2013年5月企业人力资源师一级教材总结 - 图文

第一章 人力资源规划

第一节

一、战略与策略

战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）

1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义：

战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：

1、经验管理时期

主要思想：劳动者时时处处适应生产技术设备的要求。罗伯特.欧文—现代人事管理之父。

资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。

2、科学管理时期

泰勒—科学管理之父—“动作与时间研究”—现代劳动定额学及工业工程学

主要思想：科学管理是对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。

3、现代管理时期

霍桑试验：梅奥—人际关系学说； 需要层次理论：马斯洛 “激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 X-Y理论：麦格雷戈

主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、 1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文

2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛

5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y理论：麦格雷戈

七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：

1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅

速发展的时期。

特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

企业人力资源战略规划

2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。

特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（3）、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

人力资源管理具有长期性、预先性、整合性、战略性的特点。

3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。 八、战略性人力资源管理基本特征的分析：

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。 九、战略性人力资源管理基于的五种理论：

1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。 2、行为角色理论：人力资源管理是组织的工具，用来传递角色信息。 3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨 4、交易成本理论：契约

5、资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）。 3P:岗位、绩效、薪酬

十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：

1、组织性质的转变;早期：服务性和咨询性；初级：参谋性+决策性；战略性：决策部门。

2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位 长期战略性

战略伙伴 变革的代理 战略结合 组织的变革 战略实施 培训与开发 管理作业程序 管理对象：人员 行政管理专家 员工领跑者 构建人力资源基础 了解员工需求 员工薪酬与绩效评估 员工贡献率

短期战略性

3、管理职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，逐渐转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。）

4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性） 十一、战略性人力资源管理衡量的标准：

1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4.、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度 - 2 -

十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 十三、战略的定义：

1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。 2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。 3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。

十四、企业战略特点：

一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性和风险性

人力资源战略规划：企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。

十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。 十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义：

1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。

2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。

3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。

4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。

5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。

6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。 十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略

总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。 业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。

职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。 十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分： 1、 2、 3、 4、

从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略

从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型

按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。

5、

企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：

技术开发型 长期发展战略 注重机械设备更新 依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率 自上而下推动，外延扩大再生产发展模式 以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师 形成有行资产的积累 二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：

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中短期发展战略 强调人力资源开发 以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在能力的开发 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者 鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系 人力资源型 企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐

1、 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不

大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。

2、 独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争

对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。 二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23表1-1 P24表1-2

特点

吸引策略

中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性

竞争策略 对员工要求

廉价取胜

具有一定的稳定性和可靠高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制

大多数企业的人力资源管理采用的策略

企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。

企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。

企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 人力资源战略规划的主要影响因素：

波特 《竞争战略》提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：

（1） 新进入本行业者的威胁 （2） 产业内部现有公司的竞争 （3） 替代性产品或者服务的威胁 （4） 购买者的谈判条件和实力 （5） 供应商的谈判条件和实力

企业外部的环境和条件：

劳动力市场的完善程度、 政府劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用

企业内部的环境和条件

企业文化 生产技术 财务实力

二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关： 劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、 人员素质和技能水平提高的程度、产业结构的调整 国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响 二十三、企业文化的定义及分类：

定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。

分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。

投资策略

重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用

创新性产品

IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系

大部分外资或者合资企业

大部分外资或者合资企业 日本，

参与策略

企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性

高品质

性，掌握简单的操作技术，专门人才储备和培养，高度重视员工的教育

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灵活性 家庭式企业文化 发展式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 内向性 外向性

稳定性

企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系 企业竞争策略 廉价策略 优质策略 创新策略

企业文化 官僚式+市场式 家族式+市场式 发展式+市场式 人力资源策略 吸引策略 参与策略 投资策略

二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。

二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 SWOT

劳动力市场四大支持系统：就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系、相关法律法规体系。

二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。 二十七、企业人力资源战略的决策：

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。

机会（朝阳行业） 扭转型战略 进攻性战略 防御型战略 多样型战略 内部劣势 内部优势

威胁（夕阳行业）

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二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理： 1、 认真做到组织落实

2、实现企业内部资源的合理配置 3、建立完善内部战略管理的支持系统 4、有效调动全员的积极因素

5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括： 确定评价的内容 建立评价衡量标准 评估实际绩效

根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。

第二节

企业集团的定义及特征：

定义：企业集团（EG\\BG\\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。

2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。

3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。

4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过50%；

相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30% 协作企业之间非产权关系。

核心层（集团公司）、紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股关联公司）、松散层（协作企业） 二、企业联合的形式：

1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体

2、辛迪加 即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。

3、托拉斯 组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。

4、康采恩 参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。 三、企业集团的主要作用：

1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 四、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的“舰队”优势

4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 5、无形资产资源共享优势 6、战略上的优势 - 6 -

企业集团组织规划与设计

7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势 五、企业集团的治理结构：

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。

产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。

狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。

企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。 六、企业集团管理体制的特点： 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性

七、正确处理集团利益关系的四个基本原则： 1、坚持等价交换原则

2、坚持 共同协商、适当让步原则

3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则

八、国外企业集团管理体制的类型：

1、欧美型 ：欧洲各国和美国的企业集团及日本的独立系企业集团

欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。

在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。

在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。

2、 日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会—

公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。

韩国企业：“集团会长-营运委员会-子公司-工厂 ”四级组织形式 九、国外企业集团管理体制的特点：

1、组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。 2、因地制宜性 3、重视人的作用

十、国外企业集团内部集权与分权： 1、母子公司型企业集团内部集权与分权：

母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金

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弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。 2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：

集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制（首先交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半上交集团本部，各项合计约利润的60%上交，40%自己分配）、人事控制 十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：

定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。

层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。 1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款

2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。

3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。

联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。 十二、资金借贷型联结方式的定义及优势：

定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。

优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；

3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。 十三、组织结构的影响因素：

变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 集团对半紧密和松散型企业的影响和控制程度逐步增强。 十四、企业集团组织结构模式的选择：

