双汇集团平衡计分卡应用研究 正文

沈阳理工大学学士学位论文

双汇集团平衡计分卡应用研究

引 言

平衡计分卡是当前世界各国企业普遍实行的有效管理工具。其核心是通过财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度之间相互驱动发挥作用。平衡记分卡的业绩评价指标既包含财务指标，又包含非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。

企业实施高效管理的目的，就是要尽可能地在最低的总成本条件下达到既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。平衡计分卡原理的诞生使得原来在经济活动处于潜隐状态的各部门之间的关系显现出来，它揭示了经营管理活动的各个环节的内在联系，它的发展日臻完善，是现代企业在市场竞争中制胜的法宝。

进入21世纪，双汇集团面临着前所未有的各种挑战，制定清晰的发展战略是企业成功应对挑战的重要手段。而如何能有效落实、执行公司战略是困扰企业的领导者和管理者的一个严峻问题。平衡计分卡的实施在一定程度上解决了双汇集团战略实施困惑，近几年来双汇集团应用得到了迅速的发展，建立了稳定高效的绩效管理系统。以双汇集团的平衡计分卡实施为研究背景，揭示我国企业平衡计分卡成功实施取得成效和存在问题，对进一步在我国推行平衡记分卡，提升我国企业战略管理水平，促进企业稳步成长具有重要的现实意义。

1

沈阳理工大学学士学位论文

1 平衡计分卡的内容及其重要意义

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。其创始人卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

1.1 平衡计分卡的产生及发展

平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程，可以分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期。

1.1.1 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）

Analog Device公司（一家半导体公司）最早于1987年进行了平衡记分卡实践尝试。在ADI公司实施全面质量管理的过程中，将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生了世界上第一张平衡计分卡的雏形。在帮助ADI公司推行ABC的过程中，罗伯特·卡普兰发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中[2]。 1.1.2 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）

1993年罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们

2

沈阳理工大学学士学位论文

明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 1.1.3 平衡记分卡的推广应用时期（1994年至今）

1993年罗伯特·卡普兰和戴维·顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业2003年Balanced Scorecard Collaborative PtyLtd 的调查统计显示：全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡.

1996年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》和《哈佛商业评论》上发表的论文中，重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；从管理大师彼得·德鲁克目标管理中吸取精髓，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架[3]。

1.2 平衡计分卡的主要内容

平衡计分卡之所以称之为“平衡”, 是因为它能够帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考, 具体体现在其保持了财务与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；成果与成果的驱动因素之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等[4]。平衡计分卡能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性, 因为它在保留主要财务指标的同时,引入了未来财务绩效的动因, 从4 个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法: 1.2.1财务视角

其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题, 表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。在平衡计分卡里, 其它3 个方面的改善都必须反映在财务指标上, 财务数据可以不时地提醒管理者, 质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果, 否则做得再好也无济于事, 因此财务方面是其他3 个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利

3

沈阳理工大学学士学位论文

用率等。 1.2.2客户视角

其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。体现了公司对外界变化的反映, 通过顾客的眼睛来看公司, 从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客, 产品价值才能得以实现, 企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客的获得、产品和服务的质量等。 1.2.3内部业务流程视角

其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点, 顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。关注公司内部效率、比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。 1.2.4学习与成长视角

其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。激发雇员的士气和参与能力，为企业作出巨大的贡献, 强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。这方面的指标有员工建议被采纳次数、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

平衡记分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略, 始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来, 构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”, 使财务、客户、内部流程和学习与成长4 因素互动互联, 浑然一体。在保持对财务业绩关注的同时, 它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长4 个方面的因果关系: 员工的素质决定产品质量、销售渠道等, 产品/ 服务质量决定顾客满意度和忠诚度, 顾客满意度和忠诚度及产品/ 服务质量等决定财务状况和市场份额。4 个视角之间相互影响相互作用, 每一个视角不仅包括具体的目标, 而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。而这些目标与评价方法的构建, 是在公司远景和战略框架的统领下完成的[5]。

4

沈阳理工大学学士学位论文

1.3 平衡计分卡对企业发展的重要意义

第一，平衡计分卡促使高层管理者主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统。 第二，平衡计分卡能帮助企业实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值。任何一个企业要想获得长期和最终的股东价值实现，就必须关注其利益相关者，特别是重要的利益相关者的利益。因为这些利益相关者将对企业实现股东价值的过程与结果产生十分重要的影响。

第三，平衡计分卡能够帮助公司改善内部运营。因为它是一个有效的战略管理工具，也是一个有效的绩效管理工具。

第四，平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性。因为，它将员工的贡献与收获紧密的结合，而这些收获正是员工的追求和需要。

第五，平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门、员工。这样它除了能帮助公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求考虑目标的横向联系。同时在制定目标的支持行动计划时要求考虑部门之间的协作。因此，无论是在目标设定还是在行动计划编制上，平衡计分卡都会促使公司上下级之间、平级部门、员工之间进行主动沟通，从流程的视角来看待企业的运作，长期下来就会帮助公司形成开放的、重沟通的组织文化[7]。

5

沈阳理工大学学士学位论文

2 双汇集团平衡计分卡应用现状分析

2.1 双汇集团介绍

双汇集团是以肉类加工为主的跨区域、跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产60多亿元，员工40000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。连续11 年在全国肉类加工业排名第一位。

在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额2亿美元。

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康的发展。80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，1995 年突破20 亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，2004 年产销突破160 亿元，2005年突破200亿元，2006年达到230亿元。随着双汇集团业绩的增长，其信誉度也在不断地提升，2000 年商誉评估值达到37.12 亿元，居“2000 年中国最有价值的品牌”第17 位，双汇商标被认定为“中国驰名商标”，成为中国肉食品行业第一品牌，其无形资产像滚雪球一样越来越大，2004年以77.12 亿的价值排名第15 位，2005 年“双汇”品牌以106.36 亿元排名第14 位。

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

以人为本，重视人才理念指导着双汇不断发展；优质高效、诚信务实促使着双汇努力提升自己。双汇始终抱着虚心的态度，不断学习先进的管理经验，不断为客户创造最大价值，踏踏实实地探索着企业发展之路。对人才的重视、对信息化的重视、对公司文化的重视，正是双汇经营管理成长的体现，在双汇管理制度壮大的同时，更体会到了管理者思想的进步。

6

沈阳理工大学学士学位论文

“十一五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十一五”末屠宰生猪达到2500万头，肉制品150万吨，肉类产量进入世界行业前三强，销售收入达到500亿元，为“十二五”销售收入超1000亿元打下基础[8]。

2.2 双汇集团平衡计分卡应用现状

双汇集团根据目前所处环境状况，在过去历史数据的分析基础上，从不同维度制定出发展战略，以指引相关目标及指标的开发，并逐渐完成高层平衡计分卡的构建。在战略的规划过程中，双汇集团从四个维度共制定了多项战略。 2.2.1 追求财务业绩 实现股东价值

企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管企业战略不同，从企业发展角度来看，利润是企业所追求的最终目标。双汇集团财务层面制定合理计划，通过提升营业额、提升资金周转，实现股东权益不断升值。

