第一篇 人力资源规划

人力资源规划

第一章 战略、组织变革与企业制度

人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织机构和公司制度。 第一节 人力资源战略

人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分，是组织为实现整体战略目标而制定的一个配套性战略，主要讨论和解决与人力资源管理相关的基础战略问题，其实质：是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。 一、战略管理的概念 1. 企业战略

战略又称韬略，愿意是作战的谋略。将谋略思想运用于企业，就形成了企业战略。 战略学家.迈克尔.波特将企业战略定义为：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。

企业战略包括3个基本内容：目标、计划和部署。

即提出企业的中长期发展目标，提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标和环境变化进行资源配置。 2. 企业组织结构与战略

组织机构服从与战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织机构的基本单位是岗位或职位。

企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并有制度予以维持。企业通过自上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。 谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件。 企业进入各种相关或者不相关的产品和市场后，要获得经济利益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。 企业发展阶段与组织结构的关系

发展 阶段 1 2 3 4 企业特征 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 结构类型 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵结构（如项目） 事业部制结构或战略经营网络型结构 企业应采取的主要战略有： 序号 1 2 主要战略 数量扩张战略 地区扩张战略 阶段 在行业处于发展阶段，外部环境竞争并不激烈的情况下，企业要扩大生产的数量，只需要采用简单的结构或形式。 随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。职能部结构或事业部制结构。 3 纵向整合战略 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。事业部制结构或矩阵结构。 在行业成熟期，企业为避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。矩阵结构或战略经营网络型结构。 4 多种经营战略 战略往往有前导性，而组织机构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也应相应地做出反应。企业战略的变化快于组织结构的变化。 3. 企业战略分类和战略管理模式

针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。

依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体规划分为：发展型、稳定性、紧缩性。

序号 1 2 3 总体战略 发展型战略（进攻性战略） 稳定型战略（防御性战略） 紧缩型战略（退却型战略） 阶段 该战略能够使企业在现有的战略基础水平向更高一级的目标发展。企业生命周期：上升期和高峰期。 该战略能够使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。企业生命周期：平稳期。 该战略是企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。企业生命周期：低潮期。 从战略时间长度看：

1） 长期战略：偏重于人力资源战略支持。 2） 中期战略：偏向于技术。 3） 短期战略：比较偏重于财力。

战略管理的模式代表着某种战略管理过程（战略制定、战略实施、战略评价）： 反馈 实施外 部分析 建立长确定、评价和选制定政策和树立配置资度量和评 制定任务 期目标 择战略 年度目标 源 价业绩 实施内部分析

战略制定 战略管理模式图

战略制定 战略制定 二、人力资源战略管理

1. 人力资源战略管理发展过程 人力资源战略管理发展的三个阶段

规章制度管控 预算与掌控员工总企业战略规划与目

人力资源

数，效率和有效性 标：生产力与业务

管理重点

增长

人事管理 人力资源管理 人力资源战略管理

人力 资源2） 代办有关人事1） 内部客户 1） 管理组织绩效管理 的主手续 2） 员工关系 和能力 要任务3） 政策制定 1） 流程成本降低 2） 发展企业的学

习氛围

3） 促进转变

4） 知识管理

行政型 管理型 顾问型

人力资源

1） 文档处理 1） 计划和监督 1） 业务合作与问

管理的技

2） 制定和规章 2） 预算和掌握员题处理

能

工数量 2） 确定战略规划

与目标

人事管理阶段：以工作为中心； 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（通过提升、轮岗、招聘、技能培训、薪酬设计等）； 人力资源战略管理阶段：HRM提升到企业战略的高度。 人力资源管理者为驾驭和推动业务的发展，需要加强对企业文化和价值观引导，优化组织架构，充分提高组织的运作效率。 2. 人力资源战略管理的框架体系

该体系在设计过程需要考虑企业的组织行为和员工个人行为之间的融合。 三个层面：

1） 组织行为：企业战略是所有人力资源问题的根本。 2） 个人行为：

3） 技术支持：人力资源管理信息系统。

人力资源战略也就是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，它体现了企业人力资源管理的指导思想和导向。 1. 人力资源战略管理体系的建立过程

1） 企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确定与之相配套的组织结构框架

和运作模式。

2） 为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略，使企业在适当的阶段和

需要的场合拥有相应的人员作为实施战略目标的资源保障，而且更为重要的是，这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的应用，使人力资源作为企业资本的一部分发挥综合作用。

3） 企业战略能否得以实现需要有畅通业务流程做保证，各业务部门确定相应的部门职责和

具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责。

4） 根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求。

5） 根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划。

6） 根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制。 7） 上述人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，只有 这样才能大大提高企

业人力资源管理的运作效率和质量。 2. 完善人力资源战略管理体系的原则

1） 将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略。 2） 将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理

和企业其他管理方面的关系。

3） 将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益

同企业捆绑在一起。

4） 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位。 3. 人力资源战略体系与组织目标

企业整体 战略规划年度预算 企业发展战略行动 实施

战略目标 计划方案

人力资源 计算具体项目人力资源具体人员晋升/战略规划 人员能力要发展战略招聘/调动/培训实施 求、需求数量 目标 /薪酬方案 人力资源战略规划实施与企业整体战略规划实施的关系

