相关配套服务，是一家专

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业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠的、独特解决方案的第三方物流供应商。

安吉零部件目前拥有整车物流仓库24个，总面积超过440万平方米；入厂零部件物流仓库10个，面积总计52万平方米，以及420辆运输车辆；售后零部件物流仓库14个，面积总计15万平方米。拥有移动装卸设备近400辆。

安吉零部件在全国各地分布着6家合资公司和18家分公司，核心业务是入厂物流、售后物流、网络运输、整车仓储、进出口物流。目前服务的客户主要有上海大众、上海通用、上海汽车、上汽通用五菱、上汽大通、上汽依维柯红岩、上汽汇众、一汽丰田、华晨宝马、长城汽车、河南宇通、伊顿、TRW、法雷奥、菲亚特、华域汽车等。

2008年度，安吉零部件被上海市科学技术委员会认定为高新技术企业。 口岸物流板块

口岸物流板块以安吉物流下属上海海通国际汽车物流有限公司和上海海通国际码头有限公司（以下简称“海通”）为核心。

上海海通国际汽车码头有限公司是由上海国际港务（集团）股份有限公司、安吉汽车物流有限公司、日本邮船株式会社、NYK Holding (Europe) B.V.、华轮威尔森瑞典中区码头公司、上海汽车工业香港有限公司共同合资的中外合资企业。码头公司主要从事内外贸整车装卸、滚装方式大件装卸、堆场服务和管理PDI增值服务。拥有达到国际先进水平的滚装码头信息管理系统。建造的海通一期码头（上海外高桥港区4期）、海通二期码头（上海外高桥港区6期），成为上海进出口商品车的唯一口岸。其中，海通一期码头岸线长度219米，堆场面积26万平方米，拥有可一次停放6800多辆汽车的专用场地，设计年吞吐能力20万辆；海通二期码头岸线长度800米（外侧530米+内档270米），堆场面积63万平方米，拥有可一次停放近2万辆汽车的专用场地，设计年吞吐能力73万辆。

上海海通国际汽车物流有限公司是由安吉汽车物流有限公司、上海国际港务（集团）股份有限公司共同组建的合资企业。该企业具有“无船承运人”和“一级国际货代”资质，拥有一支专业化的物流方案策划和运作团队，能集成海关、码头、公路及铁路等方面的强大资源，具有完整的内外贸口岸服务功能，提供国际航运、进出口报关、国内水运、陆运及铁路运输、零部件拆装箱、仓储、外贸

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转关等服务。重点打造沿海南北航线，已设立哈尔滨、沈阳、营口、大连、天津、烟台、柳州和深圳等八个服务网点。业务范围已延伸至韩国、美国和印度。在上海外高桥拥有占地11万平方米的零部件物流园区和占地19万平方米的整车物流园区。零部件物流园区建筑面积5.6万平方米，拥有4个单体仓库，年集拼能力达到50万TEU；整车物流园区建筑面积23.9万平方米，包括两个立体库和两个汽车服务中心，室外堆场9万平方米，年增值服务能力达到50万辆，可一次停放车辆近万辆，年周转量12万辆。另有4个外借库一次可总共停放6100辆整车。

口岸物流板块目前服务的客户主要有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、安徽奇瑞、浙江吉利、安徽江淮、海南马自达等国内客户和宝马、奔驰、保时捷、法拉利、宾利、丰田、斯巴鲁、双龙等国外客户。

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案例1 汽车物流企业发展中的挑战

中国经济的持续发展和人民生活水平的日益提高，中国市场的汽车消费迅速膨胀，为中国汽车物流企业提供了广阔的市场需求空间，促进了中国汽车物流企业的发展壮大。汽车物流是汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括为废旧汽车回收提供的物流服务。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用，是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障，也是物流领域的重要组成部分，具有与其他物流种类所不同的特点。

我国汽车物流业经历了三个发展阶段：

1990—2000年间，我国汽车物流行业发展从整车物流起步，标志为天津安达、上海安达储运和长久等专业从事整车物流的公司成立。当时，企业客户单一，路线单一，大多数企业仅从事运输业。但这些企业的产生推动了物流业务逐步从整车厂独立出来，生产企业开始以合同管理方式管理物流业务。零部件物流在这一阶段尚未起步，汽车制造企业的零部件物流仍多以自营为主。

2000－2008年间，我国整车汽车物流行业进入高速发展阶段，标志为安吉物流和长久物流等纷纷建立起集团化管理体系。行业协会的成立促进竞争对手间更多的合作。在这一阶段，整车物流企业的客户逐渐多样化，并形成了网络化布局；国外汽车物流商纷纷通过合资方式积极加入中国市场。零部件物流逐步从整车厂独立出来，仓储和运输服务等开始被作为一体来执行。

2009年起，整车物流行业进入了渐趋成熟的新阶段。有实力的公司进一步强化资源的布控，通过收购和兼并积极推进规模化、网络化、集成化运作。长安民生等民营物流企业开始通过上市来解决规模化经营面临的资金链问题。公铁水“多式联运”和增值服务日益得到行业重视。零部件物流也进入了快速发展阶段，各汽车集团内部零部件物流开始整合，出现了区域集散中心、干线运输、支线配

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送等零部件物流业务模式，竞争对手间的合作逐渐频繁。

经过多年的发展，中国现代汽车物流的发展形成了以整车物流为主、向零部件入厂物流、零部件售后物流以及进出口物流方向延伸的竞争新格局。而近年来，国际经济局势的波诡云谲、国内汽车需求市场增长趋势放缓、物流业相关政策的花样翻新、新能源产业崛起后在全世界范围制造的经济发展新思潮，以及从业人员的痼疾新症等，均给汽车物流业带来了新的情况、新的问题。 汽车行业的影响

汽车产销的市场规模及变化情况直接影响着汽车物流行业的发展变化。2011年汽车市场产销的微幅增长，使得多年依靠两位数以上增长的汽车物流行业很不适应。多年来由于市场总额的不断增长，消化了汽车物流行业劳动力成本上涨、设施设备价格上涨、油价上涨、物流价格持续降低等矛盾。然而2011年汽车市场的盘整，使得行业面临的诸多矛盾问题在增长放缓的情况下凸显了出来，多数企业的经济效益较往年都有明显下滑。

汽车生产企业产销所占市场额出现分化，使得汽车物流企业的市场份额也向两极分化。汽车生产企业同样存在的生产要素成本上升问题，使得低价位车辆价格下探难度越来越大，而中高价位车的价格不得不在市场竞争中不断下探，在市场产销总量增长很小的情况下，各品牌企业所占市场份额出现明显变化，并进而反映为相关物流服务企业营业额的变化。品牌竞争力强的汽车生产企业市场仍旧稳固增长，相应的物流企业仍能得到很好发展；而竞争力弱的汽车生产企业市场份额下降，相应的物流企业也随之雪上加霜。最终导致服务能力无多少差异的企业在业务营收方面出现明显的差距。

汽车产业生产布局变大变宽的趋势在为汽车物流行业带来新机会的同时，也带来了挑战和烦恼。尽管2011年汽车市场产销量变化不大，但汽车制造企业扩张产生的布局却比以往更加分散，物流业务点随之明显增多，势必增加物流业务的投入，加大物流服务的难度，增加物流企业的管理和运营成本，使得汽车物流企业在需求和能力、投入和产出等方面都面临新的挑战和压力。 政策环境的约束

在我国汽车物流行业长足发展的同时，发展物流的政策环境也发生了很大变

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化。

20世纪90年代中后期，部分沿海地区开始各自制定相关物流政策。2001年，现代物流第一次纳入国家国民经济和社会发展五年计划纲要，同年原国家经贸委等联合印发了《加快现代物流发展的若干意见》。近2010年来物流扶持政策层出不穷，尤其是2009年物流业振兴规划出台后，物流重视程度提升到新的高度，2011年国务院办公厅相继推出所谓物流国八条及国九条。2012年7月11日国务院常务会议通过《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》。地方政府也出台了一系列支持物流业发展的政策，如上海市《上海市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》、江浙沪二省一市的《关于推进长三角地区现代物流联动发展的若干措施》等等。