双汇集团正处快速发展阶段，快速发展阶段的企业必须把提升营业额作为企业的一项重要战略，才能保证企业的发展速度。双汇连锁商业是目前双汇经营的主要形式之一，以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在河北、湖北、广州、山东、辽宁、福建、江西等全国各地先后建立了100 多个子公司，400多家连锁店和1000 多个营销中心，年实现营业额150多亿元，同时双汇集团还投资在其他产业，从而获取更大的利益，满足股东的需求。双汇连锁商业在城市的发展中不断更新、进步、发展，正在不断的深入到千家万户的生活。百姓不用出远门就可以在家边吃到新鲜、可口、优质、卫生的肉类、肠类食品。这一商业经营模式实现了企业营业额不断的提高，在过去一年的经济通货膨胀中，双汇集团正因为有自己的“横向一体化”养殖基地而减少了企业的经济损失，满足生产需要，实现营业额增长，同时还满足了百姓生活的需要。

双汇集团的生产、物流、销售流水化模式取得良好的经济效益的同时，还特别注重资金的周转速度。提升资金的周转，能够确保企业运营安全，减少产品库存。双汇连锁商业实现信息联网，确保资金快速集中，以便实现再生产。2007年统计表明，平均每天

7

沈阳理工大学学士学位论文

有6500万元资金从各个销售点汇集到公司财务部门用以再生产，最终实现股东价值最大化。

2.2.2 密切客户联系 拉近客户距离

良好的客户关系是公司能基业长青的基石，没有客户支持的公司是没有前途的公司。公司总是希望自己所有的客户都是忠实的客户，可事实上，总有一些客户流失，公司必须关注各种不同的客户关系给公司带来的不同影响，并通过良性引导客户与公司的关系，以此来保持展会基业长青。双汇集团为了保持与客户之间的密切关系，通过与客户共同组织联谊活动，如组织球队进行比赛、共同举办文艺演出等，以此提高自己的知名度，拉近与客户的距离。

2005年，双汇集团营销部门专门组建了一支篮球队，找机会与大集团客户一起进行篮球友谊赛。比赛结束后，由公司员工提议共进晚餐，这样使公司员工和客户方的人员得以更多地交流，有利于加深友谊。这种交流不涉及商业问题，大家感觉都很轻松，双方的关系也因此有了进一步的推进，双方的领导、员工成了朋友。双汇集团还经常举办文艺演出活动，邀请客户参加，共同排练节目、共同演出。客户都为拥有双汇集团这样的供应商而感到高兴，主动介绍自己的朋友和双汇一起做生意，许多新团购客户就是这些老团购客户介绍过来的。并且有竞争对手想插进来分一杯羹，也遭到了客户拒绝。

依照意大利经济学家帕累托的经济学原理(80/20效益准则)，80%的订单量基本由客户群当中20%提供，这些客户是重要客户，价值最大的客户，为了加强这部分客户的管理，因此提出强化大客户管理之战略[9]。同时双汇集团还为客户建立了身份档案，将客户的信息集中、整理、保存，适时的与之进行沟通，对于大客户公司分派专门人员定期进行回访，了解客户满意度，客户需要程度等，在节日及庆典还发送贺卡、明信片、贺礼等，保证双方的礼尚往来，实现客户关系融洽。 2.2.3 加强内部管理 合理设计流程

质量是反应企业内部业务流程优劣的重要标准，提高产品质量，才能创立品牌，维持客户满意度，留住老客户；高效的生产运营是降低成本和快速满足顾客要求的必由之路，是市场竞争的重要利器，是企业核心竞争力形成的重要源泉。双汇集团平衡计分卡实施深刻的认识到了这些。

8

沈阳理工大学学士学位论文

首先，公司在全国六大区域的20多个工业基地，建立了统一的生猪和肉制品原料采购队伍，实行统一采购、集中采购、专业化采购，确保采购质量标准的统一。其次，公司实行供方评价制度，对供方供货资格进行定期认定，及时更新淘汰。与供方签订原辅材料采购合同，采购人员定期进驻厂家进行现场质量监督，确保供货质量。原料接收实行批批抽检，检验合格后再付款，坚决杜绝不合格原料入厂。第三是将传统的毛猪收购改为过宰收购，采用进口质量测定仪对过宰生猪的质量进行判定，按质论价。严格采购标准，做到疫区生猪不采购，病害生猪不采购，掺杂使假不采购。四是建立采购信息网络系统，实行网上定价、网上采购、网上结算和网上质量追溯。目前，双汇集团的采购网络不仅能满足国内的产品质量标准，而且能按照日本、俄罗斯等出口国标准的要求组织货源，按订单进行生产出口。

2004年，双汇集团投资40多亿元从美国等发达国家引进先进技术设备3000多台套。生猪屠宰线全部从荷兰、韩国引进，采用先进的技术工艺，生产的冷鲜肉更加安全、营养。肉制品生产线引入微波解冻等高效率、高精度、高稳定性的自动化装置，准确地对产品质量进行控制。建立了符合国家标准的实验室，引进国际一流的检测设备，不仅可以对常规理化指标进行检验，还可以对激素、农药残留、兽药残留、重金属含量等重要指标进行准确检测。企业污水处理实行在线监测，对废弃物实行达标排放，并利用废弃物进行沼气发电，实现二次利用。配备无害化处理设施，每年均投入1000多万元专项资金，对检出的病害生猪、原料严格进行无害化处理。 2.2.4 注重员工学习 加强人才培养

企业的竞争根本就是人才的竞争，竞争的取胜就是人才的取胜。公司的事业追求必须与个人的事业追求相统一，要让每个人在为公司工作的同时，使自己的“美梦”成真。正是基于这些认识，双汇集团逐渐变为“人本双汇”，就是以人力战略为导向，双汇集团确立了求人、用人、育人、晋人与留人等“五个人”的人才观，并且通过构筑全方位、多层次的人才培训体系与创新机制，把双汇集团打造成一个新型企业，造就一批又一批与时俱进的现代新型人才。双汇集团平衡计分卡实施过程中，高度重视学习与成长维度：管理者水平、员工技能和素质、员工忠诚度。

优秀的管理者直接影响双汇集团的前途和命运，决定了双汇集团的生死存亡，水平低下的管理者会导致企业资源的浪费和双汇集团平衡计分卡设计与应用研究竞争力的下降。在过去的几年里双汇集团领导者高度重视管员工的管理能力和专业技能，多次

9

沈阳理工大学学士学位论文

邀请国内外知名管理者到公司进行培训，教授员工如何做一个优秀的管理者，以会议和讨论的形式实现资源分享；根据员工所从事岗位的需要，平均每2个月举行一次培训，培训内容包括：员工的专业技能培养、员工的基本素质培养、员工的忠诚度培养、并对员工技能进行考核，以促进员工的学习与成长[10]。

事实表明，双汇集团业绩的不断提高，规模不断壮大与员工的培训有着密切的关系，重视员工技能、员工素质、员工忠诚度是人力资源管理的一个重要课题，对双汇集团的战略实施至关重要。

10

沈阳理工大学学士学位论文

3 平衡计分卡的实施在双汇集团公司战略中的地位

平衡计分卡是公司绩效管理的有效工具，它的引进和实施对公司的业绩起到了前所未有的效果。自2002年双汇集团引进平衡计分卡以来，业绩不断攀升，双汇集团上下看到了先进管理工具的成效，以及在公司的发展中起到重要的作用。

3.1 平衡计分卡为集团战略管理实施提供了保障

平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体的发展战略达成共识的基础上，通过合理的设计，将平衡计分卡四个方面的目标指标和执行方案有效结合在一起的一个战略管理和实施体系。 3.1.1平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持