人力资源战略必须确保组织实现以下目标：

1） 到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需

要。

2） 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的

平衡。

3） 不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展。 4. 人力资源战略管理的设施过程

即进入个人行为层面。

在具体实施企业人力资源战略之前，首先必须对企业的业务流程进行评估，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据。 在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训等。

1） 设计能力素质模型应以企业人力资源发展战略及组织架构、部门职责为基础，明确

人员的能力素质要求（包括和企业核心竞争因素紧密相关的核心能力素质，以及针对不同部门业务所需的专业能力素质）。能力素质模型可应用于人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估、报酬与晋升等方面，为其提供参考的依据。

2） 采用岗位评估模型，通过对岗位评估要素的考量，评估不同岗位的“相对价值”，从

而在组织内判断合理的岗位级别。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标应确定个人的关键绩效指标，从而把个人的绩效同部门乃至整个企业的绩效挂钩。 3） 根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和

激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，减少“大锅饭”现象。

在人员配置方面，企业主要完成两大任务：

预测与计划人员需求，以及招聘、选择和雇佣人员。 人员配置主要按照以下管理流程进行：

1） 把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织架构上

确保人力资源部向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。

2） 把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，

确定人员需求和招聘计划。

3） 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。为做好计划工作，必须进行以下

基础工作：确定不同的用工选项，如雇用临时工、合同工，以及培训或交叉培训是否优于雇用新人；设计处理员工允余的机制；探索采用外包业务的方式；考察当前和未来的人力资源走势和地区分布是否符合企业需求。 4） 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 5） 必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。 在技术层面：完善的人力资源管理需要信息技术的支持。 第二节 组织变革与企业制度

一、组织变革与人力资源管理变革 1. 组织变革的原因及目的

组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新架构。组织的发展是组织变革的结果 1） 组织变革的原因

① 企业经营的环境变化。 ② 组织内部的环境变化。 ③ 企业发展的战略变化。

组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。

企业需要进行组织变革时，会呈现下列4种症状：

① 组织结构重复或不健全，决策速度太慢，常会丧失机会，经常失误等。

② 组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递速度慢或失真，领导精力转移，沟通

不充分，进而导致人际关系不和谐甚至发生冲突等。

③ 企业的主要职能没有尽职完成，例如，不能完成用户合同，满意度下降等。 ④ 企业缺乏创新精神，致使企业产品服务创新不足，用户抱怨增加，组织的发展

与成长停止。

2） 组织变革的目的。

① 是达到企业自身的动态平衡，即保证企业具备相当的稳定性，以利于实现企业

追求的目标；

② 保证企业具有相当的持续性，以完成组织有秩序变革的任务；

③ 保证企业具有相当的适应性，以便使企业有能力应对外部的挑战、威胁、机会

及内部环境的变化；

④ 保证企业具有相当的革新能力，从而使企业能够持续地革新以适应竞争的需要。

2. 组织变革的程序和内容

1） 组织变革的程序

三个阶段：诊断、计划与执行、评价 步骤 工作内容 阶 段 诊断 计划与执行 评价 1. 确定问题 2. 组织诊断 3. 提出改革方案 4. 制定改革方法 5. 制定改革计划 6. 实施计划 7. 评价效果 8. 信息反馈 提出组织结构需要改革的目标和问题 收集资料和情况 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 确定改革的领导原则、方式和策略 制定改革步骤，组织力量试点和推行 实施改革计划 检查、分析、评价改革计划实施的效果和存在的问题 及时反馈，对原定改革方案和计划做修正

2） 组织变革的内容

① 技术变革。(工作技术的改变、管理技术的改革) ② 结构变革。 ③ 人事变革。（权利再分配，是通过鼓励授权或开辟信息上下沟通的渠道来实现的）

3. 组织变革的模式

组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架。 1） 三阶段变革模式。即组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段。

解冻 改革 再冻结

（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）

① 解冻，是指刺激组织成员去改变他们原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前

的心理准备和思想发动阶段。

② 改革，是指组织成员指明改革的方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态

度和行为的过程。 ③ 再冻结，是指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。 2） 计划性变革模式。

① 认清问题所在，分析问题根源，研究如何变革、何时变革以及怎样确定变革的目

标和衡量标准。

② 研究变革的途径和方法、确定变革方案。确定方案后，要转入如何贯彻的问题。

贯彻阶段要考虑如下问题：时机；从何处入手，如果组织变革来自上层则有利于推进；深度：即变革范围是整个组织，还是某些部门等。

③ 评价变革效果。

分析问题，确定变要求变革的压识别问 革方案的目标 力（内外部） 题所在 反馈 选择方案 方案贯彻后的评价贯彻方案的时 结果与目标对应 机、地点、深度 反馈 资源、结构、技术、时间 对各种方案和技术的了解 3) 分享式变革模式

