人力资源管理师复习资料

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一．综合题

民裕快递消费品生产集团有限公司是集工、贸、科研一体化的国家大型集团企业，是一家“一业为主，多元发展”的跨行业、跨地区经营的产业型企业集团，民裕集团依靠市场扩张战略获得了快速发展，随着独资子公司的逐渐增多，尤其是近期子公司的建成投产，公司人力资源管理已经成为公司发展的瓶颈。

目前，公司的发展是以总部核心厂为模板，一个一个复制出去的，新开厂管理、技术骨

干都是老厂输送出去的。因此，新开厂的经营管理人才、专业技术人才已经远远滞后于需求。公司员工除了正式工外，还有临时工，正式工是企业老职工，工资是等级工资制，工资一共50级，级差16元，除工资外就是各种补贴以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。公司在考核方面只进行了对各事业部总监和子公司总经理的考核，公司总部要求总部各个部门以及子公司要加大纯净考核工作力度，但对如何进行下一级别员工的考核没有统一规定，公司领导简单地认为纯净考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效结果反馈面谈等环节工作；对各个总监的考核指标追求量化指标，指标有20多项，没有重点；各个总监的考核指标是由各个总监自己提出经考核办协商后确定的，公司高层基本不参加考核指标确定，各个部门考核指标缺少协同；公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，公司对各个总监进行季度考核。因此各个总监工作畏首畏尾，放不开手脚。 项目策划：

1、请指出该公司存在的主要问题。 2、提出改进人力资源管理建议。

二．综合题

普济医院是国家三级综合性医院，是一家著名大学的教学医院，也是城镇居民医保和商保的定点医院，拥有床位750张，职工1000人，其中中高级职称350人，医院设有临床医技科室25个。

近年来，普济医院的硬件水平得到了较大的改善，但大家普遍认为医院管理方面的问题

很多。一方面，多年以来事业单位的管理方式、思维模式、行为习惯等的影响根深蒂固，改变起来很难；另一方面，医疗改革、医药分离、事业单位工资改革等如一波大潮，正在推动着医院的改革步伐，面对于医院来说，当前急需解决组织和人力资源管理方面的问题。

首先是医务流程，全院尚没有统一的、科学的医务流程体系，这就是导致部分工作流程

不清晰。职责不明确，部门之间工作相互推诿，病人投诉的情况时有发生。

其次是缺乏岗位编制的科学核定以及工作量的合同安排，导致医生的忙闲不均，医务力

量的利用效率不高。

第三是辅助部门的工作标准、考核指标不清晰，其对业务科室的支持、服务力度不够，

业务科室怨气很大。

第四是绩效奖金和津贴、补贴的发放，大家都表示不满意，觉得自己部门、岗位的分配

不合理。从横向对比来看，该院护士的薪酬水平与本地区其他医院相比明显偏低。

第五是当地民营、合资医院的进入，对医院的人才形成了一定程度的争夺，加上医院原有人才储备不足，随着有些医疗部门的高级医师退休和离职，面临人才青黄不接的局面，如再不采取有效措施，该院的专业地位将逐步下降。

上述问题积累已久，医院希望借助此次事业单位绩效工资改革的东风，进行组织及人力

资源管理体系的优化工作。

因此，普济医院高薪聘任了一位人力资源部总监，要求他针对目前存在的人力资源管理

方面的问题提出改革方案。

项目策划：

1、请你指出普济医院存在的主要问题。 2、针对存在的问题提出人力资源管理的改革思路

案例：白天鹅公司是一家产销洗涤用品的民营上市公司，在中国的各主要城市都有自己的销售公司。现华北大区的销售总监来找HR总监商量，要招聘一名负责沈阳市区域销售的销售经理。他们俩商议后，决定进行内部招聘，并把这个职位的要求定为两年业绩达到良好或以上，已经是高级销售代表，在公司服务了至少三年，并且应聘者最好有两年以上的管理经验。 内部招聘一登出来，很多人都跃跃欲试。过了一周的报名公示期，HR总监认为有五个人符合条件。于是，她拿着这些人的简历去找销售总监，告诉他有五个人选都是高级销售代表，资历和业绩也都符合要求。