企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。 1、 横向结合型企业集团

横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。 2、 纵向结合型企业集团

纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。

（1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。

（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。

十五、企业集团职能机构的形式及有缺点：

1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率

（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 - 8 -

缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误

（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。

3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、 直线主管与参谋人员的关系 2、 组织集权与分权的关系 3、 主管与下属的授权关系

第三节

人力资本的含义及特征：

含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。

特征：（1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性 二、企业人力资本的含义：

根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

三、人力资本管理与人力资源管理的关系：

1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。

2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i，认字资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。 四、人力资本的范畴：

广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 五、企业集团的人力资本管理及其内容：

企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识技能和体能的人的管理。

企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容：1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制

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企业集团人力资本战略管理

六、企业集团人力资本管理的特点： 1、企业集团人力资本的整合与协同效应

2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点 4、人力资本管理具有多种层次结构 七、企业集团人力资本管理的优势：

1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2、它可以发挥团队优势和整体实力 3、它具有很强的吸引优秀人才的优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移 实施企业集团人力资本战略的基本原则： １、适度合理 ２、集权与分权相结合 ３、权变原则

八、制定人力资本战略常用的方法有： 1、双向规划过程 2、并列关联过程

3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。 九、企业集团人力资本战略的实施： 1、统一认识阶段 2、战略的计划阶段 3、战略实施的阶段 4、控制与评估阶段

十、人力资本战略实施的模式：

1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会产生威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。缺点：战略制定者与执行者分离，因而往往导致执行者缺乏积极性。

2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略过程中在企业集团内部进行一系列的变革，包含组织结构、激励手段、控制系统等。缺点：过分强调组织的体系结构，有可能失去战略的灵活性。适用于环境确定性较大的企业集团。

3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。缺点：高管会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是不同意见的折中性产物，可能降低经济合理性。适用于较复杂又缺少稳定性环境的企业。

4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。缺点：对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力物力财力。

5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。关键是高管如何激励下层管理人员创造性的制定和实施战略。对总经理要求高。

十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 环境评价 问题确定 战略制定

行动计划和资源分配

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第二章招聘与配置

1、胜任特征的概念 P88

胜任特征模型之父—戴维。麦克利兰david mcclelland

指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。 2、胜任特征的定义有以下几层含义： P88-89

首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。

其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。 3、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机

知识 基本、专业、相关 技能 将事情做好的能力 社会角色 在他人面前自我形象的表现欲 自我概念 自我评估、自我认识、自我教育 自身特质 自身特有的典型行为方式 动机 决定外显行为、自然稳定思想 4、胜任

特征模型的概念

是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 5、岗位胜任特征的分类 P90

A、按情境不同，分为技术胜任特征（基层）、人际胜任特征（中层）和概念胜任特征（高层） B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征

C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征

特征名称 元胜任特征 行业通用胜任特征 组织内部胜任特征 标准技术胜任特征 行业技术胜任特征 特殊技术胜任特征 任务具体性 低 低 低 高 高 高 公司具体性 非 低 高 低 非 高 行业具体性 非 高 高 低 高 高 可见表象 深藏内涵 D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 6、岗位胜任特征模型的分类 P91

A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型（胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，包含带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型（通过回归分析等数学统计手段简历起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型）

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B、按建立思路的不同，分为层级式模型（收集数据—找出关键胜任特征—行为描述—根据重要程度排序，确定每个特征排名和重要性）、簇型模型（确定胜任特征维度，对每个大的胜任特征用多方面的行为进行描述。关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出出色绩效行为的描述。主要用于绩效管理）、锚型模型（分别对每个胜任维度给一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，明确描述相应的行为标准，适用于具体的模块工作，如培训和发展需求评价）

7、研究岗位胜任特征的意义和作用

（一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

岗位胜任特征在工作分析中的意义：

1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果。

2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷。

3、岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更为具体，有目标性。 （二）人员招聘

1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点 2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作

3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系

（三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。

1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中

2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质，为员工量身制订培训计划，提高培训效率 3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四）绩效管理

1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98表2-1

（一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。（客观绩效指标不容易获得时，采用上级提名） （二）选取效标分析样本

（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。有提问提纲，并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组。 一般1~3小时，应采用录音设备把访谈内容记录下来。 （四）建立岗位胜任特征模型

A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。

B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，接着统计优秀组与普通组的要素指标发生频次和相关程度进行比较，找出两组的共性与差异特征。

C、对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，针对优秀员工的时间访谈，做出进一步修改和完善。 既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （五）验证岗位胜任特征模型。

验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法 9、访谈的内容主要包括三个部分：

（1）被访者的基本资料

（2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件 （3）对被访谈者的综合评价 10、岗位胜任模型的主要方法

属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

编码字典法：专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。建立编码字典是构建岗位胜任特征模- 12 -

型的重要前提，具体步骤：1.组建开发小组，至少4人，必须专家；2.建立能力清单；3.能力指标的删减；4.能力指标的概念界定；5.能力指标的分级定义。

专家评分法以德尔菲法为主。专家会议法与德尔菲法的主要区别在于匿名评议。 属于定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

聚类分析：通过把一些分散的胜任特征指标居委积累，根据每一个类的特征给予他们更综合的定义，并将这些新定义的指标称为胜任特征。

因子分析更注重量化，统计结果更加清晰，能够明确因子对以往变量的解释度，能通过因子得分更科学的解释原始数据。 回归分析一般放在因子分析之后，原因是如果不进行因子分析，很难找到科学的量化数据。 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试 11、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的，

永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存 沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点。

12、威尔斯《地板游戏》--。 早期的沙盘游戏用于儿童心理疾病的治疗。 瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。

13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训。

沙盘模拟培训 是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理和市场竞争，在经历模拟企业经营3~4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策的真谛。 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。

在沙盘，借助图形和筹码显示企业的 现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息 每6人一组，企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、采购总监、营销总监。 14、沙盘推演测评法的特点 1、场景能激发被试的兴趣

2、被试之间可以实现互动：沟通、团队合作 3、直观展示被试的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力 15、沙盘推演测评法的操作过程： 1、被试热身：1小时。 2、考官初步讲解：半小时。 3、熟悉游戏规则：1小时。