然而，前期政策实施效果不及预期。2012年上半年物流与采购联合会“物流国九条”政策落实情况调查结果显示，实施效果与国务院文件要求、物流企业所需政策环境有较大差距：营业税改增值税1试点企业（上海）税负增加较多、土地使用税减半征收未全面落实、过路过桥费负担沉重、企业兼并重组与设立分支机构困难较多等等，诸多政策仍有待细化完善。

首先，汽车物流业大量的用地需求难以得到满足。整车物流运作体系具有规模庞大、场所众多、地点分散、环节复杂、服务多样、流动多变的特性，因此安吉物流自2009年企业重组后一直在全国寻觅土地进行仓储网络的布点，以期获得更大的发展。但与当地政府的谈判却困难重重。一方面，物流企业用地比房地产、商业用地的投资强度低，另一方面，物流企业为了使整体网络运营成本最低，对部分业务采取外包，落在当地的税收较小。这些因素导致地方政府为物流企业提供土地的积极性较低，阻碍了汽车物流业的进一步发展。

其次，税收问题。物流各业务环节税率不统一，且某些环节税负过重，特别是作为物流基础性服务的仓储业务，其盈利能力远低于运输业务，但却实行高于运输业务的营业税税率。另外，营业税中出现重复征税的现象，在运输、配送、仓储租赁等领域尤为突出。具体表现在：物流企业外包业务引起重复征税；物流代理业务对代垫费用的处理不当引起重复纳税。为了解决这些问题，国税总局公

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营业税是对在中国境内提供应税劳务、转让无形资产或销售不动产的单位和个人，就其所取得的营业额征收的一个税种。增值税是对销售货物或者提供加工、修理修配劳务以及进口货物的单位和个人就其实现的增值额征收的一个税种。2011年11月17日，财政部、国家税务总局正式公布营业税改征增值税试点方案，在交通运输业、部分现代服务业等生产性服务业开展试点。

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布《营业税改征增值税试点方案》及上海试点的相关政策，确定了增值税扩围的交通运输业和部分现代服务业增值税税率。但是由于各地对物流税收管理相关文件的理解不同，执行中往往会出现一定的偏差。另外，不同地区对地方经济发展的不同观点，使得地方税类的设置与管理产生了一定的差别，最终也会导致物流税收政策执行上的差异。例如：上海地区已经在试点差额营业税，广州地区在减免部分营业税收、支持物流业发展上有较大的行动，但西南、西北仍缺乏相对的优惠政策与支持政策。物流企业业务遍及全国，税收政策执行上的地区差异会在一定程度上给物流企业跨地区的经营活动造成不利的影响。部分地区的试点改革也并未给企业带来更多的利润，反而因为试点方案细则没有落地、税率计算繁复等原因给企业的运营带来了诸多不便。

最后，轿运车问题是一直困扰着汽车物流行业发展的又一块“心病”。国务院出台《公路安全保护条例》引起了整车物流行业对治超工作的期待和焦虑。一方面，长期的罚款治超政策未能解决行业超限问题，反而越治越超，行业已被拖入无序竞争的泥潭，秩序混乱，利润微薄；罚款的常态化使得行业形成“内心痛苦，表面平静”的尴尬局面，行业所有企业都期盼新政从根本上解决这个影响行业健康发展的顽疾。另一方面，混乱的市场使得作为行业主体运输方式的公路运输的运载工具——轿运车全部超限，新政实施后这些既有车辆将面临毁灭性打击。然而这些超限的运输工具却几乎是整车公路运输的全部家当，一旦要求全部更换，企业将损失巨大，而且对于利润微薄的企业来讲很难承受高额的更新费用，部分企业可能会因此被逼入绝路。三是轿运车标准落后于行业实际运作情况。自2004年国家颁布《道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值》以来，关于汽车运输车辆的标准一直没有改变，与国外相比已明显滞后。标准如不做改进、不能跟上国际通行轿运车标准步伐，必然会成为政策执行的障碍，但制定新标准、研制出新车辆很难在短时间内完成。 低碳物流的挑战

自哥本哈根会议以来，世界各地纷纷提出环保、绿色、低碳的概念，我国更是允诺会降低碳排放。在2010年“两会”上，九三学社中央的“关于推动我国低碳经济发展的提案”被列为一号文件，“低碳之风”席卷两会。而早在“两会”之前，致公党、农工党、台盟也纷纷提出《积极应对气候变化，走中国特色低碳

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发展道路》、《关于合理开发新能源发展绿色经济的建议》、《关于推进我国低碳产业发展的提案》等众多有关低碳的提案议案。为应对气候变化，我国政府承诺到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%—45%。一时间，低碳经济无处不在。

物流作为重要服务业门类，也必须走低碳化道路，这是未来物流产业可持续发展的必由之路。在物流过程中减少物流活动对环境造成的危害，尤其是减少能源耗用，从而降低碳元素排放量，进而减少对大气的污染，减缓生态恶化。低碳物流的最终目标是可持续性发展，实现该目标的准则是经济利益、社会利益和环境利益的统一。

在美国、欧洲、日本等物流发达的国家，政府对于可持续发展的绿色物流相当重视，他们通过一系列相关政策法规对发展绿色物流进行引导和调控。如美国在其到2025年的《国家运输科技发展战略》中规定，交通产业结构或交通科技进步的总体目标是“建立安全、高效、充足和可靠的运输系统，其范围是国际性的，形式是综合性的，特点是智能性的，性质是环境友善的。”欧盟组织为了提高欧洲各国之间频繁的物流活动的效率，也采取了一系列协调政策与措施，大力促进物流体系的标准化、共享化和通用化，以节约资源。例如，全欧铁路系统及欧盟委员会于本世纪初提出，在未来20年内，努力建立欧洲统一的铁路体系，实现欧洲铁路信号等铁路运输关键系统的作用。

从外部环境看，我国汽车物流行业发展绿色低碳物流的挑战主要表现在政策和体制两个方面。首先，尽管我国自20世纪90年代以来也一直在致力于环境污染方面的政策和法规的制订和颁布，但针对汽车物流行业的还不是很多。其次，由于物流涉及的有关行业、部门、系统颇多，而这些部门都自成体系、独立运作，导致物流行业无序发展，造成资源配置的巨大浪费，也为汽车物流行业的绿色发展增添了负担。打破地区、部门和行业的局限，按照大流通、绿色化的思路来进行全国的物流规划整体设计，已成为我国发展绿色汽车物流必须正视的问题。

从汽车物流行业自身看，则面临着行业特点和技术方面的制约。由于我国汽车物流企业主要是围绕当地主机厂发展起来，汽车生产企业之间和汽车物流企业之间各自为战的思想依然浓厚，汽车物流企业封闭化运作和市场分割还没有彻底打破，多数企业间缺乏有效合作造成运力资源浪费等。不少中小型汽车物流企业

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仍然存在着单向载货运输、运输成本高等问题。其次，我国汽车物流业机械化的程度和先进性都与绿色物流的要求有一定的距离，绿色科技的应用和掌握不足。

虽然面临着诸多挑战，安吉物流长期以来依然以践行绿色环保社会责任为发展方针。其主要措施为充分利用自身已建成的多式联运快速反应网络，稳步提高水路、铁路比例，形成公路运输、水路运输和铁路运输相互配合的低碳绿色立体物流网络。据悉，2010年在与上海通用的合作项目中，安吉物流的水路运输比例上升6%，铁路运输比例上升19%，对环境污染最大的公路运输比例下降了25%。同时，通过提高水路、铁路运输的比例，打造低碳高效物流网络，使单商品车运输的能耗下降达到了30%以上。

