国内外大企业并购重组对我国石油企业的借鉴分析

并购

理论探讨

国内外大企业并购重组

对我国石油企业的借鉴分析

●刘

畅

（北京交通大学经济管理学院，北京１０００４４）

［关键词］国内外大企业；石油企业；并购重组；强强联合

［摘要］通过对国内外大企业并购重组几种典型案例的分析，指出国内外大企

业在成功并购重组中都具有很强的目的性，如企业的战略转移、低成本扩张、专业化和优势互补。强调这些典型案例对石油化工企业的并购重组有一定的借鉴意义，应鼓励优秀企业间的“强强联合”，可以做到优势互补，资源共享，降低生产经营成本，扩大企业生产规模，增强企业的国际竞争力。

［文献标识码］Ａ［文章编号］１００９－００６１（２００６）１１－０１２４－０３

企业并购重组是企业调整改造的一种重要形式，是石油企业寻求更大发展的必然要求，也是当前石油企业的一项重要任务。近几年来，国外的许多大型石油企业纷纷掀起并购重组浪潮，例如雪佛龙公司与英荷壳牌公司欧洲业务的联合，英国石油公司与阿莫科合并成立英国石油———阿莫科公司，埃克—莫比尔公森也宣布与莫比尔合并成立埃克森——

司。“知己知彼，方能百战不殆”，研究国内外大企业并购重组的典型案例，从中找出规律性的东西，对于当前石油企业调整改造中瞄准国内外大企业实施引进及与本地企业相互并购都具有重要的借鉴意义。

一、以美国通用电气和菲利普 莫里斯

为代表的战略转移型

美国通用电器公司是通过资产重组成功实现企业战略转移的典型。通用电气在２０世纪八十年代业务面已经扩展到了航空航天、医疗器械、工程塑料、家用电气、照相器材、原子能、金融等十个产业十万余种产品。由于产品结构庞杂，组织臃肿，丧失了灵活敏感的反应机制，其７５％以上的产品遭到来自国际市场的巨大竞争压力，不少产品的市场被日本和欧洲企业占领。为了企业生存，他们做出“集中力量夺取具有成长潜力市场的领先地位”的战略决策，要求通用公司所经营的每一种产品都必须在世界市场上达到第一、第二的地位，将企业的全部资源集中于至关重要的产业业务方面。为此，该公司关闭了不少

无发展前途的生产线，两年内就出售了１５０家子公司和分公司，涉及金额４９亿美元，然后用出售转让的项目资金并购了３００多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。近年来，通用电气公司的营业收入每年递增约１００亿美元，税后利润每年递增约１０亿美元，总资产每年递增约５００亿美元，在全球５００强中的地位稳步递升。据《财富》杂志公布的１９９９年全球企业５００强排行榜，通用电气公司以年营业收入１１１６．３亿美元位居第九，而按税后利润和市场价值计算，通用电气公司居全球５００强之首。

以生产“万宝路”香烟而著名的菲利普 莫里斯公司，从２０世纪六十年代起就意识到香烟市场将会逐步萎缩，所以有意识地将从香烟生产上获得的利润进行转移，兼并重组了一系列食品企业。该公司于１９６９年购买了“米勒”啤酒品牌，１９８７年购买了“麦氏”咖啡品牌，１９８８年购买了“卡夫”品牌，这些购牌活动都是伴随企业并购而实现的。其基本的战略目标就是要在２０世纪末，将公司转变为以食品为主的公司，而不是一个附带生产食品的烟草公司。现今，该公司堪称世界最大的烟草、食品制造商，而香烟的收入只占公司总收入的２０％。美国《金融世界》研究的２８２个最有影响力的品牌中，该公司就占有１０个，成功地实现了战略转移。

