项目管理案例

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第一章案例

案例1：一家非赢利组织

当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（Beth Smith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（Rosemary Olsen）和史蒂夫·安德鲁（

Steve Andrews）。贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场

的需求却一直在增加。我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。”

“我们必须建立一个筹集资金的项目。”罗斯玛丽响应道。

史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？” “他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。”贝斯回答。 “我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。

“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。” “我们除了钱还需要很多东西。我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。”史蒂夫说。

“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。

“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。”贝斯说道。罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。”

“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。”

罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。我们可以想尽所有办法。”

“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。”

案例习题

1. 已识别的需求是什么？ 2. 项目目标是什么？

3. 如果有的话，应当从事的有关项目应具备什么样的假定条件？ 4. 项目牵涉到的风险是什么？

第二章案例研究

案例1：一家中型医药公司

詹妮弗·切尔德斯（Jennifer Chids）是一家中型医药公司的所有者、总裁。在10月份的一次人事会议上，她告诉公司的经理们，公司年利润将超过预计的20万美元。她想投资公司内部的项目，通过投资得到额外的利润，并使公司增加销售或降低成本。她要求三名主管经理合作建立一份有关潜在项目的并按重点排列的一览表，然后找她，向她“推销”其想法。她明确告知他们，不应当假定资金在三个人中均等地分配。她也说明如果项目合适的话，她愿意把所有的资金都只投入到一个项目中去。

朱丽·陈（Julie Chen）,产品开发经理，她的部门已有一级科学家正在研制一种新处方的药物。这项研制任务已经大大超出预计的成本。令她焦虑的是，其他较大的公司也正在研制类似的药物，那些公司有可能会首先把产品推向市场，而她的团队至今还没有做出重大的突破，进行过的一些测试并没有收到预期的效果。她知道这是一个有风险的项目，但是她觉得现在还不应当停下来。朱丽认为，公司的长期发展依赖于这种新的药物，它能够销往全世界。她尽量在人事会议上对这个开发项目的进展表现出乐观的态度，但是她知道詹妮弗已经变得没有耐心了。她的同事也认为，在最初的测试失败后，她就应当结束这个项目了。朱丽想要追加资金来加速项目的发展，她想从其他较大的公司雇用德高望重的科学家，并且再购买一些先进的实验仪器。

泰勒·里普根（Tyler Ripken），生产经理，已经来公司6个月了，他的早期观察结果是生产线效率非常低下。他认为这是计划不周的结果，因为随着公司的成长，近几年来增加了许多工厂。泰勒认为应当组成几个职能团队，进行优化工厂内的设备布局工作。他认为这样可以在降低成本的同时，提高工厂的生产能力。当泰勒把这个主意说给他的主管听时，他们提醒他，当詹妮弗的父亲经营企业时，詹妮弗就在主管生产，正是她负责目前工厂布局的设计。他们提醒泰勒，詹妮弗并不热衷于采用职能团队的方式。她认为生产职员是按劳付酬的，同样，她希望经理们能够提出并执行新的思想。

杰夫·马修斯（Jeff Matthews），执行经理，负责公司的计算机信息系统和会计工作。杰弗认为公司的计算机系统过时了，在企业发展中，旧的计算机设备无法处理大宗的交易。他认为一套新的计算机系统能够更好的追踪客户订货，减少客户的不满、报怨，更及时发送发票，提高现金流量。杰弗手下的雇员们嘲笑他们那已经过进的计算机，并给杰夫施加压力，让他购买新的设备。而詹妮弗过去曾对杰夫说过，她对那种只为了跟上最新的设备潮流而把钱花在新计算机上的举动不感兴趣，特别是在当前系统正常工作的情况下。她建议杰夫调查一下是否可以雇用外部服务，来做完工作并设法减少她自己的职员。杰夫却想用今年超出的利润购买新的计算机，并雇用计算机编制人员升级将在新的计算机上运行的软件。他觉得此举将会产生效益。

在詹妮弗的10月人事会议后，乔·桑切斯（Joe Sanchez），销售经理，走进詹妮弗的办公室，他说虽然他没被要求为额外的利润提出项目建议，但他的感想是，应当忘掉这个无意义的项目，而只要给他一笔更大的预算，再多雇用一些销售代表就可以了，“这将比任

何方式都更快地增加销售量。”乔告诉她，“况且，如果是你父亲，他肯定会这么做！”乔与其他三名按重点建立项目次序的经理意见不一致，他希望如果詹妮弗看到这种缺乏一致意见的状况之后，能够决定给他资金去雇用一些销售代表。