随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

双汇集团最早缺乏有效的企业战略管理，企业按功能划分为若干部门，例如:财务部、销售部、采购部等。每一个功能都有自己独有的专业知识、语言及文化，而这些功能结构在给企业履行战略时带来了障碍。企业内部部门对功能部门间的信息传递及协调困难重重。

自从2002年双汇集团引入平衡计分卡后，平衡计分卡的实施打破功能结构的障碍。双汇集团的管理人员将企业的战略置于一个突出的位置，并把其传递到每一个单位、部门、每个员工。单位、部门、员工与企业有共同的战略目标，因此单位、部门、员工的平衡计分卡就与企业的目标联系起来。双汇集团平衡计分卡的成功使用，将平衡计分卡作为一种与各单位、部门联系的工具，确保各单位、部门的综合绩效大于个别单位、部门绩效的总和。

双汇集团平衡计分卡的应用使战略成为每单位、部门、员工的日常工作。为了使平衡计分卡的内容真正落实到企业内每个员工的思想和行动上，双汇集团使用各种媒体传递信息，从而塑造出战略性共识。2003年经过经理层讨论决定，于同年10月在每个生产车间设立专门的企业目标发展规划专栏，目的是让每个员工了解企业未来的发展动向、

11

沈阳理工大学学士学位论文

一定时期生产效益、以及员工关心的各项信息；每个车间休息室安装小型播放器，利用早晚班时间播放国内外新闻、企业发展状况、表彰优秀生产车间和个人等。除此之外，各车间主任定期和员工开展知识和技能学习，通过知识学习提高员工的知识面，阔宽员工视野，在学习和交流之中不断深化企业战略思想，企业发展目标，企业内部的管理制度等；通过技能培训熟练工作技能，减少不必要的工序和浪费。据统计，2004年上半年公司投入资金60余万元，共设立公示板500余块、安装扩音器390多个、举办员工技能比赛5次、高级经理人讲座3次，各车间培训平均每月1.5次，表彰先进车间25个，先进个人500人次等。

通过这些使员工更进一步的认识企业，理解企业的生产策略，思想中存在发展的思想，存在自己是企业主人的意识[11]。有了共识，每个人自然而然地朝着相同的方向前进，企业目标就比较容易达到了。正是通过不断的学习和创新才创造了双汇集团2004年以77.12 亿的价值排名第15 位、2005 年“双汇”品牌以106.36 亿元排名第14 位、在2006年中国企业500强排序中列154位、连续11 年在全国肉类加工业排名第一位的好业绩。 3.1.2 平衡计分卡提高企业整体管理效率

平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，创造企业的竞争优势，维持企业的长期发展，将企业的战略目标转化为具体的行动，最后实现企业的战略目标[12]。

双汇集团以前的各个部门管理时效性差、准确性差、控制力度差等问题得到了彻底的解决，而且业务人员的工作量大大降低了，管理力度，细度和效率得以提高。比如说，在漯河得配送中心以前70个人管几十个门店忙得焦头乱额，用EXCEL辛苦地计算各个数据和订单，而现在订单能够自动生成，5名员工就可以完成的很好。平衡计分卡实施以后的6个月，公司的库存，销售和运输成本明显改善，具体统计数据如下：销售额增加5.8%；毛利增加7%；货仓费用减少6.4%；货仓存货量减少15.1%；每平方米的销售额增加6.1%。这些成效的取得我们看到了平衡计分卡的时效性，取得的成绩是显而易见的。

12

沈阳理工大学学士学位论文

3.2 平衡计分卡提高了集团整体凝聚力

企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充滿团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。 团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子

[14]

。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是

企业发展的源泉和集体创造力的源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。

双汇集团通过对平衡记分卡的实施认识到，在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。

双汇集团的高层领导基于企业的长远发展制定了一系列的决策。2005年2月公司总部在各个车间设立信箱，接受员工对公司管理的信息反馈、对公司发展的意见、对公司产品的信息反馈、以及员工个人生活上的问题调查。在信箱设立的两个月里公司总部接到员工信件4500多封，涉及到公司的管理问题、公司发展问题、公司产品问题、以及员工的个人意见等等，共回复信件3800多封、公司公示50余次；公司上层在接到这些信息以后，对其进行分类，对员工反馈的意见尽快解决，并设立专项资金，对提出合理意见的员工给与物质和精神奖励。

除了设立信箱以外，公司领导还穿上员工的工作服到车间查看生产境况、慰问老员工、和员工一起到食堂吃饭、聊天，通过沟通了解员工的工作状态，员工的生活情况等情况，并将一些领导的联系方式公布给各层员工，便于大家的交流和探讨。不完全统计，2005年第二季度，产品生产数量增加10.3%、产品合格率高达99%以上、生产效率提高8.5%、生产事故减少55%、销售量增加9%、利润率增加7.9%等等。

通过这些的举措，拉近了上下级之间的距离，增强了集体的凝聚力，使员工认识到自己在企业中的作用和价值，将对工作存有的压抑感转化为个人的责任感和工作的动力；使员工认识到自己的努力是企业发展的力量，也是自己本身发展的基础，同时满足员工的同时也实现了企业的发展目标。

13

沈阳理工大学学士学位论文

3.3平衡计分卡信息化系统提高了集团整体效率

在平衡计分卡的实施应用中双汇集团逐渐认识到企业信息化建设的重要性。在2004 年，双汇软件公司为集团量身打造了“销售（分销）管理系统”、“集团财务管理系统”、“商业连锁配送管理系统”连锁店商业POS 管理系统”、“生猪屠宰生产线实时质量监控系统”、“屠宰厂ERP 系统”等一系列面向集团级的整体解决方案，双汇集团将分布在全国各地的100 多个子公司，400多家连锁店和1000 多个营销中心的采购、生产、配送、销售等数据，全部纳入统一集中管理。各类数据的及时、准确、快捷传递，使从事肉食品加工传统行业的双汇集团实现了信息化管理。 3.3.1 信息化建设保证信息传递及时性

平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本.

双汇集团平衡计分卡的实施使企业的各种信息能顺利，快速的传递到各个需要的部门。同时保证公司上层指令的下达，下层部门更快的执行公司命令。这就是自上而下的快速顺达，同时可以及时的把员工的工作状态，业绩及时的反馈给公司上层，便于更好的决定。对于产品方面，保证生产的有序性，保证产品的质量，满足顾客需要，注重顾客的反映，反馈顾客意见。

3.3.2 信息化建设保证质量管理能力和市场应对能力

信息化建设提升了双汇集团的产品质量管理能力和对市场的快速反应能力。 “双汇生猪屠宰线实时质量跟踪监控系统”，只要在任何可以上网的地方，相关人员登录到该系统平台就可以把双汇每天收多少猪，几点几分在什么地方收购的，每头猪的标号，一级品多少头，二级品、三级品甚至伤残猪、病猪多少及每天杀多少头猪都一目了然。从猪源质量检测、屠宰加工到定单生成、配送、发货及入库、销售情况都会在系统中体现，以此为据可以保证肉的新鲜，真正做到让老百姓吃上放心肉，实现了屠宰线全程质

14

沈阳理工大学学士学位论文

量监控和跟踪。实施供应链管理之后的双汇在随便一家双汇连锁店里，系统会自动、实时采集POS 机收据，自动生成配货单、报表等；而集团总部则可以及时了解到各店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本。