变革从最上层强制推行，容易受到下属部门和员工的抵制。分享式变革模式可以缓解

各方面对变革的抵制程度。分享式变革模式由以下6个阶段组成。 ① 压力和觉醒阶段。由组织最高层对下级施加压力，发起变革。

② 干预和重定方针阶段，由最高层介入，或委托组织外人介入，调整组织结构。 ③ 调查分析和识别阶段。自上而下共同调查分析和确定问题。

④ 干预和承诺阶段。局外人鼓励组织内部的人员诊断问题，提出解决方案。 ⑤ 试验和探索阶段。解决方案不宜全面铺开，应在不同部门进行试点。 ⑥ 增援和接受阶段。以试探性变革的成功鼓励下属部门，增加支持力量。 4. 组织变革的策略和方式 策略 变革方针策略 方式 1） 目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人； 2） 组织变革要与企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作协调配合进行。 1） 改良式的变革，侧重于对原有组织结构小修小补，变动不剧烈，易于实施，但是，缺点是局限于问题的局部，不能解决根本问题； 2） 革命性的变革，会设计企业组织结构重大的、根本性的改变，往往是在组织处于内外环境变化的条件下进行。 1） 广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工的意见，，让员工有较长时间的思想准备并参与到组织变革的决策过程中。 2） 大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3） 要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作。 4） 开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的疑虑。 5） 必要的时候采取强硬措施，如解聘、减薪、不予晋升等。 6） 鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩短工作时间。 7） 实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安排变革进程。 变革方法策略 化解阻碍策略 备注：组织变革过程中，常见的抵制现象有产量、销量和效益下降，消极怠工，离职人数增加，发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多等。 5. 人力资源组织变革

人力资源组织变革，是指随着时代的发展，企业组织面临的经营环境日益复杂，企业组织本身的复杂程度也随之增加，企业为实现战略目标，必须进行内部组织结构调整，从而带来人力资源 管理模式的变革。

人力资源管理模式变革的内容包括以下几个方面： 1） 组织管理理念的更新。

人力资源组织管理的发展分为三个阶段： 第二次世界大战（“二战”）前：事务性角色时代； 二战后：管理性角色时代；

20世纪90年代以来进入：战略性角色时代。

人力资源管理理念也经历了以人为经济人、以人为社会人、以人为复杂人等阶段。 2） 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。

3） 组织目标。HRM的目标逐步从事务性工作转向为企业的发展战略服务。

4） 组织领导者。由人力资源管理部门向企业最高领导层和直线部门共同管理转变。

5） 人力资源部门职能。职能由单一的招聘、劳动工资管理等职能向吸引、留住、激励、用

好人才等核心职能转变。

① 招聘的目的：寻找到实现企业战略目标所需要的人才，并且合理使用，以形成结构

优化、能力尤其创新能力强的人才梯队。

② 薪酬福利管理职能：是指建立薪酬总额形成机制，以形成长期激励机制。组织要实

现自主分配，必须使薪酬总额增长与组织经济效益的变化保持合理的比例，并且根据相关因素，如人力资源市场变化、效益好坏、物价指数涨跌、同行业竞争、国家工资建议政策及工时制度的调整等因素，保持相当的弹性。

③ 培训学习从过去侧重在学历教育，向重点加强专业技术技能变化，围绕岗位和企业

发展所需要的能力要求，对重点核心员工进行重点培训。

④ 在员工职业生涯发展方面，由过去的单一组织目标向员工个人职业生涯成功发展与

企业发展同步变化，为核心员工甚至全体员工设计、规划一生，以求得员工与企业的价值实现同步最大化。

⑤ 业绩管理从注重绩效考评转向业绩管理阶段，就是从以员工努力程度为导向的考评

体系，转向以业绩管理的结果来衡量员工价值和薪酬及晋升发展，把员工业绩与公司战略目标实现导向相结合。

⑥ 晋升发展机制是企业人员使用、选拔与淘汰机制，包括必要的标准与评价机制。竞

争性用人机制的核心是具有导向作用的选拔机制和淘汰机制。

二、企业制度

1. 企业制度的概念及特点

企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 市场经济国家存在3种基本的企业制度： 1） 自然人的独资企业。 2） 合伙制。

3） 有限责任公司和股份有限公司。

企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。 美国：股东会、董事会、监事会三权分立。 日本：法人持股和法人相互持股。 德国：“双委员会”（董事会、监事会）和“员工参与决定”的制度。 2. 股份制度和股份公司

1） 股份制企业的类型

股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的法人资产，是独立自主经营、自负盈亏的经济实体，投资者按投资入股的份额参与企业管理分配，同时承担有限经济责任的一种企业组织形式和财产制度。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。

① 股份有限公司。是通过法定程序向社会发行股票筹集资本而组建的公司。股份

有限公司的经营、账目要公开，每个财政年度要公布公司年度报告。 ② 有限责任公司。一般是2个以上、30个以下的投资者出资。有的国家，经批准，

最多不超过50个。

其中股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。 2） 股份制企业的组织结构和管理制度

组织结构上相互制衡的3个层次：

① 第一层：股东大会，是股份指企业的最高权力机构。 ② 第二层次：董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。