可以说，发展多式联运已成为安吉物流等汽车物流企业顺应低碳经济的一个共识，然而公路、铁路、水路之间的契合度却成为低碳物流发展之路上的一个外部瓶颈。铁路方面，目前我国铁路人员参与汽车项目的运作能力较弱，区域分拨能力不足，铁路到发两端受到铁路运转体制限制，快速响应能力差。水路方面，我国一部分高速公路的规划与长江、沿海的水运线路平行，由于水运时间较长，水陆平行制约了我国汽车物流船运的发展。此外，我国水运项目的分段收费价格倒挂，特别是两端短驳成本和码头费用高，扭曲了水运的成本优势；航线设计、船舶运力不足等也制约了汽车物流船运的发展。

除了提高铁路、水路运输比例之外，安吉物流也在探索着发展低碳物流的其他途径。需要解决的问题（但不局限于）例如：第一，如何进一步减少行业的碳排放。对于物流企业来说，首先涉及到的是车辆动力设备的二氧化碳排放问题，虽然有相关政策也一直在支持开发新能源汽车，但对于大型运输装配车辆，目前并没有特别好的选择，而且还涉及低碳车辆的成本问题。第二，汽车物流企业怎么样通过优化的方式来运作物流系统。这里涉及到资源整合的问题，或者说是汽车物流生态系统的构建与配置，即怎样让物流企业完成从物流方案设计、零部件采购、入厂和售后配送到整车销售、回收及进出口这一整套汽车物流生态系统，并且做到最优化的问题。

总之，低碳物流对于我国汽车物流企业来说是一个挑战和机遇并存的选择，传统的高能耗汽车物流企业必须走低碳绿色物流方能在未来立于不败之地。而企业怎样在低碳物流发展中提高服务附加值，怎样实现物流低碳化的转型，决定着

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企业在未来市场占有多少先机。大势所趋之下，谁掌握了低碳物流的法宝，谁就能在未来成就物流的王道。 专业人才的匮乏

我国的现代物流起步较晚，导致国内物流人才的匮乏与产业高速增长不协调，物流行业从业人员受教育程度远远落后于发达国家，大学以上学历的人员仅占21%。人才是汽车物流业发展的最大“瓶颈”之一，主要表现为总量规模小，人员结构老化，专业特色不突出，后劲不足，尤其缺乏具备现代物流观念，熟悉物流运作，同时又通晓汽车领域的复合型专业人才和技能人才。

汽车物流行业对人才的需求是多层次的，安吉物流的人才需求主要包含两个部分，一是精通现代物流商务活动，同时具备足够的物流技术知识，善于提出满足物流活动需求方案的行业高端管理人才；二是从事物流设备的操作、维护等工作的基础操作人员，以轿运车司机为代表。行业高端管理人才和基础操作队伍一直是安吉物流发展的两大短板，未来几年这种矛盾会更加突出。

首先，在高端管理人才方面，具备一定数量的物流专业人才是实现物流现代化的重要保证，而中国专业对口的物流人才十分匮乏是不争的事实。一个优秀的汽车物流企业，要求管理者必须具备较高的经济学、物流学和汽车类专业知识和技能，精通物流供应链中的每一门学科，并且具有整体规划水平和现代管理能力。汽车物流人才培养滞后于汽车物流业发展的需求，符合物流企业需要的专业人才缺乏，既懂信息技术又懂现代物流管理的复合型人才稀缺，给汽车物流的可持续发展带来挑战。

其次，在基础操作人员方面。一方面，随着中国城市化进程的推进和老龄化社会的来临，廉价农民工数量的减少是必然趋势，加之中国政府近年来连续推出的多项用工制度和社保政策，使得以劳动力密集为特征的汽车物流企业正面临不断上升的人力成本压力。另一方面，汽车物流行业劳动强度高，尤其是轿运车司机，经常要以车为家，吃住都在旅途当中，需要注意力长时间的高度集中。如今，“80后”蓝领已日渐成为物流行业基础操作人员的主力军。但是，由中国青少年研究中心的课题调查结果显示，“80后”青年的“情商”状况已成为他们工作中的短板，其中，吃苦耐劳排在首位。与父辈相比，新生代的“80后”蓝领工人个性和自我意识更为强烈，家庭经济条件相对宽裕，因此他们不仅仅将工作视

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为简单的“饭碗”，还将是否能在工作中得到积极的情感体验和充分的自我发展作为评判工作好坏的标准之一。另外，在中国社会几千年来“重文轻武”的传统观念影响下，“80后”也很难将轿运车驾驶员之类的操作型工种当成是体面工作，更毋庸说产生真正的职业归属感，他们甚至对整个物流行业也抱有偏见。汽车物流企业招聘中经常碰到的情况是：一个大学生宁愿去主机厂的物流部门从事最基层的工作，也不愿意去汽车物流企业就业，即使后者的待遇高于前者。种种因素使得年轻一代基础操作员工队伍的建设和稳定成为汽车物流企业当前亟待解决的问题。对“80后”蓝领员工的有效管理需要汽车物流企业在人才激励机制、企业文化建设、人力资源管理方式、社会形象宣传等很多方面做出大的变革。

汽车物流业是一个蓬勃发展的行业，巨大的国内外市场潜力给汽车物流业带来了机遇和挑战，中国汽车物流企业已经到了大变革的关键时刻。那么，应如何改善物流业所面临的外部环境，促进汽车物流企业的可持续发展？作为行业领先者的安吉物流，又该如何应对上述种种挑战，在当前环境下从自身运作着眼寻求新的突破和持续发展？

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案例2 甩挂夫如何？

甩挂夫如何？齐鲁青未了

甩挂运输是指带有动力的机动车将随车拖带的承载装置，包括半挂车、全挂车，甚至货车底盘上的货箱，用牵引车拖挂甩留至目的地，将挂车甩下后，换上新的挂车运往另一个目的地的运输方式。甩挂运输方式具有组织效率高、运营成本低等特点，是我国道路运输行业改善运输组织结构和物流效率的有效手段，对节能减排及建设资源节约型、环境友好型社会有着重要意义。

从1986年交通部公路局发布《关于开展公路直达集装箱甩挂运输试运线的通知》以来，甩挂运输已经经历了26年的光景。1996年，当时的国家经济贸易委员会与交通部等联合下发《关于开展集装箱牵引车甩挂运输的通知》；2001年，交通部专门印发《道路运输企业发展规划纲要》，也提到甩挂运输。但多年以来，甩挂运输几乎停留在空喊阶段，并未出现振臂一呼应者云集的场面。

如何才能让甩挂运输落地生根？2009年出台的《物流业调整与振兴规划》明确指出，中国要在2011年形成一批具有国际竞争力的大型物流企业，并将大力发展甩挂运输及多式联运运输作为重要任务，鼓励物流企业整合重组。2009年12月31日，交通运输部、发改委、公安部等五部委联合发布《关于促进甩挂运输发展的通知》。2011年，甩挂运输还被纳入“十二五”规划发展纲要、交通运输部“十二五”规划，更是给这项新晋事业打了一剂强心针。

辗转因循多年，甩挂运输在国内发展中乍现“春光”，然而，其推广工作仍然短板林立，政策该如何“破冰”而行？ 造化甩挂秀，内外各分晓

上世纪40年代，发达国家开始大量采用甩挂运输。最初是为了满足“多式

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联运”中滚装运输的需要，其后推广到一些大的汽车货运企业。经过多年的发展，甩挂运输在欧美和日本等发达国家和地区早已成为主流运输方式。在北美、西欧等公路网络比较发达的国家，以牵引车拖带挂车组成的半挂汽车列车的运输量占到总运输量的70%~80%，牵引车与挂车数量比达到1:2.5以上。

我国的甩挂运输是伴随着集装箱的发展而产生的，基本起源于上个世纪80年代初。据统计，2007年，我国共有营运载货汽车684万辆，但牵引车只有18万辆，而挂车仅22万辆，牵引车和挂车的比例为1:1.2，跟发达国家相比还有很大差距。

