由CSPN成立看各省级卫视经营突围之路(3.19)

由CSPN成立看各省级卫视频道经营突围之路 CSPN兴起之路

2.1 什么是CSPN

CSPN即中国电视体育联播平台，是中国唯一由众多省级体育频道实现同步播出的、跨省区域的联播平台，由相关电视台携手神州天地影视传媒有限公司共同策划和发起，2007年10月1日成功试播，2008年1月1日正式开播。CSPN首创“联合引进、联合制作、联合播出”模式，以多台同节目矩阵的产业新模型，为中国电视体育报道产业提供了一个全新的发展思路。

2.3 运作模式

联合机制在节目资源上，由神州天地影视传媒公司代表成员台出资购买节目源，然后由公司出面与各地方台商谈加盟条件，谈妥后，各加盟台均将90%以上的时段交给CSPN，然后由各加盟台派出制作人员赴北京集体制作节目，再将节目发回各台统一播出，也就是所谓的“统一制作，多台联播”。

在广告经营上，CSPN的广告由神州天地影视传媒有限公司集成、运作，并由旗下神创天地广告有限公司统一代理。

在节目制作工艺上，CSPN首家实现“中央厨房”理念，斥巨资在北京大兴“星光影视园”，物理化构建了集传输、播控和制作于一体的全网络化制作基地，占地4000平米。 经营模式

每年根据各加盟台所在省份的GDP、人均购买力、节目覆盖面等指标进行核算，确定给各加盟台的分成，而广告则由神州天地下属的神创天地广告公司出面与客户洽谈，各地方台只需将时间段提供给公司便可以“旱涝保收”的拿到固定分成。各加盟台则会对公司提出经营方面增长的具体要求。

在广告经营上，CSPN联播平台也采取了统一代理，统一销售，统一服务标准，统一制作，这样统一的步调在提升聚合品牌效应的同时也减少了各台在广告洽谈上的资源浪费和恶性竞争。

广告投放分析，刊例分析

2.5 CSPN联播平台面临的问题

2.5.1 成员权责难明晰，利益分割成隐患 2.5.2 地域差异明显，众口必定难调 2.5.3 资金链和经营

CSPN联播网对卫视频道经营的启示

3.1 省级卫视频道联盟构想

中国迫切需要一种新的制度来打破省级卫视发展僵局，形成国内电视的有效竞争，有学者提出，可以建立省际卫星传播公司。通过整合现有省级卫星频道的资源和服务，成立一个国家所有、覆盖全国、反映地方面貌、保护地方利益和促进地方发展的全国性卫星传播(广播电视)公司，实行统一机构管理和经营，多个省级卫视频道实行专业化，提供专业化的节目内容，与中央电视台在全国范围内进行平等竞争。这个省际卫星公司以目前各省级卫视频

道资源为基础，重新划分专业性，节目由各地有偿提供，广告及经营收入按比例分配。对这个国内超级卫星广播电视机构，国家应该从法律上规定地方的和文化的传播义务和服务目标，但允许它在市场中按照商业经济规律经营和发展，与中央电视台平等竞争，制约中央电视台的垄断弊端。

省级卫视联合体不是搞平均主义，它以适度差距、系统优化、协调发展为行为准则。在节目内容生产方面，实现能者多劳，生产制作能力充足的发达省级卫视可以跨入其他区域去采购信息，主要是物质和技术方面的投入，欠发达的省级卫视提供文化和信息资源，节目经营所得按照比例分配，发达地区的经济收益可以占据相对高的比例，欠发达地区的文化被传播出去而获得了积极的文化保护。这样的协作方式，可以消化发达地区膨胀的外溢性资源，而欠发达地区就此获得补差，可以很好体现区域援助的意义，促进资源配置效率的整体提高。可以说，省级卫视联合体是对效率和公平兼顾的发展原则的有益尝试和实践。

这里提出的“协同联盟”战略，不是简单地为了一个节日或者经营目标的松散联合，它至少包含以下几个意思：旨在提高省级卫视的规模效益，在整个地区形成资源(实体资本、人力资本和组织资本)共享的态势，单个电视媒体某一方面最具竞争优势的资源成为价值链活动中某一个环节的关键(不是力量均分)，以它为基础和核心联合其他媒体的相关资源。