案例习题：

1、詹妮弗该怎样进行项目决策的？最终决策会怎样做出?最终决策会是什么? 2、詹妮弗是要求别人以申请书的方式提出意见的吗？

3、你认为詹妮应怎样处理这20万美元？解释你的答案，并注意朱丽、泰勒、杰夫和乔的关注点和立场。

第三章案例研究

案例 1 医疗信息系统

玛吉·普里斯曼（Maggie Pressman）、保罗·戈德伯格（Paul Goldberg）和史蒂夫·扬布拉德（Steve Youngblood）是一家咨询公司的合伙人，该公司专门给医生设计和安装计算机信息系统。这些系统通常具备处理记录、处方、账单和医疗保险的功能。有时，医生（客户）想把他自己的一套人工系统计算机化；有时，也可能是他们目前的计算机系统，需要升级换代。

一般来说，咨询公司会购买必要的硬件和一些软件包，然后加入他们自己的定制软件，以满足医生的具体要求，并且负责安装集成系统。他们也向医生办公室的工作人员提供培训。这些项目的成本大都在 10 000~40 000 美元之间，依所需硬件的数量而异。大部分医生愿意花这笔钱，而不愿再雇用工作人员以跟上日益增加的日常文书工作。

豪泽（Houser）医生是保罗的客户之一，她放弃了自己的业务，加人了一个大型的地区性医院。这个组织拥有遍布全区的六个办事处，平均每个办事处有八名医生，其中两个办事处还各包括一间药店。该组织雇用了 200 人。豪泽医生与保罗联系，问他是否对此项目感兴趣（即为整个地区的医院的信息系统升级），是否想提交申请书。项目包括把六个办事处和两间药店整合成一个系统。该组织最后将雇用一名独立的信息系统人员来监管整个系统的运行。目前每个办事处都有其各自的系统。

豪泽医生告诉保罗，别的医生也有曾为大咨询公司工作的患者，他们也想做这项工作。她说，在采购经理的帮助下，来自六个办事处和两间药店的代表们已经开始准备需求建议书了。申请书在两周内就能完成。需求建议书在两周前就已经发布给大咨询公司了，他们已开始准备申请书了。采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到需求建议书的原因。她告诉保罗，她很抱歉无法告诉他更多的信息，但是她并没有像其他医生那样，在需求建议书发布之前与就职于大咨询公司的患者交换过看法。豪泽医生说，如果保罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份需求建议书。“当然了，” 保罗说，“ 我今天下午就来取!”他问她是否知道该医院已经投在项目上的金额，但是她说不知道。保罗取回了需求建议书，并给玛吉和史蒂夫做了几份拷贝。当他们会面时，保罗显得很看重这次机会。“ 如果我们能做这个项目，它将把我们带入一个崭新的商业舞台!”保罗对他们说，“ 这可是我们一直在等待的突破机会。” 他喊道。玛吉抱怨道：“ 这事儿来得可真不是时候，我正在为其他医生做另外三个项目，他们都在催我早点完工。事实上，他们中有一个还不是很满意。他说，如果我在两周内完不成项目，他就不需要它了，并且再也不会把我们推荐给别的医生。我一天要工作 16 个小时来赶工期，我快支撑不住了。我同意你的说法，保罗，它是一个大好机会，但我恐怕腾不出时间帮助你准备申请书了。”

史蒂夫大声提出质疑：“ 准备申请书是一回事，但是我们能做好这个项目吗?我认为我们三个人做这个项目各有所长，但是这个项目确实太大了，况且，我们还有其他的客户。”保罗回答道：“ 我们可以多雇几个人。我有几个朋友想做兼职。我们能做它!如果我们不做这样的项目，我们将一直是个小公司。我们每天工作 12 个小时，只为了那点儿微薄的利

润。这些为个体诊所而做的小活，不可能永远都有的做。总有一天他们全部计算机化了，我们也就没事可做了。我们只是提出申请书，会有什么损失呢?如果我们不提交申请书，我们永远不会有发展!”

案例问题

1．为什么这个团队没有与大咨询公司同时接到需求建议书? 2．为什么这个团队会被考虑作为提交申请书的候选人?