目前，双汇集团自主开发并建立了完善的生猪屠宰加工和连锁经营信息管理系统、自动化控制系统，通过这个系统，可以随时对生猪屠宰数量、质量、检验检疫情况进行全程监控，提高了信息传递效率，保证了产品的质量，实现了用信息化带动工业化。按照这个标准，双汇集团首先在漯河投资2 亿元，建成了一个日双班屠宰1 万头的大型屠宰厂，紧接着又在河北、湖北、广州、山东、辽宁等地建设了5 家同样标准的冷分割屠宰厂，有力地推动了当地农业和养殖业现代化的发展。双汇集团现代化的屠间加工基地的建设，代表了国内最先进的技术，改变了传统的屠宰加工业设备简陋、技术落后、生产简单粗放、卫生质量条件差等问题。 3.3.3 信息化建设提高了企业的管理效率

双汇集团的整个信息化管理系统只需一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个IT小组即可实现对所有企业数据、业务处理和管理决策的集中管理，大大节省建设成本、运行成本、维护成本。

这种信息传递和自动匹配的过程形成了一个以客户为中心、决策迅速透明的扁平化管理模式。用双汇集团董事长万隆的话说：“没有成功的IT系统，双汇做不了这么大，也没法把猪杀的这么好。”对于双汇这种传统企业而言，双汇集团的信息化建设不仅为企业带来了管理上的高效，为双汇参与国际竞争提供了有力保障，而且为双汇培养并造就了一批德才兼备、勇于创新的技术研发队伍和项目实施队伍。信息化强化了企业管理，有效地整合了异地物流资源，增强了企业的核心竞争力，降低各种管理费用6％以上，年可增效益数亿元。在2004 年，双汇集团在原辅料、包装物、煤、电、油、运等大幅度涨价的形势下，双汇集团仍实现了市场开拓与企业规模的同步增长；企业实现了30％以上的增长速度，销售收入达160 亿元，而销售费用则下降了2.2 亿元。这其中信息化可谓功不可没。

15

沈阳理工大学学士学位论文

3.4平衡记分卡完善了管理哲学和企业文化

3.4.1 完善企业管理哲学

现代企业的管理制度必须是有效的，只有有效地实施才能更好地实现企业的整体发展。管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。

双汇集团坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。在双汇，每个工人在进入车间前经过两次更衣和六步洗手程序。两次更衣是指先把衣服在一更衣室换成工作服进入生活区，清洗消毒后到二更衣室换成操作服进入操作平台。六步洗手程序包括：清水洗清洁剂洗，专用刷刷洗指甲，清水洗，50-100PPM次氯酸钠浸泡1分钟，清水洗。如果离开生产区1分钟，这样的程序还要重新来过。双汇股份二车间的一名员工，工作服上发现一根头发，被罚款20元，生产车间对卫生的要求就是这么苛刻。在一些低温制品车间，还有专人定时向操作台和工人身上喷洒食用酒精，随时消毒，连外界空气都需要自动通风和过滤系统才能进入车间，蚊蝇根本不可能进入。然而“双汇”股份所有车间入口处，还是贴出警示——带入蚊蝇，立即下岗。正是在如此严格的管理下，2000年，双汇在国内同行业当中第一个通过ISO9002质量体系认证，2001年又成功将ISO9002质量体系转化ISO9001质量体系，2002年5月双汇肉制品一次性通过了对日本出口的注册认证，2002年6月通过HACCP质量认证，它标志着双汇的质量管理体系和产品安全程度已达到了国际先进水平。

3.4.2 完善企业文化理念

所谓企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则等的总和。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力，是一种最难模仿的能力。”[15]企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界各国，成功的知名企业有一个共同的特征，那就是对企业文化的作用有着精辟见解，都十分重视企业文化。

双汇集团也不例外，并把企业文化融入到管理、经营的各个方面。从最初的“汇集世界高科技，汇集世界新工艺”发展到现在的“优质、高效、拚搏、创新、敬业、诚信”。

16

沈阳理工大学学士学位论文

在双汇，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”之类的标语随处可见。他们把“产品质量无小事，食品安全大如天”的理念深入到每个员工心中，落实到实际行动中。这些都构成了具有双汇特色的、完整有效的企业文化体系。

17

沈阳理工大学学士学位论文

4 双汇集团平衡计分卡应用存在的问题及原因分析

双汇集团通过运用平衡计分卡实施，其管理取得了立竿见影的效果，但是在实施的过程中也存在着一些问题，本章通过对公司实施的情况进行分析，提出发现的问题。

4.1 平衡计分卡认识上存在的问题

4.1.1 缺乏对平衡计分卡内涵的正确认识

对于平衡计分卡的认识，员工总是会在认识上存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪[16]。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。

在双汇集团的一次调查中发现，有60%以上的被调查者（管理者和员工）认为平衡计分卡就是绩效考核，10%的人不清楚二者的区别和具体含义，50%以上的被调查者认为平衡计分卡的目的就是与薪酬挂钩，40%的人认为是为了检查工作，20%左右的人认为是淘汰员工，只有10%的人认为是为了提升员工能力，只有10%的人认为是绩效管理的实施工具之一，是从财务，客户，内部经营管理以及学习和成长4个维度进行系统的设计和实施的管理工具。绝大多数人员对平衡计分卡认识仅仅停留在考核的层面上。在走访中也发现很多管理者(包括部分中层管理人员)都认为绩效管理就是控制和约束员，就是要给员工排名次分出优和劣，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，没有认识到是管理者的一种常规性工作，最终着眼点是为了提高员工和组织的绩效。这就要求企业在推行新的绩效管理系统必须先充分做好宣传、沟通工作。 4.1.2 把平衡计分卡看成无所不能的管理工具

把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是双汇集团部分管理人员和员工在平衡计

18

沈阳理工大学学士学位论文

分卡认识上的另一个误区。事实上，任何一个管理工具并不能替代企业管理的全部，平衡计分卡亦如此。从企业管理的系统性来看，企业管理的任何一个模块都不应也不能偏废。平衡计分卡的强大功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的实施。双汇集团应清醒地认识到，平衡计分卡的这种粘接剂的作用并不意味着它能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。公司的蓬勃发展单单靠一个平衡记分卡是实现不了的，还需要其他的管理工具的共同使用，只有不同有效的工具的适当实施才能取得好的效果，实现企业的长远发展。

4.2 平衡计分卡实施存在的问题

4.2.1 组织结构有待改进

目前，双汇集团总经理下设营销本部、制造本部和运行保障中心，主要由这三个部门来完成公司的市场营销、产品生产及开发、公司运营等管理活动。各部门的部长直接上级是营销总监，总监对经理负责。

双汇集团的这种将物流部门由营销部门来管理的组织结构实际上是原来国营体制下企业推行的“供销一体”的思想的体现，这种组织结构与“商物分离”的思想相背离，也不利于发挥物流的专业优势。同时，也表明了双汇集团的高层管理者对物流管理还不够重视，没有意识到提高物流管理水平是企业提升竞争力的有效途径。与此同时，在引进平衡记分卡以后，平衡记分卡的在公司的管理中的地位应该有所展现，通过部门之间的协同和上级部门的管理，实现公司上下对平衡记分卡的正确实施和理解，最终提高整体竞争力[17]。

19

沈阳理工大学学士学位论文

股东大会 董事会 监事会 总经理 营销本部 制造本部 运行保障中心 客户服务部 市场拓展部 各生产车间 人力资源部 审计部 研发部 生产技术部 质检部 财务部 办公室 营销部 农资公司 采购部 安环部 物流部 图4.1双汇集团目前的组织结构图