③ 第三层：经理层，由总经理、副总经理、部门经理组成，是执行机构。

由于所有权与经营权的分离，股份制企业的股东与企业经营者之间是一种资本的交换关系。

股份制企业是无上级主管部门的独立企业。 3种市场对企业和经营者的激励和竞争机制：产品市场、证券市场和经理人才市场。

第二章 人力资源规划的制定和实施

第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 一、人力资源规划的影响因素

1. 企业发展战略 2. 企业管理状况

1） 生产规模

2） 研究开发水平和管理水平 3） 财务情况

人力资源发展战略决定着人力资源发展方向和路径，直接指导者企业人力资源规划的

制定和形成。

① 成长型企业的战略是：发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规

模扩大。

② 成熟型企业的战略是：稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提

高和机构优化。

③ 企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展战

略为内容；

④ 衰退型企业的战略是：收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展会选择

停止招聘和裁员的保守战略。

二、人力资源规划的制定程序

人力资源规划的程序分为6个步骤：

1） 提供基本的人力资源信息。是后边各阶段的基础。即员工信息系统和工作分析提供的信

息。

2） 进行人力资源的全部需要的预测，即利用合适的技术和信息估计在某一目标时间内企业

或组织所需要人员的数量。

3） 要在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业或组织内部现有的人力资源情况。

4） 确定需要招聘的人员数，即用全部需要的人员数减去内部可提供的人员数，其差就是需

要向社会进行招聘的人数。然后，企业或组织通过人才市场招聘、训练、开发以及岗位培训等过程得到所需要的人才。

5） 要使人力资源规划和企业的其他规划相协调。

6） 对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果指导下一次的人力资源规划。 第二节 人力资源供求预测 一、人力资源需求预测方法

1. 定性方法

① 竞标法。是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济

和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。 ② 德尔菲法。是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及

“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。

2. 定量方法

① 时间序列分析法。预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据

去作图，以表明其趋势的变化。缺点：没有考虑到将来有重大影响的事件。 ② 移动平均法。是测定事物长期趋势的方法。它假定的前提是未来事物发展状况

与近期相关较强，与远期相关较弱。该方法根据近期统计量求得的平均值即为推后一个时期的预测值。

③ 指数平滑法。是对整个时间序列以加权平均进行预测的一种方法，是预测时间

推后一期的方法。

二、人力资源供给预测技术

1. 影响人力资源供给的因素

1） 外部人力资源市场因素

① 社会生产规模大小。 ② 国家的经济体制。 ③ 经济结构状况。

④ 所有制结构本质上取决于生产的技术水平。 ⑤ 科学技术进步。 2） 企业内部人力资源市场 2. 人力资源供给预测技术

1） 企业内部人力资源供给预测。

马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。

对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员接任计划。 2） 企业外部人力资源供给预测。

第三节 人力资源供求平衡

一、影响人力资源供求平衡的因素（即企业人力资源短缺的原因）

1. 业务高速发展。

2. 人员流动。包括人员的流入、流出、晋升、降职及退休、离职等情况。 3. 培训与开发。 4. 绩效管理。

二、人力资源供求综合动态平衡

企业要预防人才短缺，就必须做好内部培养与外部招聘的平衡。 1. 建立人员数据库。

2. 进行战略性人力资源储备。（如管理培训生制度）

战略性人力资源储备，是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的需要。

战略性人力资源储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展。包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。 3. 制定人员继任计划。

4. 制作关键人才晋升图。如：晋升卡。

注：晋升卡往往适用于任务型管理风格和单纯型岗位职责的人员调整。

第四节 人力资源规划的实施 一、人力资源规划评估标准

五要素模型和内部一致性是合格人力资源规划的评判标准。

1. 五要素模型。是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。

1） 企业的外部环境。 2） 企业的人力资源特征。 3） 企业的文化特征。 4） 企业的发展战略。 5） 工作的组织方式。

2. 内部一致性。是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。

1） 整合性。是指人力资源规划中所制定的各项政策和方法，应该相互协调、呼应、

配合，形成合力，不能相互抵触、矛盾。

2） 公平性。是指人力资源规划应该公平地对待每个员工，不能存在歧视。 3） 连续性。是指人力资源规划应该保持连续性，各项政策方法应有相对的稳定性，

不能朝令夕改。

二、人力资源规划实施的过程控制

人力资源管理质量是企业质量管理体系的主要组成部分，人力资源管理的质量如何取决于人力资源规划的实施。

对人力资源规划在实施过程中进行有效控制包括： 1. 建立完善的人力资源信息系统； 2. 控制惹你资源供应； 3. 降低人力资源成本； 4. 定势追踪进度；

5. 任务完成后进行检讨。

人力资源规划实施应该注重执行和授权。 1. 执行并不是照章行事，它是决定企业人力资源规划实施质量高低和提升竞争力能否

成功的关键。

2. 授权。是指把人力资源管理的权力和责任放给直线部门。 第三章 工作分析和工作再设计 工作分析，是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。

工作分析的目的：是要明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。

工作设计的目的：是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系。 第一节 工作分析 一、工作分析的内容

工作分析是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说，工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 换言之，也就是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程，级制定职务说明书和职务规范的系统过程。

这种分析活动包括分解、比较和综合。其中，分解是基础。

任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个方面进行分析的。 工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。 二、工作分析的目的

主要目的：撰写工作描述和职务规范。

1. 工作描述。是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单

任务、职责和责任都是可以被观察到的活动，工作描述是工作分析的直接结果。 工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。 2. 职务规范。是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及

其他特征的一份目录清单。这里所说的知识、技能、能力和其他特征都是一些不能被直接观察到的与人有关的特点。

职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等。

三、工作分析的方法

1. 观察分析法。是指工作分析人员直接到工作现场??两种方式：

1） 集中方式，即工作分析人员可以在员工工作期间观察并记录员工的工作活动，

然后和员工面谈，请员工进行补充；

2） 工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。把观察法与问卷法、访

谈法有机结合。

2. 工作日志法。又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按

照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。

3. 访谈法。又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某

一职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 此种方法可以对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。 1） 访谈法的形式。

