也谈房地产企业的资金管理-最新资料

也谈房地产企业的资金管理

纵观房地产业的经营走向我们可以看出，虽然国家实施许多宏观经济政策的调整，如鼓励房贷，降低贷款利息等从宽政策以刺激房地产业的经济发展，但是楼市的各项指标下滑的态势仍未明显改变。并且许多房地产企业迎来了经济的低谷，如不少中型房地产开发商财务状况十分紧张，再加上财务成本又很高，所以甚至出现了开发商因出现资金断裂而跑路的现象。这些现象给企业、给社会都带来了许多不和谐的因素。那么如何正确理解房地产企业资金的特点以及现状，分析资金管理上存在的弊端并加以优化改进，从而加强资金管理，提高资金的使用效率，将资金的增值最大化，进而才能有效地保证中型房地产企业集团渡过楼市寒冬并使之持续、稳健发展是我们当今房地产业值得思考的问题。

一、房地产企业资金的特点

我们知道土地是不可代替的稀有资源，所以土地的价格在不断地上涨，又加上由于人们生活水平的提高，因此人工费以及建筑安装成本在不断的增加，从而导致房地产业综合资金成本高。再有房地产企业从土地的取得到开发产品的销售乃至后期的项目清算等时间最少在2-5年以上，从而导致房地产企业的资金占用时间长。这些大量的资金靠企业自身消化是不可能解决问题的，所以各种融资手段是企业取得资金的重要方式，目前靠大量

的银行借贷。上述资金的特点导致其在运营上成本高难于管理。 二、目前房地产业资金管理上存在的问题 （一）缺乏资金的预算管理，导致投资的盲目性 目前一些中型房地产企业集团公司在资金预算管理上制度未建立健全，或徒于形式；在项目投资上更是缺乏集体联签制，他们没有对项目可行性进行的科学论证以及可行报告的集体讨论，而是盲目地抢占资源扩张市场；在各个经营环境中缺乏执行力度，导致成本费用极大超限；在资金的时间价值观念上，资金的成本、现金流观念不强；在财务风险意识上，风险意识淡薄，个别下属单位站在各自的立场，各行其是，为便于考核以致人为地造成预算松弛，通过故意高估资金使用计划进行虚报预算，使得资金预算计划与的资金的实际使用间出现不正常的差异，最终导致预算与实际脱节。 （二）融资手段单一

目前我国房地产企业特别是中小企业，融资方式单一，主要依靠银行的间接金融借贷，很难通过社会上发行债券、股票、所有权转让、个人直接渗透等融资平台进行低成本的融资，这样就会导致融资期限不合理，成本高，风险大，不利于房地产企业资金的有效运转。

（三）资金的管理模式落后

由于房地产企业项目多，许多项目投资回收期较长，再加上摊子较大，另外许多房地产企业一味的追求多元化经营。所以在

空间上难于管理；在时间上难于控制。如不能很好地控制项目工程款的成本与拨付时点以和银行账户分散以及账外资金循环现象。

（四）缺乏有效的资金使用监督机制

预算的计划与执行相脱节无人重视，资金的使用状况没有人进行定期与不定期的监督与审查，三大重要款项如应收、预付、其他应收款等往来账缺乏逐笔的跟踪与管理，并且也没有对上述资金的管理与个人的业绩挂钩，更没有相关的将惩罚制度，同时还缺乏好的激励模式来促进全体员工的积极性充分的发挥。总之缺乏资金的事前、事中、事后的全过程监督与管理。 三、针对房地产业目前资金管理上存在的问题而采取的优化措施

（一）优化资金预算考核

资金是企业运转的血液，贯穿了企业从投资、生产、销售、运营管理的全过程。所以集团就要对下属公司的资金进行按月考核，分资金收入和支出分别考核，如计划准确率超过一定比例，则扣减相应的考核分数。另外集团公司还要对下属公司的经营计划、投资计划、资金过剩时期还是资金短缺时期来平衡核定各下属公司资金需要量进行严格的审批，并对下属公司的日常现金流量的情况进行动态跟踪，同时对执行情况进行分析及时反馈，从而便于集团整体掌控资金需求现状，进而提前做好近期、中期的资金安排，使资金的全过程运行都有一个统筹安排。同时有必要

运用一些先进的预算方法：如零基预算法、弹性预算性等来提高资金预测的准确性。

（二）优化融资结构，拓宽融资渠道

对于房地产企业来说，融资是企业开拓市场、发展壮大的重要举措。所以集团公司要全面科学有效地分析资金总需求，正确地确定融资的成本、期限，额度，合理确定融资方式、融资时机、融资结构。同时还要根据ROE无差异分析法、资本成本比较分析法来决定项目融资方案。再根据市场导向，积极发展债市，摆脱以往的银行间接信贷方式，而要靠直接融资。另外还要正确理解国务院办公厅出台的“融十条”的精神，发展多层次资本市场，如通过发行企业债券、信托公司、民间借贷等合理合法的融资模式来吸收直接投资。房地产企业要充分利用社会各界资金平台，做好资金的融资活动，从而促进企业的营业效益与社会效应。 （三）优化资金管理模式，提高资金的使用率

房地产企业要想加强资金管理，有效合理地安排资金就必须有一个使得集团公司的现金流与开发项目规模、开发进度付款节点相精准匹配和衔接的资金管理模式。集团财务中心对各下属公司的资金要进行统一的调配，制定集团与下属公司的资金使用的职责权限及流程，重点监督下属公司大额支付行为，杜绝账外资金循环现象。另外下属公司的财务部门在审核资金支付时，除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外，还应按集团审批过的资金使用计划为控制依据，把好每一笔资金的使用，并

建立资金管控预案，当资金的使用超出范围与数额事会制动“报警”以提醒管理者们的注意，从而为过失的补救提供了时机，更堵塞了资金“跑冒滴漏”现象的发生。 （四）提高全员意识，优化监督机制

企业靠管理，管理靠大家，人的主观能动性是巨大的，所以提高各级管理者以及员工的能动性十分重要，让他们懂得树立全局观点。成立专人的资金管控小组，要充分利用资金的时间价值，尽可能少占用资金；在合理地扩大销售的同时，及时地督促应收帐款的回笼；同时还要加强其他应收应付帐款的管理。如及时掌握应付金额和已欠款的时间以及施工企业投标前、中标后提交足额的各项保证金管理等往来账问题。在保证公司信用的前提下，充分利用商业信用进行融资安排应付帐款，对另外房地产企业由于资金流动量大，所以应该建立有效的资金管控奖惩机制。如各下属公司的资金预算的执行情况进行以及资金的周转情况与下属公司的管理者及员工绩效考核钩，在确定各相关部门的关键绩效考核指标（KPI）时，不能只运用财务指标，还应该运用非财务性指标，应将超资金预算率、销售回笼款、去化率作为KPI考核的重要前提下，还应该考虑资金的总体流量，通过资金的实施情况与资金预算计划对比，作为奖惩和绩效考核的指标依据，让全体员工懂得资金管控全员参与，人人有责。 四、结束语

总之资金的运营从另一个方面反映了房地产企业的运行轨

迹，所以从经营、投资、筹资、融资等方面正确处理好资金的管控，在提高了资金的使用同时，更有效地优化了房地产企业的资源配置，最终使资金的有效管理促进房地产企业的健康稳定持续发展。

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