对于面临节能减排、发展方式转变等严峻考验的交通运输行业而言，甩挂运输无疑是一个比较好的选择，发展甩挂运输可以实现经济效益和社会效益的双赢。甩挂运输的比例已经成为衡量一个国家公路运输发展总体水平的重要指标。据测算，按1辆牵引车配置3辆半挂车计算，甩挂运输可提高车辆运行效率30％-50％，降低成本30％-40％，减少油耗20％-30％，提高运输能力40％以上。

具有如此多优势的甩挂运输，为何在我国发展却是如此之艰难呢？为什么政府对这项能促进产业结构调整、能使节能减排工作立竿见影的举措一筹莫展？为什么极大部分的道路运输企业对这个能让自己脱胎换骨的先进生产方式置若罔闻？

荡胸生层云，甩挂赛琼瑶

甩挂运输之所以能够成为当今世界通行的、先进的主流运输组织方式，与“定挂”运输相比，具有单位成本低、运行效率高、周转快等显著特点，可以产生可观的经济效益和良好的环境效果。甩挂运输相对于传统的定挂运输具有六大优势：

（一）降低物流成本。一是降低运营成本。甩挂运输要求牵引车和挂车按照1：3 的比例进行配置，能有效减少牵引车和驾驶员的配置数量，节省牵引车购置费、人工费和管理费等运营成本。二是降低仓储成本。甩挂运输创造的时间效益使得材料随订随到变为可能，有效的增强货物的流动性，为实现零库存创造了条件，节省了货物仓储成本。

（二）提高运输效率。一是甩挂运输使牵引车和挂车能够自由分离，减少货物装卸的等待时间，加速牵引车周转，提高牵引车生产效率。二是挂车独特的厢

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体车轴，使得承载能力与容积明显要比货车厢体大得多，长途货运效益明显。

（三）提高集约化程度。甩挂运输客观上需要建立一个较为完善的全国性或地区性运输网络，引导运输企业之间合作，在不断满足生产企业个性化运输服务需求的同时，对物流资源进行有效整合，保证供应链达到整体最佳。这些客观要求能够有效的促使道路运输资源向竞争力强的企业集中，不断推进道路货运业的集约化经营。

（四）提高技术水平。甩挂运输对道路货运业整体的技术水平有较高的要求。一是需要专业化的甩挂作业站场，提供摘挂、停车、理货、装卸等生产流程服务；二是需要信息管理系统，提供车辆管理、车辆监控与调度、订单管理、仓储管理、装卸理货管理、企业综合管理等功能；三是需要标准化的车辆配备，确保不同的牵引车和挂车之间能够自由组合。因此，甩挂运输能够促进道路货运业的技术水平的提高。

（五）实现节能减排。一方面，甩挂运输牵引车和挂车分离的技术特性能够有效降低能耗。另一方面，甩挂运输组织模式能够减少车辆空驶和无效运输，从整体上降低能耗和减少废气排放。甩挂模式下运输同样重量的货物的平均油耗量比普通货车大为降低。如果全国道路货运业能将甩挂运输周转量比重提高到10%，则可每年节省燃油折合300～400 万吨标准煤，相应减少二氧化碳排放650～850 万吨。

（六）发展现代物流。甩挂运输能够促进道路货运的组织化、规模化、网络化、信息化和标准化发展，并推进道路货运与海上滚装运输、铁路驼背运输等运输方式形成多式联运，促进综合运输体系和现代物流业的发展。 会当凌绝顶，一览甩挂貌

甩挂运输是社会生产力发展到一定阶段的产物，需要在市场、货源、道路、场站、车辆和管理上具备必要的条件。

在政策方面，自2007年以来，为尽早实现环境友好和资源节约的交通行业战略目标，交通部对于发展甩挂运输的呼声一浪高过一浪。无论在制定发展战略、规划和产业政策时，还是在进行结构调整、节能减排等工作中，都多次强调要大力发展甩挂运输。

在货源方面，过去10年，中国汽车消费急剧扩大，我国已成为世界最大的

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汽车产销国。虽然2011年汽车生产和销售量有所下降，但仍然稳居全球第一大汽车市场。由于对中国汽车市场的良好表现和巨大潜力的共识，各国际品牌汽车企业纷纷加大产能，继续完善产业布局。汽车售后市场成为国内外汽车企业抢滩的重点，售后服务备件物流的业务需求旺盛。国内高端汽车消费红火，进口车已经成为国内富裕群体的消费新宠，2011年进口超百万辆，年增30%。同时随着国外对中国制造的汽车需求恢复，再加上一些跨国汽车公司在中国的合资企业，利用海外渠道销售国产汽车，扩大了汽车出口。随之也带来零部件尤其是KD件

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出口物流市场的升温。可以说，充足的整车和零部件货源为甩挂运输在汽车物

流行业的应用提供了巨大的市场需求和潜在增长空间。

请根据我国公路运输的状态，政策的条件，汽车行业的特征等，分别或综合考虑整车物流、零部件入厂物流及零部件售后物流三种运输形态，分析开展甩挂运输的必备条件、恰当时机及适用领域，制定汽车物流行业推广甩挂运输的行动方案。

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KD件：也称为套件，是以Knock Down 两个英文字的字首首字母所组成的简称。亦即国外原装进口的零件。

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案例3 整车物流资源计划（FVRP）系统

安吉物流整车物流运作概况

目前，国内整车物流行业普遍遵循“两级分拨发运”体系。即：各生产基地的成品整车由整车分拨中心（Vehicle Distribution Center，VDC）运至各整车仓储中心（Vehicle Storage Center，VSC），然后交付于授权经销商或直销客户；如因业务需要，也会考虑由VDC直接发运至经销商或直销客户（见图 3-1）。其中，VDC的主要功能是负责商品车下线后的检查并按计划发运至全国各VSC；或直接向周边区域的经销商进行车辆配送。VSC的主要功能是接收从各VDC运至的商品车，并按照计划将商品车发运至经销商。

图 3-1 安吉物流的整车物流业务模式

在图3-1中，“一次运输”指商品车从VDC运输到VSC；“二次运输”指商品车从VSC运送到经销商。商品车在同城的VDC和VSC之间可能发生移库，以及在仓库和铁路站场、码头之间的转移等短距离运输，统称为短驳。

安吉物流的整车物流业务应用了公路、铁路和水路三种运输方式，各运输方式的使用现状如图 3-2所示。

? 主机厂?VDC（下线入库）：以公路运输为主，在大多数情况下主机厂与

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VDC是一一对应的关系，且地理位置相邻；

? VDC?VSC（一次运输）：存在着公路、水路、铁路三种运输方式，因此

“多式联运”以及各种运输方式的比例成为必须考虑的因素之一。 ? VSC?经销商（二次运输）：全部通过公路运输配送到门。 ? VDC?经销商（直发）：基本为公路运输配送到门。 ? 短驳：全部为公路运输。

公路承运商铁路承运商信息反馈经销商1整车厂发运指令VDC发运指令各地VSC公路承运商经销商2水路承运商在途监控库存信息在途监控经销商n安吉收车信息、质量、需求信息

图 3-2 整车物流运输方式

整车物流资源计划

汽车物流企业需要编制本企业在一段时间内的生产计划。安吉物流的整车物流生产计划是指对计划期内，对必须完成的商品车运输量、运力构成情况和载运工具利用程度等方面进行必要的部署和安排。整车物流生产计划也称为整车物流资源计划。资源计划是公司经营计划的重要组成部分，在汽车物流企业中发挥着中枢神经的作用。业务运作、预算制定和控制、绩效评价、供应商和客户的关系管理均与资源计划的制定和执行情况有着千丝万缕的联系。