他们对五人作了比较，马上否决了其中的三个人，剩下二人分别是：张华（上年度华中区金牌销售）； 李平（上年度全国金牌销售）。

对于这两人，他们一致认为张华的影响力不错，她在团队的威望比较高，亲和力跟号召力强，弱点是不够开放，未能将经验与同事共同分享。而李平能主动总结销售的经验并与同事分享，自我驱动力非常好，结果导向的意识很强，他的弱点是不够大气，有点过于固执，会在细节上纠缠不清，抓重点的能力不如张华，在团队里缺乏威望。

HR总监对销售总监说：“反正你要的是结果，李平业绩最好，就选他吧。”经过考虑，他们最后考虑选择李平作为销售经理。 问题：

1、请分析白天鹅公司招聘销售经理中存在的问题？ 2、请提出招聘改进方案。

案例2：人力资源经理李莉在周一进入办公室，刚刚打开电脑，就收到了两份e-mail。一份来自于张民，2个月前加入公司的市场部高级产品经理，要求辞职，理由是无法适应公司环境；另一份来自于市场部经理，要求与今年作为管理培训生招募入职的徐芳解除劳动合同，理由是徐芳工作积极度不够，学习能力不强。

两份来自于市场部的e-mail，让李莉非常头疼。因为作为一家快速消费品公司，李莉知道市场部的人员非常难招，一方面人才市场人才供应不足，另一方面公司的工作压力比较大。李莉与市场部经理讨论，觉得一方面从市场上招募成熟人才，同时也招募一些管理培训生加入，公司自己培养。

对于市场经理周良，李莉（HR)也有些看法。周良是一个有丰富市场经验的专业人员，从事快速消费品多年，加入公司前，有着良好的专业工作经历，唯一不足的是没有带过像目前这样超过10人的团队。周良的个性非常雷厉风行，遇到事情时像狼一样，目标明确，不达目的誓不罢休，日常工作不容下属拖拉，为此很多人受不了他的性格。

张民是猎头公司推荐的，从其简历上看，他曾服务的公司与本公司业务模式非常相似，工作业绩也比较好，初试的时候，李莉（HR）主要验证了他的专业背景，就认为他非常符合公司的要求，所以极力向他描述公司的业务前景，吸引他加入，但是同时他也发觉张民的性格有些倔强，担心与市场经理周良风格不合拍。由于公司急需专业人员，在复试前，李莉（HR)曾专门提醒张民在面试时注意这方面。面试结束，周良也决定聘用张民的时候，李莉(HR)才放下心来。

在招募管理培训生徐芳的过程中，李莉也是经过仔细考虑的，他认为徐芳个性温和，不太爱表现自己，可以协助市场部其他人工作，面谈过程中，徐芳反复表示非常想加入公司，相比其他候选人，稳定性较高，可能不会轻易辞职，能提高管理培训生的存活率。 可是，面对这两封e-mail，李莉知道，自己的判断一定出了问题。 问题：

1、请分析李莉在这两名员工招募过程中，存在什么样的问题？

2、你认为个性、沟通风格是否应该作为选拔人的标准？如果你是人事经理李莉，会如何改进？

案例三：联华公司的招聘程序在工业园区人尽皆知。有关应聘者熬过十几轮面试以及一位有多年工作经验的求职者因大学成绩平平而被公司弃用的传闻举不胜举。这样的结果往往是①导致公司所录用的是能力超过其应聘职位所要求的人。

联华公司目前正试图对它的员工招聘方式进行调整。除了减轻招聘过程的痛苦程度外，公司还希望能避免因人员招聘方面的高门槛而阻碍该公司的业务扩张。

2012年3月，在联华公司人力资源总监李毅的领导下，联华公司对现有员工进行了一次大规模调查，以期找出与该公司获得成功有关的各种因素。联华公司的人力资源部根据②30~40项影响工作表现的因素对每位参加调查者的答卷进行分析，从而找出联华公司在招聘过程中应重点关注的方面。