4、实战模拟：6~8个经营年度，不超过5小时。 5、阶段小结：每个运营年度之间，每次15~30分钟。 6、决战胜负

7、评价阶段：考察的维度包括：经营管理知识的掌握程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力。 小组的分+个人表现得分=个人最终得分。 16、公文筐测试的含义

公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。

考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断和评价。 公文筐测试要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理。 17、公文筐测试的特点

1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等。时间一般2小时，常作为选拔和考核的最后一个环节。

2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务

3、公文筐测试对评分者的要求较高 4、考察内容范围十分广泛

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5、情境性强

公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难 2、不够经济

3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4、试题对被试能力发挥的影响比较大 18、试题的设计程序

公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节： A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准

基本程序：首先向被试介绍背景材料，告诉他现在的职位；接下来发5~15份公文，最后把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度和标准进行评价。

19、公文筐测试的具体操作步骤

a.测试前20分钟，引导员将被试从休息室(候考室)带到相应的测评室。 b.监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。

c.监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。

d.由主监考宣读《考场规则》，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字。 e.测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。 f.监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。

g.考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封。 h.主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。

相同沙盘推演测评法 1、对象是中高层管理人员。 2、是对平时的模拟。 文件筐 点 3、测评的能力种类多。 能力种类更多 不同 没有标准答案，以测评专家的能力为限。 测评人数少 可多次使用

20、应用公文筐时，应注题以下问题

A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义 21、心理测试及相关概念

心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。

从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试

从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试 22、人格特征与形成

人格即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一

个性具有以下四个基本特征：

1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性

人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素 23、能力的含义

指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。 24、心理测试的特点（抽样原则 ）：1、代表性 2、间接性 3、相对性 25、职业心理测试的种类（手段） - 14 -

能力种类相对少，主要是测评静态的能力。 有标准答案 测评人数多 只用一次 1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。

2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV

3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）

4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。

5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT 26、心理测试的设计标准和要求

1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化

2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量

到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？

3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试

者在不同时间接受测试的结果一致） b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）

4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较

不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。

27、选择测试方法时应考虑的因素

1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果 28、使用心理测试的要求

1、要对使用心理测试的人进行专门的训练

2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。 3、要妥善保管好心理测试结果 4、要做好使用心理测试方法的宣传

第三节 企业招聘规划与人才选拔

29、制订招聘规划的原则

1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 30、招聘规划的分工协作

1、高层管理者--- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则

2、部门经理--- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作

3、人力资源经理--- 具体负责执行招聘政策

首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序

最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训 31、企业人员招聘环境分析 （简答题 了解影响情况）

招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等

一、招聘外部环境分析

1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利

2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。

3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条

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件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。

4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会

竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水平怎样？4）有什么样的用人政策 二、招聘内部环境分析

1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。

3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 32、优秀企业吸引人才的优势

1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡 33、企业吸引人才其它途径和方法

1、向应聘者介绍企业的真实信息 2、利用廉价的广告机会

3、与职业中介机构保持密切联系 4、建立自己的人际关系网 5、营造尊重人才的氛围

6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录） 34、人才选拔的程序和方法

1、筛选申请材料

（1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定

及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度 2、预备性面试

预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进行简要核对

（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 （3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平 （4）注意求职者的非言语行为 （5）与岗位要求符合性

（6）应根据岗位说明书的要求选拔 3、职业心理测试

4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5、结构化面试：主要功能是选优

6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等

7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：

（１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据 （２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容 （３）慎重选择第三方。

（４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信 （５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

第四节 人力资源流动管理

第一单元 员工晋升管理 1、人力资源流动的种类：

人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。 按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动（企业之间流动和企业内部流动）。 按照流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。 - 16 -

企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。 按照人力资源流动的社会方向，可以分为水平流动和垂直流动两种。

按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可分为：自愿流出、非自愿流出（开除等企业行为）、自然流出。 2、晋升：员工在组织中由低级岗位向向更高级别岗位变动的过程。 晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。 3、晋升的作用：

（1）减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；

（2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度的激发企业内部员工和积极性、主动性、创造性； （3）有效防止专业人才的流失，维持企业人力资源稳定；同时能吸引外部优秀人才； （4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。

不足：近亲繁殖，不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理方式方法的变革；常常成为企业管理层与员工之间产生矛盾的根源。

4、员工晋升的种类：

内部晋升制的对象和范围仅限于企业内部员工，外部聘用制的对象和范围仅限于企业外部应聘者。

按照晋升的幅度，企业员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升。

在晋升和工资待遇上可以有三种情形：（1）职务和工资同时晋升；（2）岗位晋升而工资不晋升；（3）工资晋升而职务不晋升。 按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。 5、员工晋升策略的选择：

（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略； （2）以员工竞争能力为依据的晋升策略； （3）以员工综合实力为依据的晋升策略。

（4）以年功为依据的晋升策略(1.操作容易，2提高员工忠诚度和持久性，有效降低流失率。不足：对老员工有利，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工积极性；容易引发新老员工的对立和冲突，造成组织的不团结) 6、实施晋升策略应采取的措施： （1）管理者应该强调企业内部晋升政策；

（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；

（3）明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图； （4）企业定期公布内部岗位空缺情况；

（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为； （6）企业员工晋升过程中的正规化。

7、员工的晋升管理包括员工晋升的准备工作和员工晋升的基本程序。 员工晋升的准备工作：员工个人资料和管理者的资料。 员工晋升的基本程序： （1）部门主管提出晋升申请书； （2）人力资源部审核与调整； （3）提出岗位员工空缺报告；

（4）选择适合晋升的对象和方法（工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品和资历）；（5）批准和任命； （6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）。 8、选择晋升候选人的方法：

（1）配对比较法；（2）主管评定法；（3）评价中心法（适用于管理人员，特别是高层管理者的晋升考评）；（4）升等考试法；（5）综合选拔法。

第二单元 员工调动与降职管理

1、员工调动：指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不在意味着员工的晋升或降职。 2、员工调动的目的：

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（1）满足企业调整组织结构的需要； （2）使晋升渠道保持畅通； （3）满足员工的需要；

（4）处理劳动关系冲突的有效方法； （5）获得不同经验的重要途径。 3、工作岗位轮换好处：

（1）新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情； （2）一个学习过程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识； （3）增加员工就业的安全性；