资源计划编制工作的主要任务是根据商品车运输需求的变化以及企业运输能力，确定企业年度、季度和月度计划的商品车运输量及其路线构成状况（即运量计划），并根据企业运输工作量计划的具体要求，确定配备运输工具的类型、数量及其装载能力等（即运力计划）。然后根据运力资源状况，分解运输生产任务，把任务具体分配到公路、铁路、水路各类运输公司（即承运商计划）。因此，资源计划由运量计划、运力计划和承运商计划组成。其中，运输量计划是基础。编制资源计划的目的就是要在运输需求与可能的供给之间建立起一种动态平衡。

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安吉物流的整车物流资源计划编制主要遵循以下原则： (1)

合理安排，准确及时。编制资源计划，必须准确掌握商品车运输需

求和运力供给情况，并根据运量和装载标准等，采用科学方法优选物流方案，合理安排运力。如：把能构成回程的运输任务安排在同一计划期内，并分配给同一个运输公司，从而提高车辆利用率；运量较大的运输任务可以考虑采用水、铁运输。

(2)

统筹兼顾，突出重点。重点运输任务能否顺利完成，关系到公司的

声誉和经济效益。优先保障重点的关键是正确确定重点，包括确定重点客户和重点运输对象。运输的重点视情况而变，这就要求运输组织具有很好的弹性。如：通过资本纽带、战略联盟、现货采购等来组织多种性质的运力，在计划中根据运输任务的轻重缓急，合理分派运输公司。

(3) 均衡安排，留有余地。根据运输时限要求和运力状况，均衡安排运输，是按时顺利完成运输任务的基本要求。特别是在当前汽车行业销售波动较大的情况下，业务资源和运力资源变数较多，因此制定计划时要有多手准备。

年度展望Annually销售计划Sales Plan 月度滚动Monthly月度销售计划周度锁定Weekly周销售计划年度销售计划物流模式Logistic Model物流计划年度物流模式月度物流模式周物流模式Logistic Plan年度物流计划月度物流计划周物流计划

图 3-3 计划编制的基本过程

如图 3-3所示，计划编制的基本过程为：根据每年合同客户报告的当年商品车销售计划和事先制订的物流模式，将此过程分解为具体的运输任务，即：确定某品牌商品车从某发运地至某目的地的运量、运输方式、时间等（表 3-1），然后汇总确定本年的运输总量，制定出年度资源计划；每个月初，根据客户本月的订单调整情况和运输公司运力情况进行调整，更新后形成月度计划；在月计划基础上分解到周计划。在月计划和周计划中，相关人员可以清晰地了解到计划期内分配给各个运输公司的商品车订单数量、产值、车辆行驶里程数等信息。编制完成的计划要先交由运输管理部执行后，再对执行情况进行回顾。

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表 3-1 品牌业务量汇总（部分）

客户 BGXD SHQC SHQC SHQC SHQC SHQC SHQC SHQC QRQC GZFT GZFT BJXD SHQC SHQC 出发省 北京市 江苏省 江苏省 上海市 上海市 上海市 上海市 上海市 安徽省 广东省 广东省 北京市 上海市 上海市 出发地 北京 南京VSC 南京VSC 临港VDC 临港VDC 芦潮港VSC 上海VSC 上海VSC 芜湖 广州 广州 北京 芦潮港VSC 上海VSC 目的省份 江苏省 北京市 江苏省 安徽省 北京市 北京市 北京市 江苏省 上海市 上海市 天津市 江苏省 江苏省 北京市 目的城市 南京 北京 南京 安庆 北京 北京 北京 南京 上海 上海 天津 南京 南京 北京 运输方式 公路 公路 公路 公路 公路 公路 公路 公路 水路 水路 水路 公路 公路 公路 时间 Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Jan Feb Feb Feb 订单数量 10 5 10 2 91 86 3 2 2108 120 106 10 35 4

资源计划编制中有两个关键问题需要改善： (1) 公路、铁路、水路运量的分配

目前，铁路、水路运输量在我国汽车物流中的占比分别为7%和8%，而公路运输依然是我国汽车物流的主体。但近年来，铁路运输加快发展，水路运输运量也不断上升，公路、铁路、水路、多式联运逐步趋于完善。就铁路运输而言，由于铁路运输本身的成本优势以及国家对铁路发展的支持，使得铁路运输在汽车物流方面所占的比例逐步增加。就水路运输而言，在整车物流领域，水运成本通常要比公路运输成本低20%~30%。随着我国滚装船制造业的发展以及港口建设的推进，整车物流将有一大部分转为水运。当然，铁路和水路运输的成本优势也是限制在一定范围之内的，例如在短途和小批量零星运输中，公路运输仍然具有无法比拟的优势。

在安吉物流的整车资源计划编制工作中，当整车运输任务的运输线路及其运量确定之后，该线路的公路、铁路、水路运输方式选择及其运量分配问题是计划人员要决策的一个主要问题。一些线路由于地理条件所限或客户要求只能采用公路，而另一些线路则可以在多种运输方式中进行灵活选择。例如：从上海到天津的整车运输既可以使用公路，也可以使用铁路或水路。目前，铁路运输主要用于从上海由VDC发往西安、天津、昆明、东莞、德阳、拉萨、乌鲁木齐等地的长途运输任务，水路运输用于从上海由VSC发往天津、大连、东莞、重庆等沿海沿江地区的运输任务。

表 3-2为年计划中从上海发运的某品牌商品车在各条线路上三种运输方式的

运量比例的示例。

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表 3-2 年计划：从上海发运的某品牌商品车公、铁、水分配方案（部分）

省份 陕西 甘肃 西北 青海 宁夏 新疆 线路总量 20,679 7,344 23 3,424 10,731 水路比例 铁路比例 86% 99% 100% 84% 99% 公路比例 14% 1% 16% 1% 水路运量 铁路运量 17,772 7,306 23 2,878 10,653 公路运量 2,907 38 546 78

在保证交货准时率的情况下，充分利用大批量、低成本的水路和铁路运输以及快捷、灵活的公路运输相连接的多式联运方式，均衡调节，一集一散，充分提高载运车辆周转率，降低物流成本，是进行公、铁、水分配的指导思想。因此，公、铁、水运输方式选择及其运量分配需要在成本目标和时间目标之间进行权衡，同时还要考虑运输方式的运力限制。

? 运输成本

运输成本主要指在主机厂?VDC、VDC?VSC、VDC?经销商和VSC?经销商环节中产生的运输费用，以及在此过程中的各种短驳成本。短驳成本主要发生在VDC?VSC环节中采用水路或铁路运输方式时商品车在仓库和码头或站台之间的转移。不同运输方式费率如表 3-3所示。

表 3-3 运输费率

运输方式 不大于100公里 不大于200公里 公路 不大于500公里 不大于1000公里 大于1000公里 水路 铁路 注：费用价格a随市场油价变动

费率（元／车?公里） 2.0a 1.7a 1.5a 1.3a 1.2a 1.0a 1.1a 运输成本核算过程中需要知道出发地和目的地之间的最优路径和距离。在复杂的运输网络中，最优路径的获取有较大的难度，目前安吉公司采用一定的简化解决方法：一是根据既有的业务数据，如：业务合同约定的里程数、实际运作所产生的里程数等来确定运输距离，并取其最小值；二是利用节点的地理位置信息（经纬度）转换为实际距离，然后根据人为经验进行调整。

? 运输时间

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运输时间指商品车从发运地到目的地的时间。某条线路上的运输任务的运输时间为不同运输方式的加权运输时间之和。如：从上海发运至天津的1000台商品车，各有500台分别通过公路和铁路运输，公路运输用时3天，铁路运输用时7天，则这批运输任务的运输时间为3×500+7×500=5000天。

各种运输方式的与运输时间相关的参数如表 3-4所示。

表 3-4 运输时间

运输方式 公路 水路 上海?德阳（四川） 上海?东莞（广东） 铁路 上海?昆明（云南） 上海?天津 上海?咸阳（西安） 上海?烟台（山东） 运输时间说明 轿运车装卸商品车时间均为0.5天，日行驶500公里 每周二、六开航一次，日行驶400公里 9天 8天 10天 7天 9天 9天 ? 运力限制