资源整合的前提是合作双方或者多方在资源方面能够实现互补或增强。通过这种整合达到节约成本、提高资源利用率、增强综合竞争能力的目的。这种整合应该基于市场化的考虑而不是行政命令的安排。当然，要做到这一点，目前首先要解决的是产权问题。如果产权不明，经营起来没有动力也没有压力，那么实际操作中必然陷入纷争的扯皮局面。目前许多地方操作的电视集团化很大程度上属于本组织系统内的重组，还没有吸纳社会资源，行政的色彩远远重于市场的色彩。这种做法的好处是可以最大限度地不去触及产权问题，所以实施起来要容易得多。但是缺陷也是非常明显的：不能解决市场竞争力的问题。从市场的角度来看，这种简单搭配的做法多少有些盲目，因此也就不能从根本上解决市场竞争力的问题。 合作形态

只要保证频道的国有属性不变和国有资产保值增值，联盟的形式可以不拘一格。 可以是横向的联盟，比如几个卫星台之间的合作； 也可以是纵向的，比如地方台和中央台的合作； 也可以是跨国的，比如和境外台的合作等。

从合作的层次上来看，可以是宏观战略型的，比如北京卫视和维亚康姆的战略合作； 也可以是资本层的，比如中央电视台和新闻集团在凤凰卫视的投资： 也可以是节目方面的，比如交换节目或者合作制作节目等。

总之，通过多种方式的合作，达到取长补短，充分利用资源的目的。市场化的合作应该是双赢的一为了各自的目的各取所需。

3.2 卫视联盟对于电视媒介的深层次影响 3.2.1 经营实力大大增强 3.2.2 行业布局更加规范

有利于对资源和业务的共享。通过分析每一个参与的省级卫视的资源实力、相对优势和特有能力及弱点，能够更好地确定在不同的价值链活动中每一家省级卫视发挥不同的优势，进行合理的资源配置。这样可以节省生产成本，更加有效地打通节目生产流程，扩大经济效 3.2.3 制作水准有效提升 3.2.4 行业整体水平提高

卫视联盟的形态有利于形成整体形象扩大影响力。这种以某一个省级卫视为中心，以共同的业务为目标，联合其他相关城市台、社会制作机构形成的一种联盟，借助经济与文化的共同性，建立一个形象共同体，能够产生很大的区域心理认同感，会产生更大的社会反响与社会

效应，扩大品牌影响力，能够增强与央视竞争的实力。

卫视联盟同时还有利于节目的市场营销，产生扩散效应。省级卫视在利益取向、区域经济特点、文化状况等方面存在着一定的一致性，这就导致节目的生产和经营也具有一定的关联性，因此可以进行大型的节目研发，将节目生产和营销分离，同时选择最佳的节目播出平台，优化组合，这样会扩大节目群体的影响力，有利于媒体影响力的提升。 3.3 卫视联盟对广告业的影响 3.3.1 广告主选择更加宽泛 3.3.2 差异化定位

3.3.3 媒介排期更加灵活

省级卫视媒体的深层次整合方向

我国的媒体产业环境已经发生了巨大的变化，由此而带来的省级卫视的生存基础和产业结构也发生了深刻的变革。以数字、网络和通信技术为核心的数字媒体正在打破旧有媒体的格局，对电视的经营机构提出了严峻的挑战；小众窄播市场的兴起，促成现有的电视经营机构和组织形态、经营模式上发生着变革，频道在对节目的编排、营销和广告投放方面，正在体现着明显的分众化特色：全球的媒体集团和国内的民营媒体在我国的媒体市场上的角色正在不断地加强，这些对省级卫视而言无疑构成了巨大的威胁。中国的电视整体生产力的提高离不开我国省级卫视这个群体的进步，在电视产业结构发生变化的环境下，省级卫视应以传统节目市场为基础，把握产业升级、产业组织结构裂变中的机遇，以内容市场开拓为中心，以品牌市场建设为目标，创新运作多种资源方式，寻求新的增长空间，这些都成为省级卫视未来发展必须实施的策略。

4.1资源型战略模式

省级卫视进行深层次整合需要几个依据，一是省级卫视在电视产业环境中所处的位置；二是电视业发展的整体趋势；三是省级卫视拥有和整合资源的能力。而其中如何调配和利用自身以及外围的资源，优化产业结构，使省级卫视能发挥出最大的资源优势。是省级卫视能否走向全国市场的关键一步。在整合资源的问题上，东方卫视自改版后成为成功的代表。