3．制定一个是否投标决策的清单来帮助确定他们是否应该提交一份申请书。 4．玛吉、保罗、史蒂夫应当怎样做?说明一下每个人的想法。

4．通过活动列表，设计一个网络图（用节点表示活动的形式）来表示所有活动的相互联系。

案例问题2

1．给出每个活动的工期估计。

2．设一个开始时间为0（1月1日）、完成时间为180天（6月15日）的项目，计算ES、EF、LS、LF，以及每项活动总时差（注意：如果你在项目计划表中计算总的负时差，在这时，不要对任何工期估计或整个网络做任何修改。这将在第7章中介绍。）

3．确认关键路径并且识别组成关键路径的活动。 4．为每个活动做出成本估计，确定整个项目的预算。案例问题3

1．如果你在第6 章中计算的进度有负时差，你就需要重新审视计划并修改进程，消除所有的负时差，同时也要相应地修改对每项活动的成本估计，并计算修改后的项目的总预算。如果你在第6 章中计算的进程没有负时差，那么进行第2 条。

2．假定现在是3 月31 日，制定一份截止到今天的已完成的活动的列表，包括实际完成的数据和每一个已完成活动的实际花费。

3．设定一个至少影响两个活动的问题场景，而这些活动是计划在4 月1 日到6 月30 日完成。

4．以实际完成时间为基础，并为在第2 条中确定的延迟问题设定时间计划，接着对计划进行必要的审视（包括工期和成本估计），然后是时间设定和执行计划，直到负时差被完全消除。

案例问题4

应用已经根据 7 章被修改的减少了所有负时差的计划表（如果你没有任何要减少的负时差，那么应用6 章的计划表），以及第5 章的责任矩阵，设计：

1．一个计划资源应用图（见PPT 课件）；

2．按照最早开始时间进行进度安排，为每个资源制定资源轮廓图（见PPT 课件）。案例问题5

1．从第7章的第2题，你已得知了完成活动的实际成本。现在截止到3月31日，每个活动实际成本都有了增长包括承付成本），而这些活动在进度计划中仍然没有完成。为每个截止到3月31日而没有完成活动估计当前的工作绩效。

2．利用第7章第1题的计划、进度计划和成本估计，以表格的形式准备项目成本预算（图表和ppt相类似），以及以图的形式显示项目的累计预算成本（CBC）统计线（图表和ppt相类似）。

3．利用上面第1题的实际成本数据（截止到3月31日），以期间表格的形式显示实际成本（图表和ppt相类似），并把上面第2题的累计预算成本曲线加入到累计实际成本（CAC）中去（图表和ppt相类似）

4．利用上面第1题的当前完成数据（截止到3月31日），以期间表格的形式显示累计盈余量（CEV）（图表和ppt相类似），并把累计盈余量曲线加入到累计预算成本和累计实际

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成本的图表（图表和ppt相类似）中去。

5．截止到3月31日，计算工程的以下数据：成本绩效指数（CPl）变动成本（CV）预计完工成本（FCAC）

6．在第5题中，如果预计完工成本超过了项目的总预算成本（TBC），那么，你的团队对于如何减少正在进行中的活动或者那些还没开始的活动成本，能够提出什么建议，使得预测完工成本保持在总预算成本范围之内。

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第10-13章案例分析

案例1 Codeword公司

Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1 000万—5 000万美元，期限是1-3年不等，Codeword公司能同时开展6-12个项目，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人全职参与一个项目的工作，有些则同时在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。

杰克?科瓦尔斯基（Jack Kowalski）已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后，一直做到高级电气工程师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，Codeword公司获得一个1 500万美元的合同，为一种新型飞机设计。制造先进的电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，让他负责这一项目。

杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分配合适的人员，于是该经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德?布赖森，是从公司的竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有20年的工作经验，她的薪水标准很高，要比杰克高。她被委派到杰克的项目中，专任高级电气工程师。

杰克对阿尔弗雷德的工作给予特别的关注，并提出与她会谈，讨论她的设计方法。然而这些会谈几乎全由杰克一个人说，他建议怎样设计，完全不理会她的说法。

最后阿尔弗雷德质问，为什么他检查她工作的时问要比检查项目中其他工程师的时间多得多。他回答说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其他项目上一起工作过。你是新来的，我想让你了解我们这里的工作方法，这也许会与你以前雇主的工作方法不大一样。

另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新性设计方案，可以使系统成本降低。杰克告诉她：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程没计工作。”

丹尼斯?弗里曼是另一位分配到项目中工作的工程师，他认识杰克已经6年了。在与丹尼斯?弗里曼的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。另外，对于电子设计，我忘记得比他知道得还多，他的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程经理反应这一情况，她要早知道这个样子，决不会来Codeword公司工作。

案例问题

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1．你认为杰克能够胜任项目经理吗?说明原因。杰克本应为这一新岗位做哪些准备工作?

2．杰克与阿尔弗雷德交往过程中的主要问题是什么?

3，为什么阿尔弗雷德没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法?如果阿尔弗雷德与杰克直截了当地讨论，杰克会怎样反应?

4．电气工程经理对这情况的反应将会是什么?他应当做些什么?