安吉物流拥有充足的轿运车资源，并且公路运力的临时采购相对灵活快捷，因此在公路运力方面可以说没有任何限制。而铁路、水路方面由于受列车班次、船期的限制，存在着年度最大运能的限制，如表 3-5所示。

表 3-5 运力限制

运输方式 铁路 运力限制说明 每周2次班列，装载量：290辆／列， 水路（海运、内河） 每周二、六开航一次，（仓位：海船：300辆／船，江轮：200辆／船）

目前，公、铁、水运量分配主要是由计划人员对不同线路不同运输方式的运量进行多种设定，比较各种方案下的运输时间和运输成本之后凭借经验选择一种。但是，这种人工试验的方式费时费力，且缺乏统一科学的标准。安吉物流目前也在积极探索着设计出一种明确合理的公、铁、水运量分配的计算方法，并希望通过计算机软件实现。

(2) 各运输公司运量的分配

安吉物流的整车物流采用总集成总承包模式。安吉物流本身并不直接拥有轿运车、滚装船等运输工具，而是通过控股或参股其他运输企业以及与部分运输企业结成联盟来整合运力。对业务资源的分配，采用按区域（线路）分配模式，并

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制定了针对运输公司的《业务分配及管理方案》。具体来说，安吉物流事先将其全国的整车物流业务范围按照地区划分为若干区域，然后将某个区域（线路）的业务指派给一个或几个运输公司经营，在此基础上形成运输公司的业务配比方案（如表 3-6所示，为某8家运输公司在天津、上海为起运地的各条线路上的业务配比方案）。此外各个运输公司还可以在自己的区域与当地汽车生产商合作，寻求新的市场业务。

表 3-6 运输公司业务配比方案示例

出发地 目的省份 北京 天津 内蒙古 天津 山西 运输公司C 运输公司D 河北 运输公司A 运输公司E 运输公司F 上海 山西 运输公司G 临汾、朔州、运城 运输公司H 太原40%、晋城、长治、忻州、吕梁 保定、张家口 太原50%、阳泉、晋中 太原10%、大同 全省 河北省除保定、张家口 运输公司 运输公司A 运输公司A 运输公司B 承包区域 全省 全省 全省

目前，资源计划中的承运商运量计划就是依据运输公司业务配比方案，将总运量分解到各运输公司而形成的。业务配比方案使资源计划的手工制定相对容易，节省了编制计划的时间，也能减少运输公司之间的矛盾。但它的存在不利于运输集中效益的产生，也不利于公司对运力资源的掌握和整合。因此，打破运输公司的业务配比，找到一种更加有效的方案是公司一直考虑的问题。

具体到资源计划编制工作，取消业务配比后，各承运商运量又该如何确定？是否可以引入竞价机制？竞价机制又会对资源计划工作产生怎样的影响？如此等等问题是安吉一直在深入思考的。

随着安吉物流业务规模的不断扩大，现有资源计划编制模式的工作难度也不断增加：

第一，计划编制的工作量大。首先，客户的数量不断增长，目前仅业内大型整车厂就有5家，每家客户有3-5个发运地和多个目的地，有的客户还有不同的车型。如果采用二次运输，则又会产生10多个中转地。而从运输方来说，除了

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总公司控股的十几个运输公司外，还有数量众多的加盟供应商。目前仅一级供应商就至少有20个左右，这样仅仅针对一级供应商形成的运输线路就有上百条之多。其次，公司这些年也在全国范围内积极地开疆拓域，完善物流网络的布点。现在，VDC的数量已经增长到12个，线路规划时的网络复杂度大大提高。同时，从去年开始，公司开始实行精细化管理，对资源计划的工作的精度提出新的要求。原来，发运地和目的地只是规定到省一级，现在已经要求到地级市一级，未来还要细化到经销商这一级，而经销商总数现在已有21000个。这将使计划涉及的线路数量变得非常庞大。

第二，资源计划的不确定性大。不确定性主要由两方面引起：订单波动和运力波动。为了保证客户满意度，计划编制时会根据客户销售计划安排充足运力。而客户年初销售计划往往与实际执行情况相差很大，造成很多空放车，导致成本增加。同样，运输公司的实际运力有时也不能满足计划所安排的运力要求。这些都增加了计划编制的不确定性。

在这种情况下，安吉物流非常需要设计和开发一套资源计划系统来减少手工工作量，提高计划准确性。

系统的总体目标：综合业务因素和环境因素，通过定量计算与定性分析的有机结合，得出一套相对最优的，包含商品车品牌、发运地、目的地、运输方式、承运商、产值等要素的整车物流资源计划，该计划将在保证一定服务水平的前提下，在尽可能低的运输成本和尽可能少的运输时间之间进行平衡。同时，提高资源计划编制工作的科学性、有效性和精确性。

系统的主要功能：

? 为现有整车物流资源计划的编制提供决策支持；

? 实现按不同精度来编制资源计划，最终可以细化到按照商品车车型（每

一品牌下有多种车型）和经销商来定义的运量计划；

? 当客户订单、运力资源、环境因素等发生变化时，为资源计划的快速修

正提供决策支持；

? 支持按商品车品牌、运输策略、发运地、目的地、承运商等各种维度进

行的统计分析；

? 对直接设定或试验性质的承运商运力分配方案进行演算和评估。

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请根据以上内容，结合课题组自行调研的其他相关知识，

(1) 设计年度计划中公、铁、水分配方案的计算模型，并开发相应程序实现模型。该模型可以根据已知的线路及其运量，考虑运力限制，以运输成本和运输时间的优化为目标，确定各条线路上的公、铁、水三种运输方式的比例及其运量。实验数据为某年安吉物流从上海发运的各品牌的商品车计划运量（见附表

3-3-7）。

(2) 优化整车物流资源计划编制的工作流程和业务逻辑，在此基础上进行整车物流资源计划系统的功能设计和逻辑设计。

附表 3-7 某年从上海发运的各品牌商品车计划运量

品牌1 品牌2 品牌3 目的地 线路总量 线路总量 线路总量 陕西 甘肃 西北 青海 宁夏 新疆 北京 天津 华北 河北 内蒙古 山西 黑龙江 东北 吉林 辽宁 云南 贵州 西南 四川 重庆 西藏 湖北 华中 湖南 河南 山东 山东 上海 江苏 华东 浙江 安徽 江西 赣闽 福建 13,594 25,805 6,936 58,727 27,571 11,940 70,302 29,592 20,211 28,679 3,466 4,047 20,679 7,344 23 3,424 10,731 23,339 9,536 30,816 11,664 16,161 97 11 22,413 16,223 6,058 24,877 11,117 5,716 20,665 22,526 35,821 62,105 29,852 60,904 31,436 0 0 0 0 0 68,816 1,174 0 0 0 0 27,549 11,009 0 28,928 10,251 0 27,911 29,102 28,965 55,035 69,792 77,035 8,451 2,057 1,413 1,174 3,462 9,422 4,240 8,854 6,023 4,648 4,694 766 4,846 5,359 1,981 10,747 3,739 0 6,780 5,515 7,293 17,591 17,010 30,446 30

物流系统分析与设计作业内容

广东 华南 海南 广西 广西 32,264 1,443 8,376 606018 57,131 0 0 670044 11,332 534 3,079 224584 总计 案例4 资源调度平台的求索之路！

为了完成计划所规定的整车运输任务，物流企业必须进行一系列的运输日常工作组织，其中最为核心的部分就是资源调度。资源调度是通过运输工具调度指令，将物流企业内部各作业环节，特别是车队、车组、仓库装卸等部门，连接成一个有机的整体；同时，保持与企业外港口码头、铁路车站、仓库、车船运行等的衔接和配合，并对运输作业过程进行不间断的组织指挥和监督检查。