4.1.1 资源的横向整合

(一)整合内部资源，形成产品线

东方卫视的母公司上海文广新闻传媒集团是国内仅次于央视的第二大广播影视集团，下辖13个频道，拥有新闻综合、新闻娱乐等综合频道，以及第一财经、体育频道、娱乐时尚等专业性频道，新闻、财经、娱乐、体育节目资源极其丰富。东方卫视在上海文广新闻传媒集团中承担着跨入全国市场的众任务，被给予“旗舰”的希望，基于这样的原因，东方卫视制定了“新闻见长、影视支持、娱乐补充、体育特色”的定位，内容上几乎涵盖了所有电视类型范畴，它强调综合的核心竞争力、可持续发展能力，不将希望全部放置于一种节目类型上，强调的是资源优势的组合与培育。正是得益于SMG内部频道间的资源，东方卫视极大地丰富了其节目内容，提高了专业水准，增强了竞争力。首先，东方卫视在经济、娱乐和新闻节目资源的采集上具有独特的优势，以新闻节目为例，2004年，东方卫视的新闻类节目每天达到17档，总播出量达到7小时，其中《看东方》、《东方快报》、《城际连线》、‘环球新闻站》、《直播上海》、《东方夜新闻》等新闻栏目为直播方式，所有的新闻节目基本上不重播，不仅保证了新闻的实效性，同时还保证了新闻的容量和深度，为了获取新闻资源，东方卫视与新华社、中国国际广播电台新闻中心以及民营媒体的合作也非常广泛，这样就排除了节目采购的随意性和短期性，提高了内容生产的组织化程度，保证了节目质量的稳定性。在进军全国市场的过程中，这可以看作是对竞争者在节目资源上进行的封锁，使得东方卫视嫩构在更大领域内独享其他省级卫视所难以得到的资源优势。

这种生产方式是一种规模生产，占有更多的资源，是实现规模生产的前提，东方卫视正是形成了一条较宽的产品线，以适应不同地区销售与满足不同消费者的需求，并且在主力产品线上尽可能地延长其长度，让目标消费群体有更多可以选择的余地。在新闻、影视剧、娱乐、体育等大众化较强的节目类型上，东方卫视不断地根据自己的内容定位研发产品，经过几年的努力，东方卫视消耗重大的人力、物力、财力打造的新闻节目已经形成品牌，得到了观众的认可，近两年，在娱乐方面东方卫视重整旗鼓，大力挖掘海内外的明星资源，举办了《莱卡我行我秀》、《加油，好男儿》、《舞林大会》、《非常有戏》等大型娱乐综艺类活动，在全国产生影响，其海派的娱乐品牌也从此打响。还有，2005年以后，东方卫视推出的高端谈话类节目《21@2．1》和深度报道《深度105}，商业谈话类节目《波士堂》等都瞄准大部分省级卫视所无法达到的高端人群，渐渐形成了自己的细分受众市场。

(二)整合外部资源，构造联盟战略 作为一个全国覆盖的省级卫视，有效地避免与其他卫视和城市频道的恶性竞争，实现资源的合理共享也是省级卫视应该做到的。东方卫视与其他卫视频道和落地城市台之间的竞争不可避免，寻找利益共同点，横向整合，减少竞争，增进合作，是最佳的选择。

在东方卫视的改版之初，就坚定走此条道路，与其他城市台合作打造城市合作的网络平台，东方卫视提供上星渠道，提供对外宣传的平台，与17个长三角城市联手打造的《城际连线》，有城市台提供当地新闻，联手策划，打造城市重点话题，这种横向整合，拓展了东方卫视的新闻资源优势，并转化为竞争优势，每天作出自己的“长三角新闻联播”，而随着加入“连线”的城市台数数量的不断增加，规模效益日渐凸显出来。此外，卫视改版之初，还与全国的城市台合作，推出《花开中国》等大型活动，不仅在四川成都、浙江杭州、青海西宁、山东青岛、浙江杭州、江苏南京等地成功复制，成为东方卫视打造“中国城市平台”的有效手段，还逐渐走出国门，与日本长崎等城市进行合作，这种运作，促进了城市间的咨询沟通、交流和互动，同时，也迅速拉长了东方卫视在全国的影响力。