① 个别访谈法。主要适用于各个员工的工作有明细差别、做分析的时间又比

较充分的情况。

② 群体访谈法主要适用于多个员工从事同样或相近工作的情况。上级主管人

员在场，或在事后向主管征求对收集到的材料的看法。

2） 提问设计。 3） 访谈技巧。

4. 问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法。

1） 普遍性问卷与特定问卷。 2） 职务定向和人员定向。

① 职务定向问卷主要强调的是工作本身的条件和结果； ② 人员定向问卷则侧重于了解员工的工作行为。

清单 内容 问卷调查 工作分析清单 任务清单 能力清单 只包含封闭式问题的调查问卷 包含一系列任务陈述的清单 包含一系列员工能力要求的清单 要求答卷者按照每个项目对该工作的重要性来评定它。 要求获得关系到完成每项任务所花费的时间或频率的信息。 着重于岗位对员工能力的要求 5. 关键事件法。又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。 工作分析方法的优缺点

分析方法 优点 观察分析法 缺点 优点和缺点 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况 1） 干扰正常的工作行为或工作者心智活动； 2） 无法感受或观察到特殊事故； 3） 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 1） 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈； 2） 逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏； 3） 可以收集到最详尽的数据。 1） 主要收集描述性资料，分析性较弱； 2） 需进行较长时间的资料收集。 1） 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦； 2） 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 3） 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的； 4） 收集方式简单。 1） 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意识或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲； 2） 分析项目繁杂时，费时又费钱； 3） 占用员工工作时间，妨碍生产。 1） 最便宜，且迅速； 2） 容易进行，且可同时分析大量员工； 3） 员工有参与感，有助于双方的了解。 1） 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷； 2） 一般员工不愿意花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表。 1） 针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态性； 2） 由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。 1） 须花大量时间收集、整合、分类资料； 2） 不适于描述日常工作。 优点 工作日志法 缺点 优点 访谈法 缺点 优点 问卷调查法 缺点 优点 关键事件法 缺点 第二节 工作再设计

工作再设计，是指为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。 工作再设计所要解决的主要问题是组织为提高效能，如何依靠成员本身的主动性重新定位工

作任务与职责。

一、工作再设计的思想

其根本要义： “让员工参与，重在改进”

工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导向的工作设计。 工作再设计则强调以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想。 以任务为导向的工作设计思想，是指以泰勒的科学管理理论为核心的传统工作设计思想。 1. 以人为导向的工作再设计思想

① 以任务为导向的工作再设计思想，其最大优点：在于它使每一项工作简单明了，

易于操作，提高了工作的安全性和确定性，但没有考虑到员工的需求；

② 以人为导向的工作再设计思想，则考虑了人的要求，讲求把员工需求与工作的

内在激励相结合，主张技能多样化、工作丰富化，提高了员工的满意度。

2. 以团队/价值为导向的工作再设计思想

提倡在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。

二、工作再设计的方法

当代管理大师 德鲁克 再设计方法 定义 定义、优点和缺点 又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。 1） 通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力。 2） 可以为员工提供一个个体行为适应总体工作流程的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识。 3） 同时能够给企业带来益处，这种方法能够扩大员工的技能范围，使管理人员在安排工作填补职位空缺时具有很大的灵活性。 1） 会使培训费用上升。 2） 员工在原先的岗位上工作效率已经很高，如果这时将员工轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织现有的生产力。 3） 当员工的工作环境改变以后，他需要重新调整和适应与周围人的关系，这也需要管理人员付出很多精力来处理这些来自关系方面的问题。 横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化。 1） 能够导致高效率，因为不必把产品从一个人手中传到另一个人手中，从而节约了时间。 2） 由于完成的是整个产品，而不是在一个大件产品上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。 3） 通过增加某一项工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作效率。 1） 纵向工作装载：是指增加更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务和职责。 优点 工作轮换 缺点 定义 工作扩大化 优点 途径 2） 横向工作装载：是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权利的方式扩大工作的内容。 装载：是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构之中。 定义 是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更有挑战性的工作，它是对工作责任的垂直深化。 1） 组合工作任务。 2） 建构自然的工作单元。 3） 建立员工-客户关系。 4） 扩大纵向的工作负荷。 5） 开通信息反馈渠道。 1） 提高对员工的激励水平和员工的工作满意度。 2） 进而提高员工生产效率和产品质量。 3） 降低员工离职率和缺勤率，带来的积极影响。 1） 培训费用的增加。 2） 工资报酬的上升。 3） 工作设施的完善或扩充。 是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具有挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化，它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效益的目的。 充分体现效率的要求。 1） 将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限度地提高了员工的操作效率； 2） 对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训成本，而且有利于员工在不同岗位之间的轮换。 3） 具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务的完成。 1） 增加工作要求。增加责任和提高难度的方式。 2） 赋予工人更多的责任。让员工拥有对工作更多的支配权。 3） 赋予员工工作自主权。 4） 反馈。将有关工作业绩的报告定期反馈给员工，而非他们的上司。 5） 培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。 措施 工作丰富化 优点 缺点 定义 核心 工作专业化 特点 应遵循的原则

三、从工作再设计到业务流程再造

工作再设计是组织通过改变已有工作的性质、任务和方式等来保持或改善绩效的过程。 在工作设计层面对工作产生重要影响的环境变化是工作再设计的预报器。 改进组织工作绩效是进行工作再设计的目的。 不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。导致不满意绩效的原因可以分为3个方面：