上述典型案例表明，随着企业竞争的日益激

［作者简介］刘畅（１９８２－），硕士研究生，研究方向：企业兼并与重组。

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烈，出于战略转移而发生的企业兼并越来越多。值得注意的是，这种兼并重组为我们承接国际产业转移创造了条件。如美国经济已从工业经济向信息经济、服务经济和智能经济过渡，未来美国有可能将汽车、石油、电子、纺织、服装、农产品和食品加工逐步转让，而集中投资高科技通讯和信息产业，以及包括资本经营在内的金融、保险、法律、资产管理等咨询服务业，以此保持美国的竞争能力和综合实力。我国的产业结构与发达国家的产业结构相比还存在着相当的差距，他们要舍弃和卖出的可能正是我国所需要的，他们的夕阳产业或许在我国可能是朝阳产业。当前我们的石油企业应当抓住他们战略转移和产业升级的机会，合理地引进我们所需要的资金和技术装备，推进资产重组，调整和优化产业结构。二、以中国海尔和海信为代表的低成本扩张型海尔集团是成功实施低成本扩张策略的典范。他们称之为“休克鱼”。所谓“休克鱼”就是那种硬件比较好，但软件不行，管理不行的企业。海尔集团先后兼并了１８家企业，总资产已突破１００亿元，销售收入超过４００亿元，成为中国家电企业的排头兵。海尔集团吃“休克鱼”有三种形式：一是全额资金购买、全盘改造，如１９８８年、１９９１年用整体兼并方式，兼并青岛电镀厂和青岛空调器厂。二是投入部分资金、输入管理模式。如１９９２年通过收购控股公司的

个控股公司和若干参股公司的跨地区、跨行业的集团公司，企业净资产由１亿元增长到５亿元，以不足２亿元的资产，控制和支配了２５亿元资产的有效运营。

埃克森石油公司与莫比尔石油公司合并每年可节约成本２８亿美元

。

上述典型案例表明，资本运营有多种方式，各种方式的成本也不一样。整体式承担债务及对方企业退休职工的资本运营方式成本很高，弄不好会拖杠杆兼并则成本很低，甚垮母体企业，而控股兼并、

至对母体企业的现金流量没有影响。当有多种资本运营方式可供选择时，石油企业一定要选择成本较低、效率较高的方式，像海尔、海信那样娴熟自如地运用低成本扩张策略，使得投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越来越多，低成本扩张的速度越来越快。

三、以美国百事可乐和中国深圳万科

为代表的专业化型

２０世纪末期，西方企业开始从多元化向一体化

经营迈进，在追求公司规模的同时，追求专业化，专“核心竞争力”，将精注于自己最擅长的领域，注重

力集中于发展自身的强项业务，为实施长远发展战略做准备。如百事可乐公司原是饮料、饭店、快餐三位一体，他们最后决定放弃两项，突出经营重点，集中核心力量在饮料市场与老对手可口可乐竞争。而著名的通用汽车公司则毅然舍弃了成功经营的电脑服务公司，以集中发展汽车生产。通过多元化发展起来的深圳万科集团，较早地意识到随着公司规模的扩大，多元化的业务构架已不再适合公司的进一步发展，自１９９２年起，就逐步以房地产为核心业务，大刀阔斧地对其他非核心业务进行方向调整和资产重组，将部分经营较好、较有潜力但投入较大的企业进行出售，将部分企业进行股份制改造，使其独立发展。公司内部相关联的盈利部分进行了合并，以降低管理成本，提高资金利用率和企业竞争力。资本集中加上合适的市场定位，使万科集团的主业———房地产业的利润在公司利润总额中的比重不断加大，成功实现了多元化向以核心业务为主导的专业化的过渡。

目前国际上大的跨国石油公司亦将其经营战线收缩以体现出企业对核心能力的追求。如阿莫科公司１９９５年放弃了汽车俱乐部

信用卡业务，集

中力量开发炼厂维修、荷兰天然气存储等项目，努力保持自己在勘探、开发、石化产品生产等方面的核心能力。德士古公司１９９３年将化工子公司全部

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６０％的股权，就达到了对武汉蓝波希岛公司的控股

兼并，盘活了３１亿元资产。三是不花一分钱，利用无形资产。如１９９７年，兼并爱德电器集团洗衣机厂，将

其原来的债务剥离，由爱德电器集团承债，对剩余的有效资产由海尔以控股的２９２８万元作为向爱德海尔电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，以海尔股份所分得的利润分三年等额偿还，实现了对顺德海尔电器有限公司６０％的控股。其实质是海尔通过向被兼并方借入资本，实现控股。海尔对广东爱德的兼并方式是国际上杠杆兼并这一现代方式的成功运用。类似地，１９９７年７月在兼并莱阳电熨斗厂时，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东，控股

５５％，不仅如此，海尔集团还将提取销售收入总额的５％作为使用海尔这一驰名商标的商标费用。

海信集团也是采用低成本扩张策略进行资本运营的高手。从以国有资产无偿划拨方式兼并青州变压器厂，到用债权转股权方式兼并山东电讯四厂，再到控股兼并淄博电视机厂和贵阳华日电器有限公司，都是低成本、高效率扩张的典型手法。其结果，海信集团在短时期内发展成为拥有７个全资子公司，８

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卖掉，莫比尔公司甚至放弃了经营百货零售业务的蒙哥马利集团公司。石油企业的专业化转变有助于保持企业优势产品的市场竞争力。