（4）可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会； （5）改善团队小环境的组织氛围；

（6）有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。

4、降职：企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位转移的过程。

晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动；而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。

5、当员工出现违纪行为时（如：员工不能按照规定上下班；员工不服从上级的领导；严重干扰其他员工或管理者正常工作；偷盗行为；员工在工作中违反安全操作规程的行为；其他违反企业规章制度的行为），企业可以采取以下措施进行处罚： （1）谈话，即批评； （2）警告（书面）； （3）惩戒性调动和降职；

（4）暂时停职（一种是带薪；一种是不带薪）。 第三单元 员工流动率的计算与分析 编制员工流动率定期调查表，从以下4方面 1. 企业工作条件和环境方面的因素； 2. 员工家庭生活方面的影响因素； 3. 员工个人发展；

4. 其他影响员工流动的因素 总流动率的计算

员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工平均人数*100%。不能反映企业员工流动的具体原因。 通常分1.主动辞职率、被动离职率、员工辞退率。

员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期起初员工总数 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期起初员工总数

1、员工变动率主要变量的测量与分析，五种常见变量进行测量和分析： （1）对员工工作满意度的测量与分析评价 反向作用 （2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价 反向作用； （3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价 正向作用 （4）非工作影响因素及其对工作行为的影响 正向作用。

（5）员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向 正向作用。

2、工作内容是决定工作满意度及员工流动的意向比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。

3、工作满意度有关的指标：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。

4、非工作影响因素：员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响。此外，员工家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等。 - 18 -

5、非工作影响因素的分析研究：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；对相应的人力资源市场进行调查；对潜在的需要增加的劳动力进行调查。 6、员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向。 7、员工流动率的其他分析方法：

（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查，常借助中介机构完成。

（2）群体批次分析法 对某一批次的员工进行跟踪调查，定期对选定的一批员工，包括在职和离职的进行分析比较。可以从员工的感性认识，工作满意度及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不仅仅是某一时点的静态分析上；

（3）成本收益分析法； （4）员工流动后果分析。

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第三章 培训与开发

第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计

企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。 员工培训开发是企业对付经济和技术变化的第一道防线。

系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。

培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定

培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？ 企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、

培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。

一、员工培训开发需求分析系统

培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。

它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 二、员工培训开发规划系统

员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。5W1H - 20 -

企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。 三、员工培训开发实施管理系统

培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节 四、员工培训开发评估反馈系统

培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。

第二单元 培训开发规划的制订

一、企业员工培训开发的发展趋势

1、加强新技术在培训中的运用。 2、加强对智力资本的存储和运用。 3、加强与外界的合作。

4、新型培训方式的实施与开发。 二、企业培训开发职能部门的组建模式

企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。（以上五种模式的优缺点详见P165-166）

学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。

优点： 1、培训师是他们所负责培训领域的专家；

2、培训部门计划很容易拟定。

不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。

客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。

缺点：

在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。 大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。

矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。

优点：

有助于经培训与经营需要联系起来

培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识

培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新

缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。

企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的价值观和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。

虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。

VTO的运作遵循三个原则： 1、员工对学习负主要责任；

2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；

3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。

三、企业员工的培训开发规划内容

企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。

企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：

1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？ 2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？

3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？

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4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？ 四、制订企业员工培训开发规划的前提

制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。 （一）经营战略与培训需求

企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。 （不同经营战略对应不同的员工培训开发需求，详见P168表3-1）

经营战略对培训开发工作的启示

经营战略 战略重点 如何实现 关键事项 培训重点 1.团队建设 1.提高市场份额 集中战略 2.减少运营成本 3.保持市场定位 1.提高产品质量 2.提高生产率或革新技术流程 3.按需要制造产品或提供服务 1.技术交流 2.现有人力资源的开发 2.交叉培训 3.特殊培训项目 4.人际交往技能培训 5.在职培训 1.市场开发 内部成长战略 2.产品开发 3.革新 4.合资 1.销售现有产品/增加分销渠道 2.拓展全球市场 3.调整现有产品 4.创造新产品 5.通过合伙发展壮大 1.兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司 2.从多个方面扩大业务范围 3.兼并那些处于不同领域的公司 1.降低成本 2.减少资产 3.创造利润 4.重新制定目标 5.出售全部资产 效率 1.整合 2.富余人员 3.重组 1.创造新的工作任务 2.革新 1.企业文化培训 2.培养创造性思维和分析能力 3.工作中的技术能力 4.对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 5.冲突调和技巧培训 1.判断被兼并公司员工的能力 2.联合培训系统 3.合并公司的方法和程序 4.团队建设 1.革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训 2.领导技能培训 3.人际沟通培训 4.向外配置的辅助培训 5.寻找工作技能的培训 外部成长战略 （兼并） 1.横向联合 2.纵向联合 3.发散组合 1.节约开支 紧缩投资战略 2.转产 3.剥离 4.债务清算 （二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图３－３

从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。 四种情况：

1、对企业、自己期望都高：实现双赢；2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久； 3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失4、对企业、自己期望都低：对双方不利:

影响企业发展的主要因素： 人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。

企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。 - 22 -

个人外在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。个人内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。

企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。 （三）企业人力资源质量分析

企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）

三方面的综合开发。

企业人力资源素质结构类型表

模型 1 2 3 4 5 6 7 8 X（手）职业技能 高 高 高 高 低 低 低 低 Y（脑）智力水平 高 高 低 低 高 高 低 低 Z（心）心理品质 高 低 高 低 高 低 高 低 类型 发展型 限制型（最可怕） 限制型 限制型 限制型 限制型 限制型 衰退型 一、企业员工培训开发规划的制订

1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。 2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。

3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。

4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。

5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。

6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。

7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。

8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。

9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。 二、年度培训计划的制订

年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。

（一）年度培训计划的内容：

1、培训组织机构的建设。2、培训项目的运作计划。3、资源管理计划。4、年度培训预算。 5、培训开发机制建设。

（二）年度培训计划制订的基本步骤：

1、前期准备2、培训调查与分析3、年度培训计划主体内容的确定

主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。 4、年度培训计划的审批以及开展。 （三）年度培训计划制订的基本要求：