不满意绩效的原因 工作再设计 内容 是企业对于环境变动做出的战略反应。内容分为： 1） 业务重组。要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡。业务重组涉及放弃一些业务和兼并业务，即通过一系列兼并、剥离和分立等，构造公司的业务组合。 2） 财务重组。涉及调整公司的资产、债务组合，对股东支付更多的红利，调整现金收入结构等。其两个重要措施：举债收购和杠杆收购。 3） 组织重组。涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。组织重组是公司对环境变动的有效反应，必须与业务重组以及公司的战略相匹配。 主要内容是过程创新、过程改善和过程再设计。它发端于为改进内部效率。对企业业务流程的基本问题进行反思和彻底的重新设计。它在本质上是局部的变革，不涉及总体战略的变化。 再造的对象是业务流程，而不是具体的组织。 是对这些单位部门人员工作程序及其方法进行再造。 支撑点： 1） 高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工。 2） 高素质人才。 3） 畅通的信息沟通流程。流程再造势必造成中层管理人员建设，这就要求部门间加强沟通。 实质：就是对传统的分工理论进行重新审视，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合起来，实现流程管理。 1） 压力主要来源：环境、组织和个人。 2） 外化的症状：生理症状、心理症状、行为症状。 组织层次 企业重组 经营单位层次 流程再造 实施层次 减轻工作压力的再设计方法： 1） 可供选择的工作时间方案。如：弹性工作时间。 弹性工作时间： 做法：是企业要求员工在一个核心时间内必须工作，但上下班时间由员工自行决定，只要工作时缓解工作压力 间总量符合即可。 优点：员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致性创造了条件，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效。 缺点：每天工作时间的延长增加了企业费用，同时，要求企业建立更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。 这种方法对工作较为独立的专业人员比较合适。 2） 设置现实可行的目标。 减轻员工的受挫感、角色模糊感和压力感。 3） 提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力。 ① 加强组织的沟通。 ② 设立公司身心健康项目。 第四章 人力资源会计

人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。

它包含用于计量人力投资及其重置成本的会计，以及用于计量人力对一个组织的经济价值的会计。前者称为人力资源成本会计，它既要研究如何计量取得和开发人力资源方面的组织投资，也要研究目前如何计量雇用人员的重置成本。后者称为人力资源价值会计，旨在揭示人力资源的信息，进行人力资源的股价和投资效果分析，录用高质量的人才，确定人力资源的方向和规模，决定支付工资的数额，从而为企业更有效地利用和管理人力资源服务。 第一节 人力资源会计概述 一、人力资源会计的概念

人力资源会计产生于20世纪60年代末70年代初的美国。产生的历史条件和社会条件： 1. 社会经济环境的需求。新型材料和计算机为代表的第三次工业革命。 2. 传统会计的缺陷。 3. 经济理论的推动。 4. 企业的需求。

二、人力资源会计的基本假设

1. 对于企业来说，人力是具有经济价值的资源。

2. 作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式影响。

3. 计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。 三、人力资源成本会计的含义

人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告，1. 主要包括以下两种类型：

1） 指计量招聘、选拔、雇佣、安排和培训等人事管理活动成本的会计。

是人力资源管理成本会计，是人力资源成本会计的必要前提。 2） 指计量作为企业资产的人的成本的会计。可称为人力资产会计。 2. 人力资源成本会计的重要性体现在两大方面： 1）现代社会中人力资本的地位越来越高。

人力资本是指劳动者的劳动能力，包括劳动技能、健康状况等方面的内容。 3） 由于企业做出正确的人力资源管理决策。 四、人力资源价值会计

人力资源价值会计认为，对人力资产应按照其实际价值入账，因为企业在获得、维持、开发人力资源过程中的支出往往与人力资产的实际价值不符。

对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为：群体价值模式和个人价值模式。

1. 群体价值模式：主要用于对群体人力资源价值的评价，如对班组、车间人力资源价值的

评价。

人力资源价值是指人力资源为企业提供服务、创造价值的能力，作为企业资产的一个主要组成部分，人力资源离开了企业就无法衡量其价值，而且，个人价值的总计不一定等于企业的价值。该模型提出了两种测定群体价值的方法：

① 非购入商誉法。该方法认为对于企业获得的超过行业平均水平的超额利润，应将其

中的一部分或全部看作是人力资源的贡献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的结果。（人力资源的价值=超额利润/全社会平均投资报酬率）

② 经济价值法。该方法认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源

投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部分资本化的结果，即将未来收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。

2. 个人价值模式：则适用于单个员工的价值评价。两者各有侧重。

该模型认为，企业的人力资源价值是个人价值的综合，只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。其常用测定个人价值方法有3种： ① 未来工资报酬折现法。