4.1.2 资源的纵向整合 (一)打造产业链条

这样的模式还可以使东方卫视在节目播出成本和渠道扩展、节目销售赢利等方面战胜竞争者，这就是纵向整合的作用。纵向整合会产生明显的规模经济，并且形成阻止竞争者进入的壁垒，因为其它竞争者如果想要获得一样的内容优势，就需要对上游的内容开发和下游的渠道产业进行整合，这势必要大幅度提高进入的资本需求量，也就将处在成本劣势的地位。在打通产业链条进行纵向整合方面，东方卫视首先采用了公司化运作的方式，

2003年7月注册成立了“上海东方卫视传媒有限公司”，下设新闻中心、营运中心、总编室等部门。在整合落地渠道方面，东方卫视采取了“全面开放、对等落地、规范管理、市场运作”的方针，迅速覆盖了全国大部分的城市和地区，还在海外的北美、澳大利亚、日本、港澳等地落地，全球收看的人口大约有5个亿。优质的中心消费城市群的获得，不仅有利于东方卫视迅速扩大影响力，也有利于其经营的推进。在销售渠道的整合方面，东方卫视将所有的广告时段外包给几个等级的广告公司，这种格局，使东方卫视的广告价格体系相对完整，既有竞争，但不伤筋动骨，给客户的印象比较实在。

(二)进行内容整合

在内容的整合上采用纵向分离的生产方式，与相关的媒体机构合作，这样不仅盘活和整合了相关的节目资源，还把重点栏目、品牌栏目掌握在自己的手中。首先，整合社会节目制作公司的力量，打造品牌栏目，随着人们对电视节目内容供应量的需求和种类的细分，仅靠电视台自身的力量制作节目已经远远无法适应时代的要求，必须整合社会上专业的内容生产商和供应商，特别是一些资金雄厚市场经验丰富的制作公司。在东方卫视开播的时候，除了新闻节目以外的其他栏目，基本上都是由东方卫视和光线传媒、欢乐传媒等制作公司合作完

成的，《娱乐星天地》、《东方夜谭》、《警察人生》、《律师视点》、《21@21》等系列的栏目，都是东方卫视纵向整合社会制作公司联合制作的结果。尤其是《东方夜谭》中，凭借刘仪伟的个性化主持和风趣幽默的节目风格，很快成为了东方卫视收视率稳定的黄金节目。

2006年伊始，新闻立台的东方卫视对各大新闻节目实施改版，《看东方》、《东方新闻》、《东方夜新闻》三大强档新闻节目全新亮相，早问新闻节目《看东方》扩版到两个多小时，主持人脱稿说新闻，脱胎为真正意义上的主播。SMG自2004年开始的以新闻为整合力，将东方卫视、上海卫视的新闻资源从人员到节目生产都整合到一起，2006年3月1日，上海文广新闻传媒集团电视新闻中心正式成立并全面启用，标志着在同一地区内新闻资源最大限度的共享和利用。在直接购买，延伸产业链方面，东方卫视依托上海文广新闻传媒集团的实力，买断了中超三年的电视传播权，不仅丰富了东方卫视的电视节目内容，而却，还对东方卫视的知名度、影响力有着很大的促进作用，使得东方卫视迅速成为一个全国性的电视台。

4.2 研发型战略模式 在如今的中国电视市场，拥有研发能力，能够在短时间内推出新产品来占据市场可以说是盘活一个电视台最有效的办法。在中国电视上充斥着大量的克隆、移植和模仿性的节目时，具有研发能力和创新精神的电视台。可以培育出的不仅是品牌性的栏目和忠实的收视群，更是一个电视台不可模仿的独特气质。在竞争中，以差异化为目标，根据自身的优劣谋求在内容产业链中的最佳位置，以产品创新谋求中高端市场利润地位，并根据不同地区不同手中群的消费习惯追求最佳产品的组合，塑造品牌形象支撑价格①，这是目前中国电视谋求发展的一个硬道理。纵观中国大陆的省级卫视群体，湖南卫视无疑是在节目创新和研发上走在前面的，它们的创新风暴几乎席卷了整个中国电视版图，并且还在继续着。接下来将以湖南卫视为例，阐述这种研发性的战略的的内容。

4.2.1 电视研发机制的建构

节目的创新和研发能力是一个电视台的生命，创制节目不应是一种随机行为，台长或制片人一句话就上一个节目的时代早己过去了，如今的节目研发必须严格与市场化相结合，从节目市场的培育，项目的提出，广告投放的考察，市场调研等等方面必须依据客观的数据和切实可行的操作方案后才可以上马，而这个专门的研发机构并不应该参与节目的制作过程和评测过程，独立性决定了其专业性，这也将成为整个节目链条的一个发端，是全盘运转的关键。