１、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求２个层次。 ２、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。

３、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划

４、各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。

制订企业培训开发规划的注意事项： 1、高度重视培训规划的制度。 2、培训开发规划应落实到部门。

企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了

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解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。

3、清晰界定培训开发的目标和内容。

①培训目的、目标、要求②培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人③培训方式④培训内容⑤培训评估方式和指标⑥奖惩措施

学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。 培训师的评估方式： 观察、测试、或通过学员表现评估。 4、重视培训方法的选择。

5、重视培训学员的选择。①应培训企业急需人才②可塑性强的学员 6、重视培训师的选择。

第三单元 企业培训文化的营造

一、培训文化的含义及其功能

培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

功能：1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作在组织中的重要性。3、检验培训的发展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高员工积极参与的意识。6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。 二、培训文化的发展过程

培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。

1、萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。 2、发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。

3、成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统

筹、控制和引导的职责。

要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。

判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。 三、学习型组织的含义、特征和功能 （一）学习型组织的含义

“学习型组织”是指一个通过获取、创造新知识，具有不断开发、适应及变革能力的组织。

对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。 （二）学习型组织的特征：

与传统组织相比，学习型组织具有以下特征： 1、愿景驱动型的组织

2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。 3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。

4、组织的边界将被重新界定

5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。 6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。

7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化(自我批评、信息反馈、相互交流)、团体学习。

8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。 （三）学习型组织的功能P图３－４及文字说明

组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。 学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。 - 24 -

一、学习型组织的构建

学习型组织的五项内容：1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考。 二、组织学习力的培养

组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。

影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节： 1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。 2、对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。

3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。

4、对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。

第二节 创新能力培养 第一单元 思维创新

能力要求：

一、创新能力的含义： 1、创新与创造

创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。

创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。 2、创新能力

创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。 二、常见思维障碍

1、习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。 三、发散思维与收敛思维

发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，

收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。 （一）发散思维的类型

根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：

1、逆向思维法。2、横向思维法（侧向思维）。3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题

的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。 （二）发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反。2、作用不同（收敛-求同；发散-求异）。 四、想象思维与联想思维 （一）想象思维

想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。 想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。

根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1、无意想象。2、有意想象。有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。

抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍。2、内部心理障碍。3、内部智能障碍。 （二）联想思维

联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。

联想思维的类型如下：1、接近联想。2、相似联想：联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。3、对比联想：其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性。4、因果联想。 （三）联想思维与想象思维的异同

共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式。2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3、两者可以互为起点。 区别：1.联系只能在已存入记忆系统的表象之间进行，想象思维可以超出已有的记忆表象范围；

2.想象可以产生新的记忆表象，联系不能；3.联系是一维的、线性的、单向的；想象是多维的、立体的、全方位的；4.联

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想的活动空间是封闭的，有限的，想象是开放的，无限的；5.想象思维的结果可以超出现实，联想不能；6.想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。 五、逻辑思维与辩证思维 （一）逻辑思维在创新中的作用

广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。

逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。 逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。 （二）辩证思维在创新中的作用

辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。 辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。 一、发散思维训练（P191）

（一）关于材料性能选择的发散思维训。 （二）关于形态位置选择的发散思维。 （三）关于数量选择的发散思维。 （四）关于方式方法选择的发散思维。 二、收敛思维训练（P192） 三、想象思维训练（P192-195）

想象思维的训练包括一般训练和强化训练。 （一）无意想象训练

无意想象训练的训练主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。 （二）再造性想象训练

再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。

（三）创造性想象训练：不限于已有记忆想象的水平，而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维操作活动，产生出新的形象。

（四）幻想性想象训练

幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导。

四、联想思维训练（P195-197）

1、空间接近联想；2、时间接近联想；3、外形相似联想；4、意义相似联想；5、对比联想6、因果联想 五、逻辑思维训练（P197-198）

逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。具体训练的方法如下： 1、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧，举一反三。

六、辩证思维训练（P198-202）

1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来

2、要从正反两方面去思考。 3、兼顾长远和当前要的观点

4、行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析 5、抓住主要矛盾的观点

6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。 7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。 8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。

9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。

10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。 11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。 12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。 13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。

14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。

第二单元 方法创新

知识要求： - 26 -

一、设问检查法

含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地

进行思考，探求较好的创新方案。

特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任

等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。

适用范围：群众性的合理化建议活动，可以与智力激励法等其他技法联合运用。

二、智力激励法

含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激

发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。 （一）基本原则：

1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则：限定时间为30分钟－60分钟，人数10人左右 （二）组织形式

智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想——免费搭车，引起链式反应。 能力要求： 一、设问检查法

（一）奥斯本检核表法（P205-208）

奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提

问。

六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、

缩减；借助其他模型：启发。

九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。

（二）5W1H法

实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何地（Where）？如何（How）？

六个方面进行检查并提问。 （三）和田十二法

加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定

二、组合技法（P208-210）

1、主体附加法（常用于对产品作不断完善改进时使用）；2、二元坐标法；3、焦点法（发散式—主要用于新产品、新技术、新

思维的推广应用，集中式—主要用于寻找某一问题的解决途径）；4、形态分析法（明确问题、要素分析、形态分析、方案综合和选择） 三、逆向转换型技法（P210-211）

逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行

创新的方法。（末日管理） 四、分析列举型技法（P211-213）

1、特性列举法2、缺点列举法（会议法、用户调查法、对照比较法）3、希望点列举法4、 成对列举法

特性列举法是美国布拉斯加大学教授克劳福特发明，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何

实施。

五、智力激励法（P213-214）准备阶段、热身、明确问题、自由畅谈、加工整理

第三节 企业员工培训开发成果的转化

培训成果转化的四个层面

从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。

第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。

第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。 第三个层面：融会贯通。 第四个层面：自我管理。

培训转化理论

影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。

每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：

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理论 同因素理论 强调重点 培训环境与工作环境完全相同 适用条件 工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训 工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训 各种类型的培训内容和环境 激励推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境 有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆 认知转换理论 一、培训成果转换机制（简答） （一）环境支持机制