4.2.2 人力资源管理存在缺陷

人力资源开发与管理，是运用现代的科学方法，对人力进行合理的培训、组织与调配，使人力，物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

具体来说，双汇集团在人力资源开发与管理上存在以下问题：

（1）人员素质偏低。一大部分部门的员工整体学历偏低，部分人员只有高中学历，

20

沈阳理工大学学士学位论文

加上这些员工有很多是改制前原集体企业老员工，企业管理思想观念比较陈旧，缺乏对现代企业管中理绩效管理的理解和认识。同时双汇集团对员工的专业技能培训方面组织较少，使得公司的部门的员工素质整体偏低，对平衡计分卡实施水平的提高起到了较大制约作用。

（2）人员流动过于频繁。从2005年中期到2006年底短短一年半的时间里，双汇集团更换了3位物流部门的最高管理者：物流总监。一般地说，高层管理者的频繁变更会对组织的稳定经营产生重大影响。伴随着高层管理者的更替，也带来中层和基层管理人员的频繁流动。以采购部为例：这一年半的时间里更换了2任采购部部长和4名员工，只有一个采购员留下，其余有的离开公司或者被调到别的部门。美国学者卡兹（Katz）的组织寿命学说认为，从保持组织的活力角度来看，合理的人才流动是必要的，但人员流动也不宜过快，流动间隔应大于2年，否则会对组织和个人均不利。由此可见，双汇集团物流部门的人员流动过于频繁，影响了企业的绩效管理工作的有效开展。 （3）不注重现代先进管理人才的引进。提高管理部门人员整体素质的有效途径有：一是培养、选拔企业内部人员。此时，培训和科学的激励机制是必需的。二是从企业外部直接引进人才。以物流部门为例，除了物流总监外，2005年到2006年这段时间，物流部门仅从企业外部引进了2名管理人员，一个是从某集团跳槽过来担任物流部长，另外招聘了一个采购员。其余的人员都是企业内部调配，由于企业内部物流人才的匾乏和培训力度不够导致物流部门人员整体素质偏低[18]。

4.3 客户维度方面存在的问题

在市场经济条件下，企业的绩效取决于顾客。顾客因素在平衡计分卡占有重要的地位，因为如果无法满足和达到顾客的需求时，企业的远景和目标就很难实现。双汇集团客户维度方面的问题主要有如下两方面： 4.3.1 个别部门客户服务意识不佳

客户的满意度决定了公司产品的销量，影响公司的发展，所以现在公司运营管理重视客户，做到样样从客户的角度出发。

从传统意义上讲，经销商关心的是商品进销差价。但是，随着商品品种的极大丰富，替代品的大量涌现，以及产品生命周期的缩短，商品的市场售价越来越低，相应地，利

21

沈阳理工大学学士学位论文

润空间也日益受到同质产品、同类竞争者以及个性化顾客的三方面挤压，变得日益缩小。为了巩固甚至扩大利润空间，销售商开始将视野投向进销差价以外的地方，物流就成了首选的秘密武器了。通过物流的合理运作，降低成本，提高效率，赢得顾客和市场竞争是他们的必然选择[19]。双汇集团在省外的零售经营活动让零售商不太满意，他们需自行去经销商那里去提货，增加了他们的物流成本也即是增加了他们的销售成本，降低了利润空间，这种不周到的客户服务让顾客不太满意，长期以来，从而影响了双汇集团的市场占有率。

4.3.2 客户反馈的内容处理不及时

客户订货周期的缩短标志着企业销售物流管理水平的提高，但如果没有销售物流的可靠性作保证是毫无意义的。可靠性是指根据客户订单的要求，按照预定的提前期，安全地将订货送达客户指定地方。对客户来说，在许多情况下可靠性比提前期更重要。由于产品是由河南发往全国各地，定期发货，当有的经销商缺货时将缺货信息发送到销售总部，但是销售总部也不能及时的给他们解决缺货的问题，不能及时送上货物，以致影响了经销商的正常经营运作，从而给经销商带来了很严重的损失，引来了经销商的投诉。

22

沈阳理工大学学士学位论文

5 双汇集团实施平衡计分卡的改进措施

针对双汇集团的平衡计分卡实施的现状和存在的问题，在基于绩效管理和平衡计分卡的理论体系下，提出双汇集团的管理具体优化方案，并对双汇集团物流管理的前景作进一步探讨。

5.1 深入学习和了解平衡计分卡

5.1.1 正确认识平衡计分卡的性质

平衡计分卡能否在企业中成功运用，不仅取决于企业高管理人员对它的支持，更取决于它是否能深入各层员工之中，要加大平衡计分卡的沟通宣传力度，使员工深入理解企业的战略以及为实现战略而实施的平衡计分卡的重要性和其内容和涵义，对相关人员进行管理知识的培训，使其能够很好地理解和运用平衡计分卡，在工作中将个人工作绩效与平衡计分卡的指标紧密地联系起来。

平衡计分卡是一个战略管理的工具。平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工[20]。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。也就是说，我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡，让组织和员工知道平衡计分卡能给公司带来什么？能给员工带来什么？ 5.1.2 正确认识平衡计分卡的作用

平衡计分卡不是万能的，各个企业必须结合自身实际，决定是否采用平衡计分卡作为绩效评价工具与战略管理工具，并且设计出适合自己特色的平衡计分卡体系。对于双汇集团中人员的错误认识学要进行正确的认识和引导，深入地学习平衡记分卡的内容和

23

沈阳理工大学学士学位论文

精髓[21]。平衡记分卡只是实现绩效管理和企业管理的工具之一，它的实施并不能完全的解决所有问题，双汇集团必须采用适合自己的去管理方法与其配合实施，这些都是公司上下需要学习和了解的。只有这样，双汇集团的各种政策的实施才能更好的得到执行，企业战略从高层到员工一步步有序的实现。

5.2 进一步改进内部管理流程

5.2.1 部门组织结构优化

如前所述，双汇集团的现有组织结构存在局限，公司对物流管理的重视也不够，没有对物流管理的各职能部门进行有效整合，由于部门分割和缺乏系统的管理造成了物流管理效率的低下，建议对公司的组织结构进行再造，主要是对各物流职能部门进行有效整合。

在美国，经理们意识到需要对总成本进行控制，于是于20世纪50年代，出现了将物流职能机构整合为单独的管理组织的企业。

24

沈阳理工大学学士学位论文

股东大会 董事会 监事会 总经理 营销本部 制造本部 物流本部 运行保障中心 计划部 采购部 储运部 审计部 订单处理 采购 仓储管理 能力计划 供应商管理 库存控制 物料需求计划 运输管理 生产进度计客户服务 包装及物料处理工程

图5.1双汇集团建议组织结构图

建议双汇集团将物流的各职能整合为一个单独的组织物流本部。这样一来，物流组织有了一个条理分明的机制，在这个机制下，从原材料采购到把终端产品发送至客户的整个过程中财务资源和人力资源得到了有效应用。这样的组织结构使得企业能够在采购、制造支持和分拨分销三者之间获得平衡，可以提高整个物流系统的绩效。