任务和运力是安吉物流最重要的两种运作资源，前者即客户下达的商品车发运任务，后者即公司掌控的轿运车和滚装船等运输工具。资源调度实现将发运任务和可用运力进行合理匹配，生成调度指令。调度指令指明了以什么样的配载方案、安排多少运输工具、经由什么路线，在什么时间向某些仓库或经销商运送某些商品车等。资源调度的目标是保证发运任务的按时完成，而且使各种运力资源利用率最高，总成本最低。

资源调度的质量将影响到客户满意度、运输工具利用率等诸多重要指标。合理正确的调度方案可以有效减少车辆的空驶率，实现合理路径运输并有效减少运输成本。但是，汽车物流中资源调度的工作量大、技术性强，要实现调度过程优化具有相当难度。

整车物流发展的初之初主要以人工调度为主。随着整车物流的业务量激增，人工调度模式的瓶颈逐渐显现。首先，轿运车和商品车车型多，调度配载的规模大，配载过程需要花费大量时间，调度员很难集中精力进行优化。其次，订单配送点多、一次需求量少，往往需要积累较长时间才能满板发运，造成订单到货时间（Order-to-delivery，OTD）过长，而人工的拼车调度则较耗时耗力且往往有失公允。并且，客户十分关心订单管理过程的可视化，希望能够获取足够多的信息，

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要求强化订单管理，促使把更多的精力集中在过程的控制中，消除各个环节中的浪费和失控。订单调度作为整车物流配送的首要环节尤为重要。

为提高调度效率、工具利用率和客户服务满意度，促进运力资源和订单资源的自动化匹配，安吉物流与相关高校合作并研发了“资源调度平台”（Resources Scheduling Platform, RSP）。平台的核心部件是调度系统。该系统根据资源调度的业务特点，提炼和总结了调度约束条件及其使用规则。约束条件包括时间约束、线路约束、数量及补贴三类。时间约束主要考虑任务的OTD要求、订单紧迫性及轿运车的可用时间。线路约束以月度计划分配表对各线路运力分配为依据，同时考虑轿运车长短途合理间隔、拼车间隔距离控制及运输公司运力的意向方向等。数量及补贴约束则规定了轿运车不同配载和拼车方式的价格补贴方法。在满足时间约束的条件下，其他约束条件则可以根据实际情况设定不同优先级来达到不同经济和服务质量目标。由系统得到的调度方案作为预调度单，调度员可以根据实际情况中一些临时考虑的约束和目标进行调整后，生成正式的调度单。RSP的实施不仅减轻了调度人员的工作负荷，也提高了运输工具的利用率。与使用系统前相比，轿运车装载率可以提高6%-7%。

今后，在RSP应用中，还需要在以下方面逐步改进： (1) 订单资源和运力资源的透明化

目前，在整个安吉物流体系内，总公司作为管理公司掌握着绝大部分任务资源，也就是来源于主机厂的订单；总公司的子公司运输公司控制着所有的运力资源。由于任务资源、运力资源的分属不同，总公司和运输公司之间存在着信息不对称的情况。运输公司除了执行总公司分配的订单外，为了充分利用自身运力资源、提高收益，也会开拓其他市场业务，有时会需要保有一部分运力以备市场业务所需。而总公司为了保证全额完成客户的订单任务，也会考虑将一部分任务资源分包给其他物流公司，避免由于临时的运力短缺使得客户订单延迟的情况。因此，需要实现任务资源和运力资源之间的动态平衡，就必须既保证公司的业内任务的完成，又能使运输公司的运力得到充分的利用。而充足的订单和运力信息是RSP有效应用的基础，更是提高资源调度工作水平、降低运输成本的基础。如何形成总公司和运输公司主动向平台发布资源信息的良性机制？这是RSP推广中必须解决的问题。

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(2) 运输公司业务量配比计划的打破

目前，总公司对各运输公司都规定了每年、每月可以承担的业务量比例上限。日常调度中，运输公司被分配到的业务量一般不能超过该计划比例（如图 4-1）。这也是RSP现有的一条调度准则。然而，从最大化提高资源利用效率和效益出发，这种计划配比事实上不利于进一步优化，增大了运作成本。从管理角度而言，计划配比的存在也阻碍了运输公司间的竞争，同时在某种程度上造成了运输公司没有足够积极性将自己真实的运力发布到平台上来。因此，取消运输公司业务量计划配比将是RSP更好发展的关键。

图 4-1 业务分配比例

(3) 调度算法的改进

① 从静态向动态的转变。目前的调度算法仅仅是对当天的订单和运力之间的匹配，仍然属于被动反应式的静态调度。动态调度算法出于两方面考虑：

第一，未来短期内的可用运力分布是可以提前预测的。如：7月2日一辆轿运车执行从上海到烟台的运送任务，此时可以预计到7月4日（假设途中行驶时间为2天且返程）当天的可用运力资源中就有一辆从烟台出发的轿运车。这种可被预测的运力信息应该得到更深入的挖掘和利用。

第二，轿运车的位置信息可以通过GPS随时获取。目前安吉下属运输公司大部分轿运车都安装了GPS。将RSP与GPS紧密融合，建立基于GPS的调度系统，将极大地提高调度的准确性和灵活性。例如：整车运输过程中，可能会发生一些非确定性事件，如车辆故障、客户需求变更、新的客户需求等等。利用GPS可以清楚地知道轿运车的位置，使得能够及时分派轿运车到达故障车辆地点，继续商品车的运输，从而最大程度减少运送时间的延误；对有新的客户需求和客户需求的变更，利用GPS，可以就近指派轿运车到达装车地点，既满足了客户需求，又减少了整车物流运输成本。

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② 功能的完善。例如：调度准则可以综合考虑轿运车的当前位置、运输公司的信誉和服务质量等多种信息、增加路径优化等新功能。

(4) 平台定位的提升和拓展

从产业层面看，整车物流和其他类型的物流服务都存在供需双方信息不对称的问题。将资源调度平台从安吉物流体系内部的作业调度系统拓展为面向社会的第三方物流平台，推动整个行业物流供需资源的匹配和有效整合，从而通过发展平台经济助力公司从传统第三方物流服务商向第四方物流服务商的战略转型，这是资源调度平台今后的一个重要发展目标。

总之，运用计算机辅助技术来解决整车运输的资源调度优化问题，以及将这些问题的处理方式和结果作为整车物流调度知识经验进行有效积累，一直是整车物流企业关注的重点。安吉物流的资源调度平台希望在这方面做出积极有益的尝试。当然，平台应用环境的改善、自身功能的完善，乃至由平台带来的人员工作习惯的改变和适应都将是一个长期的逐步推进的过程。

请根据以上信息，结合整车物流业务特点，分析资源调度平台的适用条件，以及对管理机制和业务模式方面可能造成的影响，提出平台改进提升的方案计划书，包括（但不局限于）平台（含信息系统）框架设计、运营模式和发展策略等。

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案例5 汽车物流财务监管模式的探讨

小李是财经大学的高材生，来安吉物流财务部已经两年了。没来之前，小李对未来的工作有些担心。担心工作后，面对陌生的环境和业务，自己该如何适应，又该如何胜任这份工作。回想起上学的时候，都是导师在指导自己，工作之后就只能靠自己了。

入职以后，小李才发现，自己的担心是多余的。安吉物流早就考虑到这一点，安吉物流一直就有“传帮带”的文化氛围，即公司对每位新员工，都会安排一位“元老级”的老员工给予业务上的指导和帮助。小李的“传帮带”师傅是蔡师傅，蔡师傅是安吉物流财务部的骨干精英，加入安吉物流已经10年了，具有丰富的汽车物流方面的财务经验。在蔡师傅的指导下，小李进步很快。入职不到一年，小李不仅很快适应了公司的企业文化，而且对公司财务的操作流程也非常熟练。最近一年，小李独自完成了好几项业务，受到公司的一致好评。小李出色的表现展示了她超强的个人能力，也引起财务部领导的重视。领导也开始将一些重大业务交给她了，这一点让她非常兴奋。