1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。

支持程度 在培训中任教 目标管理 强化 实践技能 参与 鼓励 接受

2、同事支持 促进同事支持的方法①在受训者之间建立支持网②培训老师也可以利用内部简讯的形式，指导受训者进行培训成果转换③培训教师还可向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。 3、受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。

4、应用所学技能的机会：执行机会的多少具体体现：①受训者是否执行过该类型任务②受训者执行了多少次该类型任务③难度大且富有挑战性的该任务的执行情况。

5、技术支持（电子执行支持系统—EPSS） （二）激励机制

培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。 培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。

美国心理学家弗隆提出：期望理论处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。激励将发挥很大的作用。

培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论、以及目标设置理论密切相关。 亚当斯提出：公平理论 洛克提出：目标设置理论 （三）有效的培训成果转化方法的使用 二、培训成果转化方法

真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下

方法：

1、建立学习小组； 2、行动计划 3、多阶段培训方案 4、应用表单

5、营造支持性的工作环境 促进培训成果转化的技巧如下： 1、关注培训讲师的授课风格

2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3、培训讲师建立适当的学习应用目标

4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容

5、建立合理的考核奖励机制：①制定配套的合理考核机制；②组织配套的评比活动；③提供配套的奖励措施

第四节 职业生涯管理

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高 低 重点内容 作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度地转移 与受训者共同制定转移目标，提出待解决的项目或课题，提供必要的各种资源，明确进度要求 与受训者讨论培训成果应用情况，对成功应用加以弘扬，对失误加以引导解决 提供工作中的现在机会让受训者应用新知识技能 全过程关心了解培训进展、受训者的收获 通过重新安排工作日程让员工安心参加培训 承认培训的重要性，同意员工参加培训 第一单元 组织的职业生涯管理

一、职业生涯管理的概念

职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，

从而促进组织目标实现的活动过程。

它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，

通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制

按照管理主体和客体的不同，可将职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。 实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。

组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题，在管理的职务轮换、绩效考核、开发性培训中紧密相连。

企业方面的管理重点

1、确定企业人力资源的需求与预测

2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能

3、依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。 4、确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整

5、拟订企业的人才培育计划，由系统地提升生产效率，激发潜能。 6、制定企业内晋升与轮调的计划 7、进行工作评价与人力配置的整合 8、增加员工对公司的忠诚度及向心力 9、显现企业持续发展的经营理念 10、协助员工辨别工作上的风险与机会 11、降低员工的流动率与离职率

12、更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效 员工个人方面的管理重点 1、获得充分的企业发展信息

2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力 3、对自己的工作进行恰当的自我批评

4、参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发 5、通过企业的协助，确认自我生涯发展道路 6、增进自我的工作能力和技术

7、促进自我成长，并争取向上升迁的机会 8、使自我的潜能更有效地被激发出来

9、结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划 二、组织职业生涯管理的目标

组织职业生涯管理，为员工职业生涯的成功提供基本的载体和科学的指导，对员工的职业生涯发展具有重要作用，应体现以下四个方面的目标：

1、实现员工的组织化 2、实现员工发展与组织发展的统一 3、实现员工能力和潜能的发展 4、促进企业事业的长久发展

三、组织职业生涯管理的原则

1、利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点 2、机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证

3、协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，

这样才能有利于组织与员工双方的发展。

4、时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工

尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。

5、发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。 6、全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。

四、组织职业生涯管理的任务

组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。具体而言，主要包括以下六项：

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1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2、确定组织发展目标与职业需求规划3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工

作4、职业生涯发展评估5、工作与职业生涯的调适6、职业生涯发展 五、组织职业生涯管理中的角色 （一）组织最高领导者

组织最高领导者是组织职业生涯管理的重要人物， （二）人力资源管理部门

人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理， （三）职业生涯委员会

职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构 （四）职业生涯指导顾问

职业生涯指导顾问有具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任自身管理人员担任 职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面： 1、直接为员工的职业生涯发展提供咨询 2、帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作 3、协助组织做好员工的晋升工作

4、协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡 （五）直接上级

直接上级是职业生涯管理中不可或缺的角色

作用：①对员工潜能的定位起重要作用②使员工发挥自己的能力，展现自己的潜力③可以充当顾问的角色④利用自己的“关系网”促进员工的晋升 （六）直接下级

员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级。 （七）同级

同级别的员工由于所处的角度不同，往往对问题有不同的看法和建议。 六、组织职业生涯发展规划的制订

建立职业生涯通道即为组织的职业生涯发展规划的制订的过程。其目的在于促进企业现有人才更有效的发展。 制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题： 1、为员工考虑新的或非传统的职业通道

2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 3、为所有员工提供均等就业与发展的机会 4、注重员工个人发展需要的满足

5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。 6、确定培训和发展需要的方法

七、职业生涯路径设计

职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向与发展机会。

职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。

职业路径设计具体有以下几种形式： （一）传统职业生涯路径

传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。

技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。 （二）网状职业生涯路径

网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。

它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。

当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳定性。 （三）横向职业路径 - 30 -

前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上 （四）双重职业路径

双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更

双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。

传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展 三、组织职业生涯管理的制度与措施

组织职业生涯管理常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度，帮助员工设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审，建立组织职业信息系统 （一） （二）

建立职业记录及职业公告制度 职业生涯发展规划方案的设计

这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。

在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿（或职业原动力）、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标