新的组织结构增加了计划部。这是因为任何管理工作都是从计划开始的，计划职能

25

沈阳理工大学学士学位论文

是管理的首要职能，按照计划实施和合理修正计划是组织目标实现的基本保证。针对双汇集团存在采购计划控制不力和生产计划缺乏集成管理的问题，设立计划部就是要强化公司计划职能，维护计划的严肃性，避免因各部门的独立运作而影响计划的执行。 5.2.2 加强人力资源管理与开发

要解决双汇集团物流部门的人力资源开发和管理的不足引起的问题，应该做到： （1）注重现进管理人才的引进

在市场竞争日趋激烈的今天，一个企业想要生存和发展，除了产品和服务外，拥有高素质的人才是必不可少的。现在我国各大行业的大环境是，缺乏先进的管理人才，难以领导发展。所以管理人才的引进显得十分重要。双汇集团由于现有的管理人才普遍素质偏低，表现在学历低、对于如平衡记分卡的专业技能不强。因此，只有从企业外部招聘优秀管理人才，才有可能满足未来企业提高高层管理水平对懂专业、懂管理的人才需要。

（2）加强人员培训

人员素质的提高，一方面需要个人在工作中的钻研和探索，而另一方面双汇集团应该进行有计划、有组织的培训。发达国家、最优秀的企业毫无例外地高度重视人员培训。虽然企业也可以通过招聘获得自己需要的人才，但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。企业员工培训除了可以提高员工的专业技能外，还有助于建立企业优秀的组织文化，提高员工的工作积极性，形成企业的竞争优势。双汇集团的人力资源管理部门应该做好相应的员工培训规划，组织好员工培训，确保达到良好的培训效果。公司的主要领导也应高度重视员工培训，给予必要的培训经费支持。

（3）建立科学的激励机制，留住人才

能引进人才、培养人才还需要能留住人才，要避免人才的频繁流动。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标[22]。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。双汇集团应采取多层次的激励机制，实行物资激励和精神激励相结合的方式，建立科学的激励机制，激发员工的工作积极性，有助于保持人员的稳定性和促进管理部门工作绩效的提高

26

沈阳理工大学学士学位论文

5.3 合理完善客户服务制度

5.3.1 提高顾客满意度

对于如何提高客户对于双汇集团的满意度配送成为关键。积极的配送能够按时、按量、品种配套齐全地送货上门，使用户免除了出差采购运输进货等劳役之苦，简化了手续，方便了用户，节约了成本，提高了效率。也即提高了顾客的让渡价值，有助于企业保持顾客忠诚度，这样还能使公司长远的占住市场份额，利于公司的长远发展。 5.3.2 及时处理客户的反馈信息

顾客就是上帝，他们的需要就是公司最大的效益。由于客户反馈的信息不能及时处理就会缺失客户，影响公司的效益。客户反馈给公司的信息是最直接最有效的信息，让公司能及时了解市场情况[23]。由于没有合理安排公司的销售物流，导致销售配货不能满足销售商的需要，所以公司必需加强物流销售配货方面的管理，来给公司带来更大的利润空间。

27

沈阳理工大学学士学位论文

结 论

本文结合平衡计分卡的的有关理论，探讨了双汇集团平衡计分卡实施的相关问题，本文认为：双汇集团平衡记分卡促进了企业发展战略的制定和有效实施，使企业得到快速成长的重要因素。双汇集团平衡记分卡的有效性体现在：第一，制定了合理的发展战略规划，使公司对业务的经营有一个明确的发展目标以及策略计划；第二，密切了与顾客的关系，提高了顾客满意度；第三，强化了企业的流程管理，提高了经营管理效益；第四，实现了人力资源效益最大化，增进了企业与员工的和谐发展。

由于我国企业成背景及自身实力与国外有别，平衡计分卡的实施效果和国外相比还存在一定差距。我们将加深对平衡记分卡的研究，并紧密结合中国实际，完善各项设计指标，使平衡记分卡在中国企业得到更好的运用。

28

沈阳理工大学学士学位论文

致 谢

四年的大学学习生活就要结束了，毕业论文的完成也意味着我即将离开校园，在这一时刻，我对大学四年生活充满了眷恋。在沈阳理工大学四年的学习时光弥足珍贵，感叹时光稍纵即逝，是沈阳理工大学的厚重沉淀使人沉迷其间，是经济管理学院的教师们激扬文字的风采让人流连忘返。

首先我非常感谢我的导师蔡锐老师，他在我攻读学士学位期间，对我倾注了大量心血，在我的学士论文写作过程中，从论文的选题、讨论到仔细批阅论文初稿和定稿，在理论的深度和广度方面，对我进行启发、指导，使我受益匪浅。在此论文落笔之际，我谨向导师表示最忠诚的谢意！

其次，我要感谢经济管理学院的全体老师对我的教导和帮助，特别要感谢工商管理专业的所有老师，大学四年传授给我无穷的专业知识和做人的道理，正是有了你们悉心的教导，我才能充满自信地走向社会。

另外，我还要感谢我的大学同学，在我四年的学习期间给予我热情的关心，并分享彼此的学识和经历。他们给我带来了快乐时光，让我永远记得大学生活是丰富多彩的。 最后，我要感谢我的姑姑魏研，她在双汇集团工作，给我提供了双汇集团的材料，她两年来所积累的工作经验给了我了很多启发，与她的多次沟通使我对双汇集团平衡记分卡的现状及问题有了更好的把握。

在论文的写作过程中，查阅了大量资料，这些资料大多出自名家之手，没有他们成果的启发，本文的及时完成是不可能的，在此一并表示感谢!

由于本人知识水平有限，文中漏处望各位老师指点周正，不胜感激！

29

沈阳理工大学学士学位论文

参考文献

[1] 黄津孚.学位论文写作与研究方法[M]. 经济管理出版社，2005年

[2] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿(美).《综合计分卡一种革命性的评估和管理系统》.

新华出版社，1998年版：10-13 [3] 毕意文，孙永玲.《平衡计分卡:中国战略实践》.机械工业出版社，2003年版 [4] 宝利嘉.《战略执行:平衡计分卡的设计和实践》.中国社会科学出版社，2003年 [5] 吴大军，高荣祥.《平衡计分卡评说》. 2001年第7期

[6] 姜野.《平衡计分卡—种新型的战略性业绩评价系统》.《中国林业企业》.2002(04) [7] 曹文辉.《浅析平衡计分卡》.《财会月刊》.2001年第4期

[8] 集团介绍 http://www.shuanghui.net/www/about/index_45.html.

[9] 张涛.《平衡计分卡:一种评价企业绩效的有效方法》.《山东财政学院学报》，2001

年第1期 [10] 张德. 人力资源开发与管理[M]. 清华大学出版社，2003： 4-6.

[11] 余景选，陈忠宝.《建立平衡计分卡进行业绩评价》.《财经论丛》.2001年05期 [12] 王道平，谭跃雄. 现代生产管理学[M]. 湖南大学出版社，2003：140-142.

[13]. 赵秋平.《平衡计分卡—新的企业业绩评价方法》.《北方经贸》.加02年04期 [14] 黄德红，王冬莲，李武珍.《企业中平衡计分卡的建立》.《中南民族大学学报》.2002

年9月： [15] 蒋景楠. 经济管理基础[M]. 华东理工大学出版社，2003

[16] 余景选，陈忠宝.《企业业绩衡量中平衡计分卡应用初探》.《上海会计》.2001

年第10期 [17]. 王之泰. 物流管理[M]. 中国工人出版社，2004：5-6.

