深圳地铁一期工程总结之机电维修篇

深圳地铁一期工程 机电设备维修

运营分公司维修工程部承担了地铁一期工程运营期间常规机电设备系统的日常维护运行、维修保养和事故抢修工作,其工作范围涵盖了信号系统、通信系统、供变电系统、接触网系统、低压动照系统、环控系统、给排水及水、气消防系统、屏蔽门系统、电梯电扶梯系统、EMCS(设备监控系统)、FAS(火灾报警系统)、SCADA(电力监控系统)、IT(信息技术)系统和房建、隧道、轨道系统，是地铁运营维护维修工作最繁忙的一个部门，直接担负着为地铁运营保驾护航的任务。

一、组织人员架构：维修工程部现员424人(含劳务工共16人)，设部领导4人，下辖一室四车间，即：综合技术室（21人）、机电车间（174人）、通号车间（90人）、工建车间（83人）和自动化车间（52人）,其组织结构见图1。

维修工程部在借鉴其他地铁公司经验的同时期，结合深圳地铁的实际情况,合理配置工种,科学组织工班模式,高效编排班组运作。尤其是在维修组织模式设置上，本着科学、高效、精简的原则，针对不同的设备系统和设施，采用不同的维修组织架构模式：

1.车站及延线常规机电设备系统管理方面，机电车间针对其量大、面广、系统多、相关联的特点，采用了“专业工程师技术组＋混合工班”的模式，即：由环控系统、给排水系统、水、气消防系统、电梯、电扶梯、屏蔽门、低压照明系统的技师和工人组成混合工种工班，分四个工区，在地铁延线统一管理上述机电系统设备；同时机电各专业工程师对相应的设备系统作技术支援。这种模式大大精简了维修组织架构，提高了维修效率,并在不断的培训和实际工作锻炼中，培养了工人一专多能。

2.对通讯信号等与行车直接相关，且专业性非常强的系统，通号车间采用了“专业工程师兼工班长的专业班组”模式，这种模式重点突出了技术保障和维修快速反应，保证第一时间对故障的妥善处理。

3.在机电、工建和自动化车间，针对专业工作量大，分工明确的设备系统和设施的维修维护，采用了“专业工程师技术组＋专业工班”的模式，如：机电车间的供变电专业、接触网专业；工建车间的隧道专业、房建专业、轨道专业；自动化车间的EMCS专业、FAS专业、SCADA专业、IT专业等采用的都是这种维修组织模式。这种模式突出的是维修维护工作的专业明确性，在工作中具有严格的分工和严密的组织性。

4.工建车间的设备检修还采用修、养分开的维修管理模式，日常巡查、养护（小修）以己有

图1 技术 组 6人 综合组6人 司机班7人 综合组9人 接触网工程师4人 变电工程师3人 环控工程师3人 屏蔽维修部经理：1人 副经理：2人 主任工程师：1人 综合技术室：15+6（劳务工） 机电车间：164+10（劳务工） 工建车间：83 自动化车间：52 通号车间：90主任：1人 副主任：1人 主任：1人 副主任：1人 主任：1人 主任：1人 副主任：1人 主任：1人 副主任：1人 给排水及消防工程师3人 门/电(扶)梯工程师低压照明工程师3人 综合组8人 房建工程师2人 隧道专工程师1人 轨道工程师2人 综合组5人 EMCS FAS 工程师5人 工程师2人 IT 工程师5人 SCADA 工程师2人 综合组12人 传输工班7人 无线工班8人 交换工班8人 通信工班8人 2人 EMCS FAS 工班11人 接触网工段（4个工班）33人 变电工段（6个工班）44人 工机电工段（4个工班）68房建工段（2个工班）17人 隧道工段（2个工班）17人 轨道工段（4个工班）35人 班7人 IT 工班8人 SCADA 车辆段工班7人 工班5人 车载工班9人 ATS 工班8人 正线工班21人 维修工班为主，大、中以外委为主。维修人员编制上，在保证生产骨干架构的情况下，聘用了30名短期合同工为辅工。此维修管理模式使车间的人员编制大大低于原设计标准，节约了运营成本，同时使现场维修人员搭配更加合理，分工更加明确，少了推诿扯皮现象，提高了工作实效。

二、维修部制度建设

为规范维修生产管理和维修操作，维修工程部在借鉴国内外其他地铁公司经验的基础上，结合深圳地铁的具体情况，从运营筹备阶段起就陆续开始制定生产管理类和技术类标准化文本，到2006年5月，共完成制度文本131个，其中制定《维修工程部生产组织程序》等生产管理类文本34个,内容包括行政、安全、质量、生产、技术、考勤考核、计划统计、材料、培训、财务报销在内的10个管理体系，使各项管理规范化、程序化、可追溯化；规范、规程、标准等技术类文本97个，基本上满足了维修生产管理和技术支持的需要。同时，维修工程部根据地铁运营以来的维修工作实践，针对已建制度在生产和管理中的表现出的漏洞和不足，并根据实际情况的变化，于2005年下半年开始至2006年5月对其中72文本进行了修改和补充完善，使各项制度更加符合实际需要。

三、充分运用维修生产管理平台EAM（资产管理系统）： 1．高效、完备的维修生产平台

深圳地铁作为一个典型的资产设备密集型企业，除地铁车辆外，还有完善的通信、信号、供电、环控、给排水、消防、屏蔽门、电扶梯、设备监控、火灾自动报警、电力监控、自动售检票等设备系统，设备的维护保养水平及设备良好的运行状态将是企业持续经营的生命线。