开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。

1、员工职业生涯规划方案的内容

题目；个人职业方向；社会环境分析结果；所在单位分析结果；相关人物及其建议；职业生涯目标及其实现时间；成功的标准；

自身条件、潜力状况；目前能力与生涯目标之间的差距；解决差距的办法。

解决方法：教育培训、讨论交流和实践锻炼 2、制定员工的职业生涯规划表

职业生涯规划表，是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重

要工具。

（其表格内容详见P236表3-6）

（三）

提供职业生涯发展通道

员工职业生涯发展是组织存在与发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件、设置职业通道、对

员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任和义务，也是组织的一项重要任务。

1、帮助员工制订和执行职业生涯规划

重点是协助员工在个人目标与组织内实际存在的机会之间，达到更好的结合，而且应强调提供心理上的成功。具体应帮助员工

制订、执行和修订生涯规划。

2、组织要为员工提供职业通道

职业通道，是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。

组织首先应当建设主干道；其次设置多条临近主干道，使其成为达到职业发展目标的辅助职业通道，通过不同的通道共同实现

职业发展的目标。

3、组织要为员工疏散职业通道

组织为员工发展设置了职业通道之后，还要关注来自各方面的障碍，并立足于员工人生发展，寻找障碍来源，有针对性地解决

问题，排除障碍，使员工职业发展通道保持畅通。 （四）

组织职业生涯年度评审 1、职业生涯年度评审的目的和意义

年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。

意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，

发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。

职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流 目的：（1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正 （2）使员工知道别人怎样看待他的工作

（3）使员工能够无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望 （4）消除组织内可能存在的误解。

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2、组织职业生涯年度评审的方式

具体方法包括：自我评价、直线经理评估、全员评估 具体方式：谈话方式。 3、职业生涯年度评审会谈

职业生涯面谈，一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。

作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。

职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或需要关注：一是谈失败需要勇气，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。 通过对不同角色意见的反馈与整理，组织应结合员工自身的情况，对其职业生涯规划与组织继任规划进行调整。调整的重点在于根据修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评价员工在观念、知识和能上的差距，调整与选择缩短差距的方法。 注意事项：

组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题： 1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景 2、明晰组织职业生涯发展路径 3、注重工作与职业的弹性化

第二单元 分阶段的职业生涯管理

一、职业选择与职业准备阶段

组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步

整合新员工。

二、职业生涯早期阶段

本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区

即建立和发展职业锚。 三、职业生涯中期阶段

本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加

强职业生涯管理。一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。 四、职业生涯后期阶段

本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。 能力要求

一、员工职业生涯早期的组织管理 （一）相互接纳的表示

1、新员工接纳组织有信号发出

（1）决定留在组织中（2）发挥出高水平的内激励和承诺（3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识 （4）接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级 2、组织对新员工的接纳

（1）正面的实绩评定（2）分享组织的“机密”（3）流向组织内核。内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。 （4）提升（5）增加薪资（6）分配新工作（7）仪式活动 二、员工职业生涯中期的组织管理

职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和

补救，加强职业管理，具体措施如下：

①提拔晋升，职业道路畅通②安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作③实施工作轮换④继续教育和培

训⑤赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会⑥改善工作环境和条件，增加报酬福利⑦实施灵活的处理方案 三、员工职业生涯后期的组织管理

为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必要。 做好细致的思想工作 做好退休后的计划与安排

1） 因人而异，帮助每一个即将退休者制订退休计划，尽可能地把退休生活安排的丰富多彩又有意义 2） 组织要以多种形式关心退休员工 - 32 -

3） 经常召开退休员工座谈会，向退休者通报企业发展情况、互通信息；征求他们的意见和建议；加强员工之间的沟通、联系和

友谊

4） 有些员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们。 做好退休之际的工作衔接

1）组织要有计划地分期分批安排应当退休的人员退休，切不可因为退休影响工作正常进行 2）选好退休员工工作的接替者 3）及早进行交替者的培养工作

4）帮助退休员工与其接替者做好具体工作交接，保证工作顺利进行。

四、组织对职业锚的开发

职业锚是员工个人发展的职业定位或者是长期的贡献区。员工能否确认自己所渴望的锚位，组织是否为其提供职业发展的顺畅

通道，是重要的决定性因素之一。

组织从以下角度进行职业锚的开发：

（一）分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会。 （二）帮助和指导员工寻觅职业锚

具体分为三个步骤：

1、收集个体的具体资料2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论 3、帮助员工从信息资料中，认识自己的一般形象

哈佛商学院研究的六种方法：写自传、志趣考察、价值观研究、24小时日记、与别人面谈、生活方式描述

（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道

1、掌握员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚，员工个人的职业能力以及所适宜的职业 2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求 3、员工个人目标与组织需求相匹配

4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划 5、实施计划方案

第三单元 职业生涯系统管理

组织职业生涯管理应建立由层次系统、过程系统、保障系统构成的立体结构的职业生涯开发系统

一、层次系统的内容

不同层次上的职业生涯开发工作都应尽可能使组织需求与个人需求相协调，并在企业总战略的指导下进行。 二、过程系统的内容

组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。过程系统包括开发需求与规划系统、投入与产

出系统、评估与反馈系统等内容。 三、保障系统的内容

层次系统和过程系统只有在保障系统完善的情况下才能顺利运转。保障系统涉及三方面：思想建设、组织建设、制度建设 上述层次、过程、保障三个子系统构成纵横交叉、立体的企业职业生涯开发系统，可将企业职业生涯开发的责权利落实到各相

关层次，并且每个层次上的职业生涯开发工作都在制度的保障下按一定的程序进行，只有这样才能保证企业人力资源开发工作具有较高的合理性与效率，使企业充分发挥其资源优化组合的绝对优势和相对优势。 一、组织职业生涯系统化管理策略

组织应采用多种职业生涯开发策略与方法推动员工的职业生涯发展和组织发展，主要体现在以下九方面： （一） （二） （三）

将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体 加强员工需求与组织需求的有机结合

加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系

例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等。

将现有的员工职业生涯开发工具与人力资源管理活动综合在一起，以实现最大的效益；还应将员工职业生涯开发工作直接与质量意识相联系。

（四） （五） （六）

通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用 提供各种工具和方法没让职业生涯开发系统更具开放性

重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力

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必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担任责任。

（七） （八） （九）

对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广

在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作

二、组织职业生涯系统化管理方法

（一）以切实可行的活动对实施情况进行追踪 （二）尽可能与其它管理活动相结合 （三）持续不断地交流与计划 （四）赋予管理人员以培养人才的责任 （五）不懈地监督、评估和修改

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第四章 绩效管理

第一节 企业绩效管理系统设计与运行

第一单元 绩效管理系统设计的基本内容

绩效管理系统的定义

系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

（一）组成要素

1.考评者与被考评者 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。 绩效指标需要考评者和被考评者共同制定