[18] 林俊杰.《平衡计分卡:导向战略管理》.华夏出版社，2003年

[19] 罗伯特·卡普兰.戴维·诺顿(美).《平衡计分卡一种革命性的评估和管理系统》，

新华出版社，2000年版 [20] 张兆国，陈天骥，余伦.《平衡计分卡:一种革命性的企业经营业绩评价方法》.2002

年第5期

[21] 王黎萤，陈劲.《平衡计分卡在ZDZC公司中的应用设计》. 《哎科技进步与对

策》.2003年2月 [22] 薛华成. 管理信息系统[M]. 清华大学出版社，2005：123-128

[23] 李武.《企业绩效评价方法—平衡计分卡法》.《企业经济》.2002年12期

[24] Robert Kaplan and David Norton.Why does business need a balanced

scorecard[J].HarvardBusiness Review,1997 [25] Robert·S·Kaplan,David P·Norton. Having Trouble with Your Strategy Then Map

It.Harvard Business Review，2002

30

沈阳理工大学学士学位论文

附录A

What is balanced scorecard

http://www.mypm.net/bbs/article.asp?ntypeid=19&titleid=48753&page=0

?Paul Arveson, 1998

The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance. While the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally, a \of performance measures) in the early part of the 20th century.

The balanced scorecard has evolved from its early use as a simple performance measurement framework to a full strategic planning and management system. The “new” balanced scorecard transforms an organization’s strategic plan from an attractive but passive document into the \not only provides performance measurements, but helps planners identify what should be done and measured. It enables executives to truly execute their strategies.

This new approach to strategic management was first detailed in a series of articles and books by Drs. Kaplan and Norton. Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous management approaches, the balanced scorecard approach provides a clear prescription as to

31

沈阳理工大学学士学位论文

what companies should measure in order to 'balance' the financial perspective. The balanced scorecard is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action. It provides feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance and results. When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an academic exercise into the nerve center of an enterprise.

Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows:

The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation.

The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives: The Learning & Growth Perspective

This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people -- the only repository of knowledge are the main resource. In the current climate of rapid technological change, it is becoming necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode. Government agencies often find themselves unable to hire new technical workers, and at the same time there is a decline in training of existing employees. This is a leading indicator of 'brain drain' that must be reversed. Metrics can be put into place to guide managers in focusing training funds where they can help the most. In any case, learning and growth constitute the essential foundation for success of any knowledge-worker organization.

32

沈阳理工大学学士学位论文

Kaplan and Norton emphasize that 'learning' is more than 'training'; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools; what the Baldrige criteria call \The Business Process Perspective

This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants.

In addition to the strategic management process, two kinds of business processes may be identified: a) mission-oriented processes, and b) support processes. Mission-oriented processes are the special functions of government offices, and many unique problems are encountered in these processes. The support processes are more repetitive in nature, and hence easier to measure and benchmark using generic metrics. The Customer Perspective

Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good.

In developing metrics for satisfaction, customers should be analyzed in terms of kinds of customers and the kinds of processes for which we are providing a product or service to those customer groups. The Financial Perspective

Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to

33

沈阳理工大学学士学位论文

provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the \situation with regard to other perspectives.There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.

The Balanced Scorecard and Measurement-Based Management

The balanced scorecard methodology builds on some key concepts of previous management ideas such as Total Quality Management (TQM), including customer-defined quality, continuous improvement, employee empowerment, and -- primarily -- measurement-based management and feedback. Double-Loop Feedback

In traditional industrial activity, \order to shield the customer from receiving poor quality products, aggressive efforts were focused on inspection and testing at the end of the production line. The problem with this approach -- as pointed out by Deming is that the true causes of defects could never be identified, and there would always be inefficiencies due to the rejection of defects. What Deming saw was that variation is created at every step in a production process, and the causes of variation need to be identified and fixed. If this can be done, then there is a way to reduce the defects and improve product quality indefinitely. To establish such a process, Deming emphasized that all business processes should be part of a system with feedback loops. The feedback data should be examined by managers to determine the causes of variation, what are the processes with significant problems, and then they can focus attention on fixing that subset of processes.

The balanced scorecard incorporates feedback around internal business process outputs, as in TQM, but also adds a feedback loop around the outcomes of business strategies. This creates a \

34

沈阳理工大学学士学位论文

Outcome Metrics

You can't improve what you can't measure. So metrics must be developed based on the priorities of the strategic plan, which provides the key business drivers and criteria for metrics that managers most desire to watch. Processes are then designed to collect information relevant to these metrics and reduce it to numerical form for storage, display, and analysis. Decision makers examine the outcomes of various measured processes and strategies and track the results to guide the company and provide feedback.

So the value of metrics is in their ability to provide a factual basis for defining:

Strategic feedback to show the present status of the organization from many perspectives for decision makers Diagnostic feedback into various processes to guide improvements on a continuous basis Trends in performance over time as the metrics are tracked Feedback around the measurement methods themselves, and which metrics should be tracked Quantitative inputs to forecasting methods and models for decision support systems Management by Fact

The goal of making measurements is to permit managers to see their company more clearly -- from many perspectives -- and hence to make wiser long-term decisions. The Baldrige Criteria (1997) booklet reiterates this concept of fact-based management:

\must derive from the company's strategy and provide critical data and information about key processes, outputs and results. Data and information needed for performance measurement and improvement are of many types, including: customer, product and service performance, operations, market, competitive comparisons, supplier, employee-related, and cost and financial. Analysis entails using data to determine trends, projections, and cause and effect -- that might not be evident without analysis. Data and analysis support a variety of company purposes, such as planning, reviewing company performance, improving operations, and comparing company performance with competitors' or with 'best practices' benchmarks.

35

沈阳理工大学学士学位论文

A major consideration in performance improvement involves the creation and use of performance measures or indicators. Performance measures or indicators are measurable characteristics of products, services, processes, and operations the company uses to track and improve performance. The measures or indicators should be selected to best represent the factors that lead to improved customer, operational, and financial performance. A comprehensive set of measures or indicators tied to customer and/or company performance requirements represents a clear basis for aligning all activities with the company's goals. Through the analysis of data from the tracking processes, the measures or indicators themselves may be evaluated and changed to better support such goals.

36

沈阳理工大学学士学位论文

附录B 什么是平衡计分卡

http://www.mypm.net/bbs/article.asp?ntypeid=19&titleid=48753&page=0

保罗·艾维森 1998年

平衡计分卡是一个战略规划和管理系统，它被广泛的用于世界各地的商业、工业、政府和非盈利组织的各项事物活动的执行，实现组织前景和战略，以改善内外部交流，监察组织绩效，实现战略目标。平衡计分卡的发明源于罗伯特·卡普兰（哈佛商学院）和大卫·渃顿，他们将它最为绩效考核的框架，为传统的财务指标增加了战略性财务指标措施，使管理者和执行者对组织绩效有一个“平衡”的看法。词组“平衡计分卡”创造于20世纪90年代初，这话种方法与基层有很深的渊源，如19世纪50年代时期具有开拓性工作的通用电气性能测试报告，20世纪早期法国工艺工程师的工作。

平衡计分卡从最早作为普通的绩效考核的框架逐渐发展成为内容丰富的战略规划和管理系统。“新”平衡计分卡转化了组织的战略计划，将一个具有吸引力的战略性计划，以文件的形式“机械性的命令”运用到每天的基础性工作中。平衡计分卡提供了一个绩效框架，它不仅仅提供了卓越的测量，还可以帮助管理者确定应该做什么，应该考核什么，是执行者切合实际的执行组织的战略。