上述典型号案例表明，由于科学技术的日新月异，企业已不可能在各个领域都取得竞争优势，必须专注于自己最擅长的领域。正如美国哈佛商学院教授迈克尔 波特指出的，在来自外部的竞争越来越激烈的情况下，一个公司在一个领域内与对手相抗衡已十分困难，更谈不上全方位竞争。大的石油公司今后要取得成功，就必须放弃许多与公司的主导部门无关的业务，采取集中化而不是多样化的经营战略。企业购并的大忌是不相关购并，盲目地扩大经营范围，发展一些自己并不熟悉的产业，这样不仅不能实现多元化经营，反而会将企业的传统优势丧失殆尽。我国过去“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区产业结构已带给我们惨痛的教训。韩国的现代、大宇都是依靠政府扶植起来的“从芯片到轮船”都生产的“恐龙”企业，由于跨行业购并、联合过度，被关联企业拖跨，最终为市场所淘汰。

四、以美国摩根大通公司和中国上海宝钢

为代表的优势互补型

美国第三大银行大通曼哈顿银行擅长的是银行的业务，但投资银行的业务却相形见绌。而美国第五大银行Ｊ Ｐ摩根银行在全球影响较大，在投资银行业务方面尤为专长。２０００年大通曼哈顿银行宣布将以３３２亿美元的价格购并美国第五大银行Ｊ Ｐ摩根 公司，成立ＪＰ摩根大通银行，资产总额超过６６００亿美元，是美国金融行业迄今最大的兼并案之一。

这一购并是强势企业的优势互补，大大提高了摩根大通的竞争力，特别是扩大了在欧洲的业务和影响，两家银行合并后可以节省大量的经营成本。再如德国戴姆勒—奔驰公司与美国克莱斯勒公司的合并，二者各具优势，各自拥有自己的世界级品牌，分别在欧洲和美国市场上占有较大份额，但一直受到来自同行业其他企业强有力竞争，难有较大发展。二者合并以后，共同开发新产品，在欧洲和美洲扩大销售，从而大大增强了市场份额。

我国宝钢、上海冶金、梅山三家钢铁企业联合组建的上海宝钢集团公司也属优势互补型的兼并，合并后该公司拥有净资产７０４．６亿元，其固定资产占

全国钢铁企业的近２０％，被誉为中国钢铁的“航母”。原宝钢公司的产品以高档次的薄板，无缝钢管为主，高效率、大批量。原上海冶金公司可以生产全国多规７０％以上，共１１００多个品种的钢材，以多品种、格的普钢、特钢见长。三家公司联合后，可以发挥各自企业的科研、技术、人才和产品优势，在优化工艺结构的基础上提高质量、增加品种，把上海建成我国钢铁工业新工艺、新技术、新材料和新产品开发的主要基地。

英国石油阿莫科公司计划以２８３亿美元收购阿科公司，这一举措将使公司的经济实力大大提高，成为与壳牌、埃克森———莫比尔实力相当的世界最大的三大石油公司之一。西方石油公司于２０００年４月完成对阿科长滩公司收购。美国德士古公司与ＩＢＭ的全球服务公司组成战略联盟，ＩＢＭ将为德士古公司遍布于全世界３０多个地区的５５０个服务器提供远程支持，帮助德士古公司实施电子商务和信息技术的战略。雪佛龙与德士古的并购案以３６０亿美元的价格成为２０００年全球第７大并购案。石油公司的强强联合增强了跨国石油公司的竞争力。

上述典型案例表明，在双方都拥有雄厚的经济实力的情况下进行兼并重组，双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势的汇合和互补，使得合并后的企业具有更强的竞争能力和垄断地位。２０世纪九十年代以来，西方企业购并更多的是考虑企业间各自原有优势的结合与互补，以达到信息、技市场与人力资本的共享，降低生产经营成术，资金、

本，扩大生产规模，增强企业的国际竞争力的目的。我们应该摒弃以往那种购并只能是好企业购并坏企业的观念，鼓励企业之间进行优势互补型的“强强联合”。在我国，一些优秀的企业往往迫于政府的压力，非自愿地兼并一些濒临倒闭的企业，其结果非但不是好企业将坏企业救活，而是坏企业将好企业拖垮。因此，对于我国石油企业，应该鼓励优秀企业之间的“强强联合”，优势互补，从而营造出一批我国自己的超级“航母”，实施我国的大石油企业集团战略，实现向世界进军的宏伟目标。

［责任编辑：周一鸣］

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