联华公司首先采取的一项改革措施就是减少③面试次数。李毅说，每位被联华公司录用的员工评价面试次数已从年初时的6.2次下降到5.1次。联华公司还在考虑要求公司的面试考官在面试结束一周内提交他们的评估报告，被面试人的知识水平、技能和能力分别打分并写出评语。

随着联华公司业务快速的扩张，截至今年第三季度末，公司现在平均每周新吸纳16名员工，高于第二季度时的13名。

在联华公司创业之初，企业创始人陈海几乎面试过所有被公司录用的人，即使是现在，陈海每周逐一审核公司人力资源部报上来的拟录用名单，并且④有时他会因对某个人的资质有疑问而要求人力资源部重新予以考虑。

但最近联华公司应聘的人说该公司的⑤招聘程序仍嫌冗长。今年24岁的沈斌最近曾应聘过联华公司的一个职位。在5月份他接受了两轮电话测试后，期间曾被邀请到联华公司的食堂就餐，并得到了一只装着联华公司标志的T恤衫以及笔记本和钢笔的礼品袋。他还被布置了家庭作业，其中包括撰写一份个人陈述并为联华公司未来将推出的一项产品制定营销计划。等到今年8月，联华公司通知沈斌参加公司接受第二轮面试，他说这一轮包括四到五次单独面试。而在此之前沈斌已决定有要去一家初创企业工作。 李毅目前正领导着人力资源部进行进一步的改善招聘的项目。 问题：

1、根据案例，联华公司过去在招聘上所出现的问题有哪些？ 2、根据案例，你对联华公司进一步改善招聘有何好的建议？

3、结合你自己的工作经验，阐述在企业快速扩张期，应如何招聘以保证其效率和效果？

案例四：

徐颖去YY软件公司工作已经3个月了，职位是项目部助理。这是一家中型公司，属于高新技术企业，有自己的大厦。由于职场新人，徐颖入职以来也就是人家让做什么就做什么。公司也没有明确的工作说明，而徐颖以为公司是想让她什么都熟悉一下，就也没有说什么。 到后来上级部门的经理提出，让徐颖和另外一个助理的工作要有区别。徐颖的主管就让他们自己协调，协调以后她也只是随便看了一下，没有提出什么意见。日常工作中主管会给一点指示，但感觉只是随他一时随意的想法在安排工作。徐颖感到有些迷茫。

在徐颖快要转正的时候，主管与她进行了谈话，说还需要对徐颖考察一段时间，暂缓转正。 徐颖当时很诧异，就说“我早出晚归，主动加班，而且交给我的工作，我都做得很出色，为什么还要考察？！”

而主管的答复让徐颖非常气愤，他说“我不知道你都干了什么”。

在谈话的结尾，主管问徐颖还有什么困难。徐颖就很直白的告诉主管，她需要主管明确告诉她工作职责，对暂缓转正的结果不能接受。 问题：

1、本案例中YY软件公司在对员工的管理上存在哪些问题？ 2、如何改进？

案例五：新海软件开发公司成立于2003年8月，总部在北京。2005年公司将总部迁移到上海，2010年又在苏州开了分部，公司专门为太阳能行业提供软件设计。

该类人才在我国现有高校培养的专业中较少，为此，总经理与相关高校电子信息等专业建立了长期合作关系，接受相关专业的研究生、博士生在毕业前来公司实习。对新进公司的技术人员总经理亲自为他们设计培训课程，安排资深设计师带教，工作满一年后输送到国外进修。

公司不仅给设计人员足够的业务发展空间，就连在公共环境上也是动足脑筋，缩小会议室面积，尽量安排员工有舒适的工作环境和宽敞的工作区域。如果部门经理对不胜任岗位的员工提出解除劳动合同要求时，总经理对他的下属常说：再给他一次机会。实施证明这样被留下的员工很多成为部门的骨干。研发人员从细微处感受到公司对科技人员的关怀与尊重，工作非常投入，人员流动率非常低。

公司总经理虽然已与高校建立了紧密的合作关系，但在招聘新人时，面试环节依然非常谨慎，不仅考察应聘人员学习能力，更重视应聘人员的品格个人特质。

同时，总经理要求人力资源部熟悉公司业务，熟悉本行业其他公司发展状况，与猎头公司保持长期合作的关系，随时发现、吸纳符合公司技术要求的人才，以增强公司在行业中的竞争力。