资产维护管理系统是深圳地铁设备系统管理的信息平台，系统涉及运营分公司45个业务流程、40大类数据，110张报表，采集了24万设备数据，1万条物资数据，它是高效率维修管理的重要手段。它实现了对设备资产生命周期的全过程管理，能在第一时间查询设备系统运营数据，同时在降低总体维修成本，提高设备资产利用率方面发挥着重要作用。

通过资产维护管理系统，维修工程部和车辆部建立了完善的设备台帐、故障体系、标准体系。维修管理流程可实现故障维修和计划维修的全过程管理，如:工单的生成、下达、执行、验收、关闭；可实现按专业、部门等多种条件导出相关的统计分析报表、图表；实现了在EAM系统中提出施工作业申请、审批施工作业计划，并进行请点、销点，实现了运营维

修管理电子化流程。

EAM系统的成功应用，为深圳地铁引进国外先进的管理理念；建立了物资管理、设备管理、维修管理、项目管理的管理模式；规划了整个地铁的数据资源；采集了大量的基础数据，建立了以流程为中心的运行体系，为深圳地铁构建了一个工作管理平台；通过资产管理系统摒弃了纸件管理方式，实现电子流程管理。使得深圳地铁生产物资管理及设备维修管理水平已达到国内同行业的领先水平。具体体现在：

（1）深圳地铁在不到半年的时间内完成了物资管理及设备管理两部分的实施工作，成功实现系统上线使用与地铁开通同步。这在国内外的地铁行业尚属首次。

（2）物资部门实现了对生产物资的管控一体化。从资金预算项目立项开始，到提报生产物资需求计划、产生采购计划、采购、入库、出库，全部在网上流程中实现。可实时了解资金的花费情况，并杜绝了无计划、超计划领用现象。

（3）车间材料管理系统的开发运用

由于地铁行业维修工作的特殊性，为了保证抢修及时性，每个维修车间甚至每个工班都备有一定的物资材料。这样，不仅物资部有仓库库存，每个车间班组也用仓库库存。EAM的D7I系统作为一款通用的资产管理软件，只能对对物资部的仓库管理，而对车间班组一级的物资库存领用台帐无法管理。车间班组的物资的库存领用台帐只能依靠手工帐来管理，这样不仅加大了车间班组材料员的工作量，增加了差错率，而且无法追踪领用物资的去向。

为了提高车间材料管理水平，维修工程部自动化车间组织人员开发“车间材料管理系统”。“车间材料管理系统”作为D7I系统有益补充，能对D7I系统无法管理的车间物资库存，物资领用发放、班组个人台帐、材料消耗等做出有效管理。

“车间材料管理系统”已在维修工程部自动化投入使用，并在维修工程部其它车间推广实施中。“车间材料管理系统”的推广使用，不仅仅能提高车间班组物资管理水平，也使分公司的物资管理工作从需求---采购----出库-----领用----消耗真正形成一个闭环管理。

（4）实现了设备管理的信息化。通过完善的设备台帐及设备层次结构树，可方便地查询出设备的维修记录和设备的移动历史，在上线初期即实现录入设备台帐达20余万条。

（5）维修活动管理的信息化和标准化。

通过EAM系统，我们的维修活动的管理实现了信息化和标准化。在故障体系应用中，我们对维修预算的执行情况，运行和维修成本，设备运行数据，设备系统故障原因和维修工时消耗等都有了详细的统计分析，这既提高了维修工作的条理性，也便于系统技术人员对故障

从点到面进行分析、总结，商讨维修对策，优化设备运行状态与维修管理模式。到目前，故障维修和抢修工作均已纳入资产管理系统的全程管理当中。

同时，根据实际情况，针对重新修定后的规范标准，重新整理了系统中的修程，保证系统中修程与所有现行规范和标准中修程完全一致。将运营维修工作中的所有计划维修全部纳入EAM系统，由系统自动生成和释放每时间段的维修计划，保证了计划维修更加合理和有条不紊的开展。

（6）办公物资的管理也逐步纳入到资产设备管理系统中来，规范办公资产管理，实现了办公资产信息的共享，为生产部门以及相关部门提供及时准确的库存信息，建立合理的库存控制水平，减少库存资金的占用。 2．轨行区施工作业管理系统的充分运用

维修工作实现了从提出施工作业申请、审批施工作业计划、请点、销点的电子流程管理，极大提高了作业的安全性和组织的严密性、高效性。同时完成轨行区作业管理电子流程服务器的双服务器备份，提高系统的可靠性；增强了对施工计划数据录入的合理性、完整性检验。作业的申报、审核时间压缩1天以内，实现了行车通告和作业令的无纸化和实时查询，将作业请点时间控制在10分钟以内，为了轨行区作业争取了更多的时间。 3．建立维修案例管理系统

为了总结维修实践中维修工作的经验和教训，深圳地铁在资产管理系统中自主开发了维修案例管理系统，并将实际维修工作中出现的事故及维修过程做成典型案例。通过这些典型案例培训维修人员，起到了举一反三的作用；同时还为大家进行查询、总结、分析、交流等提供了宝贵的素材。到目前已编辑录入典型案例近410余篇。

四、维修生产组织：

维修工程部的生产组织工作是根据《维修工程部生产组织程序》的规定严格执行的。它严格规定了维修工程部的工作范围、维修工作执行标准、生产管理组织原则和生产组织程序，保障了地铁机电设备系统的运行和维修工作顺利开展。 1 检修计划管理。

1.1 计划性检修：指为了防止设备性能及精度劣化或降低，根据设备运转的周期和季节性等特点，按预先制定的设备检修周期与工作内容、技术要求和计划所进行的维修作业。对于计划性检修必须制定相应的年度检修计划、月度检修计划和周检修计划，并根据计划进行安排

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/gst7.html