② 指数法。即根据基期人力资源的价值，按照某一指数，推算以后年度的企业的人力

资产价值。 ③ 拍卖价格法。 第二节 人力资源成本 一、成本的概念和种类

成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和，是为取得预期的收益而必须付出的代价。 成本类型 直接方式 成本计入方式 间接方式 内容 是指能够直接计入成本计算对象的生产费用，如原材料费、运费等。 是指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用，如车间经费、企业管理经费等。 （又称历史成本）是指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出。如购置固定资产、原材料等的费用支出。 原始成本 原始成本只能以购买时的实际支出费用作为核算记录的依据，而不能以现在市场上能出售的价款作为依据。 重置成本 实支成本 是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 （又称付现成本）是指生产经营过程中需要用现金支付的成本。它是为获得或重置一项资产而必须付出的实际现金支出。 现金（银行存款）支付 （又称非付现成本）是指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本，如固定资产折旧费、预提费用、待摊费用等。这些成应付成本 本的补偿不是为了日常周转，而是作为维持企业正常生产能力的准备金。另，应付成本的含义接近于机会成本。 二、人力资源原始成本和重置成本

1. 人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员

的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中一部分是直接成本，一部分是间接成本，同时会产生机会成本。

2. 人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，

也有间接成本，同时会产生机会成本。 三、人力资源直接成本和间接成本

1. 人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货

币支出的招聘费用、培训费用等。

包括：在人力资源管理过程中，因员工的失误或不当行为所造成的成本，如因缺勤、停

工、离职、事故意外等造成的成本。如，因事故造成的，直接费用。

2. 人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质

量等形式表现的成本，如由于管理不善造成的员工士气低落，信息失真、决策失误等。如，因事故造成的，间接成本，因为事故而损失的时间付出的工资费用。 四、人力资源实际成本和标准成本

1. 人力资源实际成本，是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成

本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。

2. 人力资源标准成本，是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得

和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 五、人力资源的机会成本和估算成本

1. 人力资源机会成本，是指为了获得和重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 2. 人力资源估算成本，是人力资源机会成本的特种形态。 第三节 人力资源成本核算方法 一、人力资源原始成本核算方法 1. 人力资源原始成本核算模型 人力资源原始成本 获得成本 开发成本 招聘成本 选择成本 录用成本 在职培训安置成本 脱产培训专业定向 成本 成本 成本 2. 获得成本。 人力资源获得成本是指企业为获得一个新职员而必须付出的代价。获得人力资源步骤： 1） 根据人力资源规划确定所需要的人员数量；

2） 采取不同的招聘方式吸收求职人员；——招聘成本

3） 采取各种测评方式对所有求职人员进行选拔；——选择成本 4） 对合格人员进行录用和安置。——录用成本和安置成本

招聘成本：是企业用于确定人力资源来源的费用，它既包括在企业内部和外部两方面进行人员招聘的费用，也包括企业为吸引可能的未来人员所发生的费用。

选拔成本：是指在对全部求职人员进行鉴别、测评与选择，以决定录用谁和不录用谁的过程中发生的费用。

录用和安置成本，是指经过招聘和选拔后，把合适人员录用到企业中，并安置他们到具体的工作岗位上所发生的费用。录用成本包括迁移和旅途补助费，以及由此发生的其他有关费用。安置成本主要是安排新员工的工作所必需的各种行政管理费用，以及录用部门安置这一员工所损失的时间成本和为他提供工作所需要的装备条件而发生的一系列费用。 3. 开发成本

开发成本是指企业为获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。 1） 企业定向成本。（专业定向成本）

① 熟悉成本。是指为使员工熟悉规章制度、生产产品、生产过程、机器设备、厂

区环境、组织成员等有关情况而发生的成本，主要包括颁发给新员工的资料费用和负责这些工作的管理人员耗费的成本。

② 非正式成本。又称岗前培训成本，是指在新员工正式开始工作之前，为使他们

能掌握一部分新工作所需要的特殊技术和知识而付出的培训成本

这一过程所涉及的成本在正常情况下只包括培训者和被培训者在培训期内的工资及其他福利费用。

2） 在职培训成本。

即岗位培训成本，是指在工作岗位上培训员工时所发生的成本。在职培训成本包括2种：

① 是受训人员和培训人员的工资的“未回收部分”

② 是指由于本身的业绩受被培训人员影响的有关人员的生产能力受损而造成的成

本。

3） 脱产培训成本。

是指员工脱离生产岗位进行培训所发生的费用。 对员工进行脱产培训的主要目的：为企业培训高层次的管理人员或专门的技术人员。 脱产培训的3种形式： ① 委托外单位进行培训。

② 委托国家有关教育机构根据企业的实际需要进行培训。 ③ 企业自己组织的脱产培训

二、人力资源重置成本的核算方法 1. 人力资源重置成本核算模型 人力资源重置成本 获得成本 开发成本 重置成本

空职成本 离职补偿离职管理离职前效

费用 费用 率损失

实支成本 应付成本

2. 离职补偿费用。是指支付给离职者的工资和离职补偿金。 3. 离职管理费用。员工离职过程中会产生一定的管理费用。

4. 离职前的效率损失。也称离职前的业绩差别成本，是指一个员工在离开某一单位前，由

于原有的生产效率降低而造成的成本。

5. 空职成本。是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完

成某项工作或任务而引起的一种间接成本。是一种间接成本，应付成本。 第四节 人力资源成本核算程序 一、掌握现有人力资源的原始材料

人力资源成本方面的原始凭证主要包括以下五个方面的内容：

1. 时间耗费的原始记录，即对于员工每天时间的利用情况，劳动人事部门应设置某种“时

间记录表”进行记录。制度工作时间包括生产时间、人力资源投资时间和维护时间。 2. 人员数量变动和投资变动的原始记录。

3. 有关人力资源实支成本的原始资料，主要包括外来的原始凭证和自制的原始凭证。 4. 有关人力资源应付成本的原始资料，主要是人事、生产、统计、会计等各部门现有的各