当前太阳能产业受到国外反倾销的影响，很多企业采取减薪、裁员以渡“寒冬”。软件开发企业也深受影响。公司总经理对人力资源部说，你们正好利用此时机吸纳我们平时想招聘的人才，提升公司的技术能力，加强公司的核心竞争力。人力资源部对行业内企业应给予更多关注。 问题：

1、该公司在人力招聘和培养上给予我们哪些启示？

2、结合你的人力资源管理实践，谈谈招聘风险有哪些类型，应如何控制？

（绩效）案例六：

Z是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。

绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了X和Y，大部分还顺利完成了Z交给的额外工作。

考虑到A和B是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，Z给他的工作量都打了“优秀” C曾经对Z做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以Z没有在表格的评价栏上记录。

另外，D家庭比较困难，Z就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。

此外，E的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，Z把他的评价提到“一般” 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。 Z觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 问题：

1、案例中暴露出来有哪些问题？

2、对Z主管以及绩效评估方法提出改进建议。

案例七：加拿大CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型误差。CP铁路公司常采用两种形式完成一次评估工作：一是常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；二是绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对评估者的义务。

另一家人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，遇到特殊情况在进行临时性考察。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担的工作责任的全面性，也要参与进来。对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：特别低，80%--100%，大于100%。

另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。按常规，评估者先让被评估者就每一项进行自我评定；之后再由评估者对每一雇员进行详细评估；最后再由部门领导审查作出最终决定，提交到人事管理部门。 问题：

绩效评估过程中，考评者经常会产生哪些误差？结合案例谈谈如何避免这些误差。（14分） 绩效评估的程序是怎样的？（6分）

案例八：方兴公司是家高科技企业，该公司新推行的绩效考核是根据每位员工当月工作的时间和工作完成度进行的考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩。该公司有着良好的信息化基础，工作时间根据员工在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排时间的核定来累计，员工工作完成度也是上级领导对员工当月任务完成情况的客观反映。

许林是方兴公司的客户经理，工作能力较强、业绩在部门中名列前茅，但其个性明显，客户部部长因其业绩突出对其管理也比较宽松。上月末，公司业绩考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现许林上月在信息化系统中多日未填写工作安排，因此离标准时间有较大差距、工作完成度偏低，因此许林这个月被扣了相应的岗位工资和绩效工资。 拿到工资后的许林非常激动，提出了质疑：

1、工作安排不写不仅是他的错，因为客户部部长没有及时下达任务；

2、没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；

3、和他同一岗位的同事相比，他认为自己的业绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低，不公平；

为此，在许林与其直接上级客户部部长沟通，客户部部长表示对考核结果也很无奈时，他怒气冲冲的冲进了分管副总经理办公室。 问题：

1、该公司业绩考核中出现冲突的原因是什么？ 2、该公司的绩效管理该如何改进？

案例九：德庆公司是一家从事机械零部件制造和营销的国营企业转制为合资企业的公司。产品不仅产销国内，而且出口国外市场。为了在行业竞争中保持领先的地位，该企业由粗放型管理迈向现代化的管理，公司总经理陈晓青请咨询公司设计了一套绩效考核制度，在公司内推行了一年，陈总亲自检查执行情况，惊讶地发现了以下一些问题：一、干得最好的却是绩效最差的；二、考评工作效率低下，而且各部门对考评工作普遍有抵触情绪；三、由于绩效考核引发的问题，导致销售额首次出现下滑，还经常出现订单不能按时完成，引发客户索赔。 陈总果断地聘用了同行业中擅长绩效考核方面的人力资源经理宋进。宋进经过调查研究分析下列情况：（一）考评制度只是将各部门统一考评，将行政、生产、销售和产品设计这四个不同职能部门按照同样的标准考评，于是出现了设计人员比生产人员绩效差的情况；（二）考评内容太复杂，而且不切合实际，比如将销售人员与行政人员比考勤率，显然销售人员也纳入考勤制度是不切实际的。（三）考评工作主要由人事部负责，仅由企业内临时组织的3个人组成考评组作680多人的公司绩效考评，很难做到位。 问题：