(一)建立研发机制

湖南卫视非常重视节目的研发工作，并且将节目的研发列入了体制中来。2005年9月，湖南卫视成立了“湖南卫视创新小组”专门针对节目的研发和创新一块。创新小组代表台委会决策，30多人的研发中心汇聚了湖南电广集团最有创意的优秀人才。创新小组副组长梁瑞平称：。有没有创新气质是我们评价所有节目活动的指标之一，我们希望在电视行业起到引领的作用。”。过去的创新机制一般都是自发性的，而现在湖南卫视将创新变成一种机制，明确和大幅度的奖惩制度将这种机制的意义显露出来。随着目前中国节目研发门槛的提高，粗放型的研发模式必定要发生转变，一般来讲，节目的研发分为克隆、引进和原创三个阶段，而目前的中国电视正处于第二个阶段，在这样的时期，拥有一个良好的研发机制，长期而有效地服务于整个节日系统将是更重要的。

2006年，湖南卫视在晚上的7：00到9：00档全部播出自己的自办节目，再加上随后的电视剧，把黄金时段延长到了11：00。节目编排上的带状季播出给了频道一个全新的面貌，2007年，湖南卫视又将带状季和点状结合，更加适于广告的投放，成为了营销上的又～次创新。

4.2.2 研发机制的运行

湖南的节目创新小组负责集中的研究和创作，首先提出节日策划方案，然后在全台范围内进行招标，通过招标之后，确立新的栏目制片人，栏目制片人本身要具备良好的素质，一个是制片人要完全理解新的栏目，能够明确、准确、正确地执行招标的各种要求，同时新的制片人要把招标书变成具体的节目方案，具有执行能力。正式采用了这种方式，湖南卫视的节目研发效率很高，推出了《津津乐道》、《变形记》、《我是谁》等，这些新栏目很快在市场产生反应。一个新栏目是否能站住脚，其考核标准是它不仅能保持原节目的份额，还要能购进入同时段湖南卫视在全国排名的相应名次，而且广告投放要保持一定的份额。在这样的标准下，湖南卫视对新研发节目的重奖、重罚也是力度鲜明的。

4.3 西方发展经验

在美国本国地区，有线电视、卫星电视和无线电视的市场份额是不等的，85％的观众通过有线电视网络接收节目。但是，有线电视的区域限制以及高昂的费用显然不利于跨国际的传播。对于追逐市场利润的商业传媒集团来说，卫星电视却可以把他们的节目传遍全球，可以构建一个媒体“地球村”。

以新闻集团为例，默多克一直不能释怀的就是卫星电视。2003年末，新闻集团以68亿美元价格获得了公司控股权，这不仅意味着默多克最终寻回了新闻集团全球卫星传播系统惟一失落的链条，也将使他打造一个真正意义上全球媒体帝国的梦想成为现实。与此同时，在有线电视和无线电视之间，一场新的媒体大战随着默多克扩张步伐的推进越来越难以避免。默多克的媒体帝国在今天看来是空前的：他的卫星电视已进入五大洲的数字电视市场，在英国、意大利、中东以及亚洲广大地区更居于垄断地位。

新闻集团全资拥有的星空传媒集团，是亚洲首要的多平台媒体内容和服务供应商。星空传媒向亚洲53个国家约3亿观众，以7种语言播放超过40个频道。星空传媒频道包括：卫视中文台、StarPlus、卫视合家欢台、星空卫视、凤凰卫视中文台、Channel[V]，ESPN、卫视体育台、卫视电影台、Star Movies、凤凰卫视电影台、Star News和凤凰卫视信息台。此外，星空传媒亦同时播放国家地理频道，The History Channel,Fox News和Sky News。星空传媒分别投资于印度及台湾的有线电视系统，并驱动亚洲首个数码互动有线电视平台一台湾“互动Tv”的发展。另外，星空传媒亦为印度首个商营调频电台网络Radio City提供广告销售和市场推广服务，以及节目制作的专业意见。由此可见新闻集团在电视产业链的各个环节拓疆驰骋的野心。

此外，各大媒介集团以资本为纽带，对不同性质的媒体进行并购、兼营，对同一媒介产品上下游市场进行充分开发和整合，以此来分担市场风险，扩大赢利范围和提高赢利的可能性。旧前，大多数持续发展的媒介集团，几乎都并不是单纯的广播电视公司，而是包括报纸杂志、广播电视、有线和卫星电视、音像制品和其他信息与娱乐服务的超大型媒介集团。