种资料。

5. 人力资源规划方面的资料。 二、对现有人力资源分类汇总

在人员分类的基础上，应编制卡片或花名册，代替明细账，同时按总量设置总账。 三、制定人力资源标准成本

人力资源标准成本一般包括标准获得成本、标准开发成本和标准重置成本。

1） 标准获得成本，是指在正常的管理状况下，根据调查和经济分析测定资料，确定企业各

类人员在招聘、选拔、录用和安置过程中所应当发生的成本。确定这种成本的目的是衡量和控制实际成本的支出。

2） 标准开发成本，是指在正常的开发条件下，根据调查和预测资料，为企业各类人员进行

培训所应当发生的成本。

3） 标准重置成本，是指在正常的管理状况下，根据现实条件，企业重置各类人员所应当发

生的成本。

四、编制人力资源成本状况的报表

反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡表和利润表。

1） 人力资源投资报表，是反映企业在一定时期内对各类人员投资的总成本的报表。

2） 人力资源成本报表，是反映企业在一定时期内对各类人力资源，以及由于人员离职付出

的成本的报表。

3） 人力资源流动报表，是反映在一定时期、一定范围内人力资源的结构和数量发生的变动

而付出的成本的报表。

4） 人力资源资金平衡表和利润表，即在传统会计报表的资金平衡表中增加了人力资产的占

用和应交税金、人力资源留存利润的的来源等栏目，在原利润表中增加了由于人力资源投资与人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利润变动等栏目。 第五节 人力资源成本核算的具体形式 一、人力资源时间成本核算 二、人力资源投资汇总分析 三、人力资源流动核算分析

1）反映人力资源数量的变动情况；2）用货币金额反映人力资源的投资变动情况。 四、人力资源边际收益核算 人力资源边际收益，又称人力资源边际贡献，是指人力资源所创造的收入超超人力资源变动成本后的余额。

人力资源成本可分为：固定成本和变动成本。

1） 固定成本，是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出，包括材料费、管理费等； 2） 变动成本，是指随人力资源数量变动而呈正比例变动的支出，如员工工资等。 五、人力资源成本核算对企业收益的影响极其应用 1. 人力资源成本核算对企业资产与收益的影响

进行人力资源成本的核算将使传统的资产和收益的概念发生新的变化。 从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。 2. 人力资源成本核算的应用 1） 在人力资源规划中的应用。

在人力资源规划中，由于人力资源成本核算可以提供招聘、选拔人员的原始成本，因此，人力资源部门可以用原始成本来估算人力资源管理方面的预算成本。 2） 在企业战略计划中的应用。 3） 在企业人力资源控制中的应用。

5. 人力资源规划方面的资料。 二、对现有人力资源分类汇总

在人员分类的基础上，应编制卡片或花名册，代替明细账，同时按总量设置总账。 三、制定人力资源标准成本

人力资源标准成本一般包括标准获得成本、标准开发成本和标准重置成本。

1） 标准获得成本，是指在正常的管理状况下，根据调查和经济分析测定资料，确定企业各

类人员在招聘、选拔、录用和安置过程中所应当发生的成本。确定这种成本的目的是衡量和控制实际成本的支出。

2） 标准开发成本，是指在正常的开发条件下，根据调查和预测资料，为企业各类人员进行

培训所应当发生的成本。

3） 标准重置成本，是指在正常的管理状况下，根据现实条件，企业重置各类人员所应当发

生的成本。

四、编制人力资源成本状况的报表

反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡表和利润表。

1） 人力资源投资报表，是反映企业在一定时期内对各类人员投资的总成本的报表。

2） 人力资源成本报表，是反映企业在一定时期内对各类人力资源，以及由于人员离职付出

的成本的报表。

3） 人力资源流动报表，是反映在一定时期、一定范围内人力资源的结构和数量发生的变动

而付出的成本的报表。

4） 人力资源资金平衡表和利润表，即在传统会计报表的资金平衡表中增加了人力资产的占

用和应交税金、人力资源留存利润的的来源等栏目，在原利润表中增加了由于人力资源投资与人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利润变动等栏目。 第五节 人力资源成本核算的具体形式 一、人力资源时间成本核算 二、人力资源投资汇总分析 三、人力资源流动核算分析

1）反映人力资源数量的变动情况；2）用货币金额反映人力资源的投资变动情况。 四、人力资源边际收益核算 人力资源边际收益，又称人力资源边际贡献，是指人力资源所创造的收入超超人力资源变动成本后的余额。

人力资源成本可分为：固定成本和变动成本。

1） 固定成本，是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出，包括材料费、管理费等； 2） 变动成本，是指随人力资源数量变动而呈正比例变动的支出，如员工工资等。 五、人力资源成本核算对企业收益的影响极其应用 1. 人力资源成本核算对企业资产与收益的影响

进行人力资源成本的核算将使传统的资产和收益的概念发生新的变化。 从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。 2. 人力资源成本核算的应用 1） 在人力资源规划中的应用。

在人力资源规划中，由于人力资源成本核算可以提供招聘、选拔人员的原始成本，因此，人力资源部门可以用原始成本来估算人力资源管理方面的预算成本。 2） 在企业战略计划中的应用。 3） 在企业人力资源控制中的应用。

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