1、请你分析德庆公司在绩效考核中存在的问题。 2、你认为德庆公司绩效考核管理应如何改进？

案例10：2001年，华丰城市商业银行（华丰行）在华东某城市成立，目前下设有六家支行和十九个网店，总部设有办公室、党群人事部、战略发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产报全部等七个部门，职工人数260多人。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。

随着竞争的加剧，华丰行的领导逐渐认识到人力资源对于银行发展的重要性。为了迅速扩大银行规模，提高经营业绩，华丰行决定首先从加强绩效管理入手。

党群人事部由于经验不足，制定的绩效管理体系借鉴了其他同类银行的方案，稍作修改后就直接推行了，期间出现了很多的问题。如在考核周期的确定上，不同的领导对日常考核采用月考核还是季度考核、业务部门和职能部门是否采用同样的考核周期等方面发生了很大的争议：在考核主体上，关于主管领导考核还是360度考核哪些相关指标也有不同意见。党群人事部主要是把制度、档案和表单下发到各个部门和单位，然后就是回收数据和统计，对于执行和操作过程中出现的各种问题，受到理解程度、人手和精力的限制，基本上是采取 被动等待的方式来解答问题，导致很多部门和员工意见很大。

总之，全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不如人意：高层管理者觉得结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为员工激励和职业发展提供很好的支持和依据‘中层管理人员觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，影响了工作态度和情绪。 问题：

1、请分析华丰行绩效管理存在的问题 2、提出改进思路。

案例11：每年的12月，是森海公司人力资源部最繁忙的时候。在这一时期，人力资源部会同部门经理对于员工当年的表现展开评估。同时每年的6月份是“年中评估”的时候，期间下属员工就绩效表现展开广泛沟通。

森海公司的绩效评估的依据是七个关键要素 ，即：对公司总利润的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行力程度、领导力、对外关系、社会责任。全面考查员工的工作表现。

绩效考核标准分为三个等级，分别为“优秀”、“称职”、“待改进”。

“优秀”，定义为持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；表现出优秀的领导者在各方面包括与同事建立和维持建设性工作关系方面取得成功等。

“称职”，定义为持续性地达到，有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；显出有效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。

“待改进”定义为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准。偶尔变现较弱的领导力；较难建立或保持较好的工作关系；需要占用部门经理大量的时间和注意力”。就是通常绩效评估的“绩效欠佳”。

员工“潜能”考核也分作三个级别：“转变”、“成长”和“熟练”。

“潜能”是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能，具有在各个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，渴望获得更高的挑战和机会，具有超前的意识，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己的业务是否成功。

“成长”是具有调动到同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，例如部门经理到人力资源经理。

“熟练”的潜能就意味着“永远在这个岗位上做下去”，能够适应本岗位不断变化的工作要求深化经验和专业知识。

森海公司根据上述两种考核结果为员工职位升迁的依据。 问题：

1、试分析本案例绩效考评体系由哪些部分构成？ 2、企业建立绩效管理体系时应考虑哪些因素？

案例12：大田应用软件公司现有员工200多人，是本行业有一点影响力的公司之一，公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一位人力资源副总监王磊，担任本公司的人力资源总监。王磊来到公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰制，每年将年终评估中得分最差的10%员工解雇。对此办法，各个业务部门的反对声很大，各部门主管联名反对，有的甚至已辞职相威胁。

公司老板杜志成拿不定主意，不知道该不该采用。一方面，杜志成觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来，杜志成也觉得他们不该被淘汰。但是，另一方面，他们也觉得公司应当有大的变化，特别是希望相王磊所在的那家美国著名电气公司学习，并且在王磊的人力资源管理方案中，末位淘汰是一项核心内容，并且此方法在王磊原来所在公司被运用得非常有效。为此，杜志成不知如何是好。 问题：

您觉得大田公司该不该采纳那家美国著名电气公司的末位淘汰法呢？为什么？

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