考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。考评者与被考评者的位置都不是绝对的（若采用360度考评，下属也可以成为上级的考评者）

2.绩效指标 绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。

3.考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。

考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。从某种程度而言企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现。

4. 考评结果 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

（二）结构方式

绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。

横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。

二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。

1、工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指 标以及岗位胜任特征指标等。

2、绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 3、绩效管理为人员配置提供了依据：

对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，二是绩效考评技术。 4、绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：

?、在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。

?、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计

目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个： ?目标管理（MBO）、?关键绩效指标（KPI）、?平衡记分卡（BSC）。 目标管理（MBO）

1. 目标管理的基本思想 概括为以下三个方面：

（1） 以目标为中心 明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上。 （2） 强调系统管理 强调目标的整体性和一致性。

（3） 重视人的因素 目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种 把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。

2. 目标管理的过程 一般分为以下几步：

?建立目标体系；实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。

?组织实施；主管人员应放手把权力交给下级成员。达到目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。

?考评结果；

?新的循环。

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关键绩效指标（KPI）

KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层 次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。

1、愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因

2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等）将其识别出来 3、战术目标是战略目标更具体化的表述。

战术目标就是关键成功因子（CSF）、关键绩效指标、预算目标三者之和

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

其弱点主要是：

虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指 标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。

没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

四、企业绩效管理系统的结构设计

按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 （一） 绩效指标体系

按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗

位胜任特征指标等；按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。

（二） 考评运作体系

包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考 评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。

（三） 结果反馈体系

五、绩效管理系统设计的具体步骤

（一）前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。

（二）指标体系设计（第二单元详解）

首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI

分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（Position Responsibility Indicator，PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（Position Competency，PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。

（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程

的设计等。

（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）

主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。

（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。

第二单元 绩效考评指标体系设计

一、两种建立绩效指标的方法

（一）基于经济增加值（EVA）的绩效指标（一项财务类绩效评价指标）

EVA的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。

EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。

EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。

EVA红利库计划是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶，下不保底，员工每期的实际薪酬只是红利库帐户余额的一部分

EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调- 36 -

整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。

（二）绩效棱镜

绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。

绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。

较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。

二、关键绩效指标体系的设计

企业层面KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1 （一）战略地图（企业级）

战略地图用来描述“企业如何创造价值”。

从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（P267）。

通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。

（二）任务分工矩阵（部门级）

战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。

（三）目标分解鱼骨图（部门级） 鱼骨图分析的主要步骤如下：

1. 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。 2. 确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标。

通过“企业——部门——班组——岗位”的层层分解、互为支持的方法

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确定关键绩效指标的原则

在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：

明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性 可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标

可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标 时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。 关键绩效指标的内容

一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、 计算方法、计分方式、考评周期等内容。

关键绩效指标的分解

按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可 以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。

三、岗位职责指标的设计（PRI）

主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。 四、工作态度指标的设计（WAI）

态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。

工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件（如工作条件好、“运气”） 工作态度与能力直接关系

五、岗位胜任特征指标的设计（PCI）

建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。

岗位胜任特征指标（PCI）是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。

六、否决指标（NNI）

否决指标是绝对不能出现异常情况的。 七、绩效指标库

指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。

在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。 0-1法是对那些强制性指标而设定的

减分考评法没有异常就会得到满分，这主要是针对NNI所设计的考评计分方式

说明法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法 - 38 -

考评周期分年度、半年度、季度、月度考评甚至周考评和日考评。一般情况下，年度和半年度考评必不可少，半年度考评旨在跟踪所有工伯的进度。

一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。

第三单元 绩效管理运作体系设计

绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。 一、考评组织的建立 （一）考评组织部门的建立 1.绩效管理委员会

绩效管理委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。

绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

2.绩效日常管理小组

绩效日常管理小组由财务部、人力资源部、战略规划部组成

具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。 （二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织 横向分工 绩效管理要以依据企业业务员进行组织分工

纵向组织 在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系 二、考评方式与方法设计 （一）考评方式与方法

1.根据指标类别不同选择适合的考评方式

1）考核（考核+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式 2）评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标采用的考核方法）在实际操作中，各级PCI都采用此考评方式。 2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式

考评方式 分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评产。 在管理实践中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评方式则是360度考评

（1）上级考评。 这是评价工作中使用最广泛的考评方式，这种考评方式的优点是上级管理者对下属的工作内容和工作结果都非常了解，容易制定出比较合理的绩效指标并能够比较准确地就指标的达成情况给出结论。

（2）360度考评。考评结果更加准确，但360度考评也存在较为费时、费力等方面的不足。

（二）PCI考评 适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。可分为以下几个步骤： 1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 2.考察员工与其所在岗位的匹配程度

匹配度越高，当︱S︱=0时，匹配度最好，如果S﹥0，说明该员工的胜任特征已经超越了现在岗位的要求，S越大，说明其胜任特征越高，可以某种程序的晋升；相反S﹤0，则说明该员工的胜任特征不能满足目前岗位的要求，S越小，说明胜任特征水平越低，需要对其进行具有针对性的培训或某种程度的降职或岗位变动。

三、绩效合同与绩效考评表格设计

绩效管理考评工具：绩效合同、绩效考评表格

绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同没有固定的流程和格式，在主管与员工就员工在本考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式将员工的个人考评指标，预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。

绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。 四、绩效考评的程序（注意简答）

（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间 （四）进行考评（五）计算考评的成绩（六）绩效面谈与申诉（七）制定绩效改进计划

在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划。

第四单元 绩效考评结果应用体系设计

一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序

1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.说明面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。

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4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。

（二）绩效反馈面谈技巧

1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通

2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适 5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 二、绩效考评结果的应用

结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。

绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。

第五单元 绩效管理系统的诊断与维护

诊断的具体内容包括：

1、 管理制度的诊断 2、对绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标体系的诊断 4、对考评全面全过程的诊断 5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断

绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

第二节 平衡记分卡的设计与应用（综合题）

一、 平衡记分卡的内容

平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。

通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。

学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。 二、平衡记分卡四个方面的关系

1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。 2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。 三、平衡记分卡的特点 - 40 -

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