案例2 RD处理有限公司

RD处理有限公司是一家为当地其他公司提供数据处理服务的公司。它从事这项业务至今已有20年，拥有90多个员工。60个员在Big Tower大楼工作，这座大楼位于一个大城市近郊的商业区，其中有40个员工在第5层工作。公司在最近12年里一直租用这层楼。其他20个员工在第9层工作，这是公司发展后才附加租用的场所。这两个办公区的成员常在大楼的餐厅里见面，但相互都不很熟悉。6个月前，一家类似的公司DataHelps的所有者决定退休，RD处理公司收购了这家公司。这家公司从事这种业务已经10多年了，有30个员工，它的办公地点在该市的另一边一个叫Green Valley的商业大楼里。

最近，在Big Tower大厦旁，落成了一座新办公大楼，Big TowerⅡ。RD处理公司老板玛丽亚·阿洛玛有意在Big TowerⅡ里租一层，这样的话，就有足够的空间让90个员工集中在一起工作，并且还能给发展扩大留下空间。

玛丽亚从目前的3个办公地点各选1个人，组成一个3人项目团队，对新大楼空间进行办公布局设计。在第5层工作的克里斯蒂娜·林（Christina Lin）是业务主管，为公司工作18年了。在第7层工作的杰西卡·塔拉斯科（Jessica Tarasco）是公司的计算机专家，为公司服务了5年。沙伦·内斯比特（Sharon Nesbitt）是在Green Valley工作的一个数据处理员，在Data Helps公司10年前创业时就为它工作了。

这个项目团队在Big Tower大楼5层公司的会议室里举行第一次会议。沙伦迟到了。这是她第二次来Big Tower大楼，交通状况比她预计的坏得多。克里斯蒂娜首先说道：“我非常了解我们的工作流程和制约因素，并且已想好了怎样布置我们的新办公区。” “我们确实打算搬进这个新的办公区里吗?”沙伦问道。克里斯蒂娜态度恶劣地回答说：“是的。”

杰西卡说：“我的邻居跟我说，他的公司进行了同样的合并，他们对所有员工做了调查，询问他们的想法，也许我们也应当那么做。”

克里斯蒂娜说道：“没必要那样浪费时间，我在这儿已多年了，知道该怎么做。” 杰西卡说：“我想你没错。”

克里斯蒂娜接着说：“现在开始工作吧。我建议??”

沙伦打断了她的话：“合并?你是说合并吗?那不是说我们要进行裁员吗?是这么回事吗?在RD处理公司收购Date Helps时就听到关于解雇的传言了。” 克里斯蒂娜斥责道：“荒谬!”

杰西卡问道：“解雇?真的?凭计算机能力，他们决不会解雇我。他们太需要我了。再说，我能在一分钟内找到另一份工作。”

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克里斯蒂娜打断了她说：“我们偏离主题了，开始工作吧。要不我们这一整天都要在这儿争论了。”

沙伦又说道：“等一下。我们有一些比这愚蠢的办公设计重要得多的问题!我告诉你，Green Valley大楼里没人愿意搬到新楼里。我们喜欢现在的地方，我们可以在午餐时逛商场，员工们的孩子就在附近街上的托儿所里。要是搬过来，每天上、下班需多花半小时。人们在6点托儿所关门前也到不了那儿。我认为在进行办公布局设计时，首先需要解决许多其他问题。没有其他方法吗?” 杰西卡说：“我无所谓。”

克里斯蒂娜叹息一声，有些沮丧。她很实际地说：“你们把事情复杂化了。现在，能不能让我们开始进行办公布局设计?这不是我们要做的事吗?” 案例问题

1．为什么玛丽亚想搬进新的办公楼里? 2．这个搬迁的有利和不利之处是什么?

3．克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦是一个有效的团队吗?说明原因。 4．克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦本可以怎样做? 5．提出一些建议，使这个团队能更有效地工作。案例3 办公室沟通

凯茜·布福德（CathyBuford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术上很复杂的项目。乔·杰克逊（JoeJackson）是一位分派到她的设计团队里的工程师。

一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午9点半，她正埋头工作。

“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗?你知道，我今年志愿做教练。” “噢，乔，我实在太忙了。”

接着，乔就在凯茜的办公室里坐了下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。” 凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊?我猜是这样的。我工作太忙了。”

乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”

凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视别技术?可能是??”

乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不要被雨浇散了。” 凯茜接着说：“这些技术的一些好处是??”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为?”

乔回答道：‘‘噢，不，它们不适用。相信我。除非客户是一个水平较低的家伙，这还将增加项目的成本。”

凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能帮他省钱并减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”