平衡计分卡的战略管理内容，在罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的一些文章和著作中进行了详细的介绍，认识到了以往管理方法的弱点和模糊之处。平衡计分卡对公司追求的财务方面应该考核那些方面提供了一个清晰的方案。平衡计分卡是一个管理系统，不光是一个考核系统，它使组织清晰自己的前景和战略，并把前景和战略转化为行动。平衡计分卡为组织内外部交流提供反馈信息，便于组织持续的改善战略绩效和战略成果。当平衡计分卡得到从分执行的时候，它将学术理论性的战略计划深入到组织的神经中枢。

下面是卡普兰和诺顿对创新性平衡计分卡的描述：

平衡计分卡包括了传统的财务考核，分析了以往事件的情况，对于工业时代的企业来说，长远投资能力和客户关系不是成果的唯一关键。虽然这些财务考核是不充分的，

37

沈阳理工大学学士学位论文

从指导和评价来说，信息时代的企业通过投资客户、供应商、员工、技术和创新来创造未来价值。

我们建议企业从四个层面认识平衡计分卡，通过数据更新、数据手收集和分析数据认识每个层面。

学习和成长尺度

这一尺度衡量的是员工培训，以及企业对待自身发展与员工成长的态度，在知识型组织里，认识最主要的资源。在当今科技变革的浪潮中，终生学习成为知识工作者的必须。政府机构经常发现难以雇佣到掌握新技术的员工，与此同时，现有人员的培训呈现出下降趋势。这将导致知识外流，这必须予以扭转，这些数据能引导经理人将资金投放到能发挥到最好的培训资金。在任何情况下，学习和成长在一个成功的知识型组织者能够继续发挥必要的功能。卡普兰和诺顿强调“学习”不仅仅是“培训”那么简单。“学习”要求组织内部要有人员担任辅导员、顾问这样的角色，员工之间的顺畅的沟通交流的渠道，当员工在工作中遇到问题时能及时得到帮助。当然，还需要技术支持，如局域网等。

业务运营尺度

这一尺度指向企业内部运营，它反馈给管理人员的信息是——企业运营的如何，以企业产品（服务）是否与市场相一致。业务运营尺度必须有熟悉企业流程的人员来设计，这些特别的任务不是能由外来的顾问能够解决的。除战略管理流程以外，还必须明确另外两个业务流程。1、任务导向流程。这一流程是政府机构的特殊功能，在这些过程中疆场会有许多的问题会遇到。2、支持业务流程。这一流程特点是重复率高，较为容易度量，一般性的衡量方法即可。

顾客尺度

最新的管理理论显示，越来越多的企业已经意识到消费者导向和顾客满意度的重要性，被视作为衡量企业绩效先行指标。如果顾客对产品（服务）感到不满意，就回去寻找替代供应商来满足他们的需要。顾客尺度不合格，就是企业走下坡路的先兆，即便是当期财务形势一片大好，在提高顾客满意度的过程中，应该注意消费者的不同分类，以及产品（服务）抵达消费者的不同流程，对消费者惊醒研究分析。

财务尺度

卡普兰和诺顿并没有忽视传统的财务数据，及时准去的财务数据总是优先考虑绩效衡量指标，管理人员要能够确保充分的占有他们。事实上，企业拥有大量的可供处理的

38

沈阳理工大学学士学位论文

财务数据，由于企业数据的普遍应用，数据处理日益中心化、自动化。问题是，当前对财务数据的过度重视，导致了企业绩效衡量指标的失衡，其他一些同样重要的相关因素，在企业绩效衡量过程中，并还没有被考虑进去。就此而言，风险评估和成本-效益分析的数据或许页应该包括财务报告中。

平衡计分卡和基础考核管理

平衡计分卡方法建立在一些以往管理理念的关键概念基础之上，如全面质量管理。它包含了顾客订购产品质量、产品更新能力、员工能力以及给予考核方面的管理和反馈。

双环反馈

在传统工业活动中，“质量控制”和“零次品”是很重要的概念。为了避免顾客收到不合格产品，企业往往耗费大量激励，对终端产品进行监控和测试。美国质量管理大师Deming博士曾指出，依据这样的方法永远找不到造成次品的真正原因，而且效能低下，因为那些有瑕疵的产品统统被排斥掉了。Deming认为，各种各样的差异产生于产品制造的每一个具体的过程，因此就需要从这些过程中把造成在成诧异的原因逐一的甄别出来，并加以修补。如此才能减少次品，提高产品质量的稳定性。为了建立这样的质量流程，Deming强调，企业是一个完整的系统，每一个具体运营过程都必须是该系统的一部分，切要形成反馈循环。管理人员对反馈数据进行及时处理审查，从中找出造成差异的原因，以及造成重大质量事故的生产过程，然后集中力量对这些数据进行修补。

平衡计分卡对企业内部业务流程产出就有这样的反馈信息，这一点相同与ＴＱＭ（全面质量管理）。此外，平衡计分卡还为企业战略的实施结果提供了反馈。由此形成了平衡计分卡的双环反馈流程。

结果度量

如果做不到有效度量，也就谈不到改进提高。所以，首先要制定切合实际的管理人员乐于执行的度量方法，其制定依据可以是那些企业战略优先考虑的层面，因为他们不仅仅为企业运营提供驱动因素，也为度量方法提供了参考依据。然后进行信息收集流程设计，收集到的信息经加工处理，转变成供储存、显示和分析的数字格式。由此，企业运营流程和战略均得到了度量，管理人员对度量结果进行检阅，并为决策者提供反馈信息。

因此，指标的价值是以他们能够提供事实的依据为界定：

战略反馈从许多层面反应组织的当前状况，使决策者诊断反馈到各个工序，以指导工序改善，跟踪反馈指标围绕考核工具本身，随时间的推移呈现不断上升的趋势；以及

39

沈阳理工大学学士学位论文

哪些指标应携带定量数据投入到预报方法和哪些指标作为决策支持系统范例。

事实管理

监控度量的目的是让管理人员能够从不同的侧面把企业看的更清楚，从而制定出正确的长期战略。1997年版的Baldrige Criteridal (Baldrige标准)手册对基于事实的管理作了如下总结：

现代企业高度依赖于监控度量与绩效分析。度量方法必须源自企业战略，提供与关键流程、结果和产品相关的一切重要信息和数据。这些数据有很多，包括：顾客、产品、和服务表现、运作、市场、竞争比较、供应商、员工、成本、财务，等等。分析数据的过程包括运用数据判断趋势、进行预测和因果分析——如果不对数据加以分析，这些数据信息九不明显。数据和数据分析支持一系列的企业活动，如战略规划、交校评估、改善运作、与竞争对手绩效进行比较、或与最佳标杆进行比较。

考虑如何提高企业绩效，就要考虑绩效度量方法和绩效度量指标。绩效度量，就是进行跟踪企业流程和改进企业绩效的作业；绩效度量指标，即使企业产品、服务、流程带有的可测量特征。度量方法和指标，必须要选择有代表性的，能帮助企业提高顾客绩效、运营和财务绩效。一个全面的度量和指标体系，不仅和企业运营绩效、顾客绩效紧密相连，而且还是企业各项战略齐头并进的基础。通过数据分析和流程跟踪，度量方法和度量指标身亦受到评估和改善。

40

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/h0i3.html