西方发达国家卫星电视的发展还与新技术紧密联系在一起。上世纪90年代初，数字技术、网络技术和通信技术把卫星电视带入新的产业，其中卫星数字电视直播产业的发展最迅猛。这个被西方报刊称为。改变世界的卫星电视革命”的卫星数字电视直播产业，纵向带动了数字电视接收机、卫星电视接收终端和影视、文化、体育和广告等一系列产业链的发展；横向牵引了卫星移动通信、卫星数字音频广播等一系列卫星数字通信产业的形成和发展。

4.2.2 研发机制的运行

湖南的节目创新小组负责集中的研究和创作，首先提出节日策划方案，然后在全台范围内进行招标，通过招标之后，确立新的栏目制片人，栏目制片人本身要具备良好的素质，一个是制片人要完全理解新的栏目，能够明确、准确、正确地执行招标的各种要求，同时新的制片人要把招标书变成具体的节目方案，具有执行能力。正式采用了这种方式，湖南卫视的节目研发效率很高，推出了《津津乐道》、《变形记》、《我是谁》等，这些新栏目很快在市场产生反应。一个新栏目是否能站住脚，其考核标准是它不仅能保持原节目的份额，还要能购进入同时段湖南卫视在全国排名的相应名次，而且广告投放要保持一定的份额。在这样的标准下，湖南卫视对新研发节目的重奖、重罚也是力度鲜明的。

4.3 西方发展经验

在美国本国地区，有线电视、卫星电视和无线电视的市场份额是不等的，85％的观众通过有线电视网络接收节目。但是，有线电视的区域限制以及高昂的费用显然不利于跨国际的传播。对于追逐市场利润的商业传媒集团来说，卫星电视却可以把他们的节目传遍全球，可以构建一个媒体“地球村”。

以新闻集团为例，默多克一直不能释怀的就是卫星电视。2003年末，新闻集团以68亿美元价格获得了公司控股权，这不仅意味着默多克最终寻回了新闻集团全球卫星传播系统惟一失落的链条，也将使他打造一个真正意义上全球媒体帝国的梦想成为现实。与此同时，在有线电视和无线电视之间，一场新的媒体大战随着默多克扩张步伐的推进越来越难以避免。默多克的媒体帝国在今天看来是空前的：他的卫星电视已进入五大洲的数字电视市场，在英国、意大利、中东以及亚洲广大地区更居于垄断地位。

新闻集团全资拥有的星空传媒集团，是亚洲首要的多平台媒体内容和服务供应商。星空传媒向亚洲53个国家约3亿观众，以7种语言播放超过40个频道。星空传媒频道包括：卫视中文台、StarPlus、卫视合家欢台、星空卫视、凤凰卫视中文台、Channel[V]，ESPN、卫视体育台、卫视电影台、Star Movies、凤凰卫视电影台、Star News和凤凰卫视信息台。此外，星空传媒亦同时播放国家地理频道，The History Channel,Fox News和Sky News。星空传媒分别投资于印度及台湾的有线电视系统，并驱动亚洲首个数码互动有线电视平台一台湾“互动Tv”的发展。另外，星空传媒亦为印度首个商营调频电台网络Radio City提供广告销售和市场推广服务，以及节目制作的专业意见。由此可见新闻集团在电视产业链的各个环节拓疆驰骋的野心。

此外，各大媒介集团以资本为纽带，对不同性质的媒体进行并购、兼营，对同一媒介产品上下游市场进行充分开发和整合，以此来分担市场风险，扩大赢利范围和提高赢利的可能性。旧前，大多数持续发展的媒介集团，几乎都并不是单纯的广播电视公司，而是包括报纸杂志、广播电视、有线和卫星电视、音像制品和其他信息与娱乐服务的超大型媒介集团。

西方发达国家卫星电视的发展还与新技术紧密联系在一起。上世纪90年代初，数字技术、网络技术和通信技术把卫星电视带入新的产业，其中卫星数字电视直播产业的发展最迅猛。这个被西方报刊称为。改变世界的卫星电视革命”的卫星数字电视直播产业，纵向带动了数字电视接收机、卫星电视接收终端和影视、文化、体育和广告等一系列产业链的发展；横向牵引了卫星移动通信、卫星数字音频广播等一系列卫星数字通信产业的形成和发展。

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