今天，小李就接到一项新任务，就是改进公司目前的财务管理机制并解决存在的管理问题。

小李入职安吉物流已经两年了，对安吉物流的财务管理也非常了解。安吉物流目前采用的是财务集中管理模式，即将子公司或业务单元的会计处理合并到总部，由总公司统一管理。这种模式可以让总部能够更加有效地管理控制子公司和业务部门的经营情况。这种管理模式的优势在于：

（1）能够充分利用财力，发挥整体效益。公司通过实施财务集中管理后，不但充分发挥了现有存量资金的效能，而且避免了财权分散、下属单位各自为战、成本费用难以控制的不利局面，从而实现安吉物流资金相互调剂余缺。

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（2）促进全面预算管理的推行，有效地控制成本费用开支。一方面可以通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制。另一方面可以通过集中核算直接监控企业的成本费用，有效控制预算外成本费用的发生，使得企业的成本控制更加轻松，能够避免大项目在安吉物流内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。

（3）降低了企业的经营风险。安吉物流财务集中管理强化了财务的监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属单位随意开支和投资行为，能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模，降低财务风险。通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生。

（4）提高决策的正确性。安吉物流实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到安吉物流总部，使其及时了解子公司的生产经营情况，并能及时传达安吉物流总部的政策。这些为安吉物流发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障，并促进了财务工作的全面提高。

安吉物流发展初期，业务量比较少，并且子公司基地基本都集中在上海周边地区。公司采用财务集中管理模式非常合适，并且也取得了很好的成果。因此这种财务集中管理模式也就一直延续了下来。

但是近年来，随着安吉物流的快速发展，公司业务不断拓展到新的地域，并且建立了很多子公司基地。子公司基地的不断建立，使安吉物流财务业务变得繁重和复杂，也使这种集中财务监管模式的弊端逐渐凸显出来了。小李对其进行整理归纳，具体表现在以下几方面：

第一、公司人力成本庞大。对于新子公司基地业务的开展，公司必须投入了相当大的人力、物力、财力等支撑。按照财务集中管理模式，安吉物流一般派3-5名财务员工赴子公司基地进行管理。这些外派人员来自于公司总部，经验丰富，对子公司财务的管理和运作将有非常积极的影响。不过这种外派人员所造成的成本却是非常庞大的。例如一个新子公司基地外派3-5名员工，如果10个子公司，那就需要30-50个财务员工，仅人员工资就是个不小的开支，这对公司的成本是一个非常大的考验。

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第二、子公司信息沟通不畅影响安吉物流的效率。各子公司财务相对独立运作，每家公司配置3-5个财务人员，有做会计处理的，也有做数据分析的，但这样一来，每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念存在很大的差异，难免会有参差不齐的现象，这对总公司的集中管理造成一定的困难。有些时候，子公司与总部彼此间的信息沟通并不是非常畅通，一些信息可能会发生延误或者发生错误，这就无法有效地提高安吉物流总部会计的处理效率。

第三、增加了安吉物流总部的行政运作压力。子公司的资金控制都由安吉物流财务部负责，这就导致将非增值的会计核算处理都放到了总部。如果实行现有的财务集中管理，那么导致各子公司容易倾向于大小事情都向上反映，而不是正确运用授权，这就不可避免的增加了总部的行政运作压力。

第四、安吉物流总部缺少对子公司的有效的财务监管，执行力度不足。安吉物流的子公司大多都是跨领域、跨地域。因此总公司对于子公司往往难以实施有效的控制和监管。子公司的一些财务行为也缺少规范性，甚至存在一些违规的操作。

第五、影响了子公司的积极性。实行财务集中管理后，安吉物流子公司手中可以支配的现金少了，在一定程度上对子公司的经营活动有所限制，一定程度上会打击子公司的积极性。

第六、在途资金较多成为子公司资金周转的障碍。由于业务收入资金上划的频次及层次增加，资金在途时间较长、流量较大，所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，造成在途资金较多。

第七、跨区核销导致成本信息的滞后。由于子公司之间财务结算费率标准并不一致，不能实现轿运车辆的燃油费、路桥费、修理费等基本费用的跨区核销，驾驶员必须返回出发地处理，导致了成本信息的滞后。相应的，收入和成本匹配也受到了影响。

对于这些弊端，其他公司在其壮大的过程中也都碰到过。从他们的经验中来看，既有成功采用分区财务管理模式的例子，也有成功采用财务共享服务中心的例子，还有一些其他的例子。每个公司的行业背景不同，企业的运作方式不同，从而导致其选择的财务管理模式也不同。而对于安吉物流目前面临的问题，安吉物流应该采用什么样的财务管理模式呢？

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对此，小李陷入了深思中?

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案例6 汽车物流运输方式及线路的优化

上汽集团是国内领先的汽车制造企业、最大的乘用车制造商和销量最高的汽车生产商。2011年，上汽集团整车销量突破400万辆，同比增长12%，市场占有率更是达到21%，蝉联国内汽车集团首位。上海汽车作为上汽集团的下属自主品牌。目前拥有两大生产基地，分别是上海南汇临港基地和南京浦口基地。其中上海基地生产车型为荣威A，南京生产的车型为荣威B。上海工厂生产出来的汽车存储在临港库，库容为12000台。南京工厂生产出来的汽车存储在南京库，库容为6000台。

作为上汽集团全资子公司，安吉物流承担着上海汽车两大基地商品车的运输业务，负责为客户提供点对点的运输服务。公司根据订单的具体要求，选择合适的运输方式和路线，从上海或南京的仓库发货。目前安吉物流配送城市覆盖全国大部分地区，主要城市如图6-1所示。

图6-1 安吉物流配送城市图

安吉物流针对不同运输线路，采取了不同的运输方式。例如：对于广州、天

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津等沿海地区的整车运输，安吉物流倾向于考虑海运；对于武汉、重庆等沿江地区的整车运输，安吉物流倾向于考虑江运；对于其他城市，安吉物流倾向于采用公路运输。在一些特殊情况下，如加急订单等，一些原定于水路运输将调整为公路运输。

水路运输的特点是运量大，成本低，非常适合于大宗商品车的运输，并且通航能力几乎不受限制。但是采用水路运输，不可避免的会涉及到短驳问题。当船舶到达码头后，需要短驳车将这些商品车运往目的地。对于沿海沿江的运输，船舶到达码头后，商品车可免费停泊两天，这样码头也就相当于整车运输的临时仓库。此外，对于水路运输，船舶的起航日期是有限制的，一般每周二六开航一次。并且对于仓位也有严格的限制，沿海船舶每仓300辆车，沿江船舶每仓200辆车。如果当天商品车数量不能满载，则需要等到下一班次发运。表6-1是各种运输方式的特征参数。

表6-1 运输方式特征参数模拟

费用 (元/辆*公里） 运输标准说明 碳排放 (kg/辆*公里) 其他 公路 2.0a （不大于50公里） 轿运车装卸商品车1.7a （不大于200公里） 时间均为0.5天，日1.5a （不大于500公里） 行驶500公里 1.3a （不大于1000公里） 1.3a （大于1000公里） 1.0a 每周二六开航一次，船速400公里/天（仓位：：300辆/海船，：200辆/江轮） 0.364 单台轿运车的装载能力为10辆商品车 临港库每天装载量为5辆轿运车，浦口为3辆轿运车 0.101 目的地是码头可免费堆放两天；船舶满载发运；装卸能力200台/天 海运（内河） 注：超额运力价格为原价格标准上浮50% 费用价格a随市场油价变动

相比较水路运输，公路运输的特点是快速、机动、灵活，即车辆可随时调度、装运，各环节之间的衔接时间较短，可实现门对门的服务，因此，安吉物流的整车运输方案中普遍采用公路运输。但是公路运输也有缺点，如运量少、成本高等，这与水路运输刚刚相反。考虑到这一点，安吉物流在其运输方案中，也经常采用公路运输与水路运输相结合的方式。到达码头的整车，既可用采用短驳运输到达

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